Gruppi hotel: quando generano valore e quando comprimono disponibilità e margini

I gruppi possono essere una componente molto interessante della domanda di un hotel, perché permettono di acquisire molte room night con una singola trattativa, possono creare una base di occupazione con largo anticipo e, in alcuni casi, generano ricavi aggiuntivi attraverso ristorazione, sale, parcheggio e altri servizi.

Il volume, però, non coincide automaticamente con il valore. Per capire quale spazio assegnare ai gruppi bisogna inserirli nella più ampia segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix, valutando non soltanto quante camere possano occupare, ma in quali periodi, a quali tariffe, con quali condizioni e rispetto a quale domanda alternativa.

È uno dei passaggi attraverso cui prende forma il futuro sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità. Scegliere i segmenti da sviluppare significa infatti decidere quali tipologie di domanda utilizzare per costruire occupazione e quali condizioni siano compatibili con gli obiettivi economici della struttura.

Un gruppo può essere estremamente conveniente quando occupa camere che avrebbero avuto una probabilità limitata di essere vendute, ma può diventare penalizzante se blocca gran parte dell’inventario in date nelle quali l’hotel avrebbe potuto acquisire domanda individuale a tariffe superiori.

La domanda corretta, quindi, non è semplicemente “quante camere porta questo gruppo?”, ma “quanto valore genera rispetto alla capacità che impegna e alle alternative che l’hotel rinuncia eventualmente ad accettare?”.

Quando i gruppi possono diventare un segmento strategico per l’hotel

La domanda gruppi non è un segmento omogeneo. Due richieste con lo stesso numero di camere possono avere caratteristiche economiche completamente differenti per motivazione del viaggio, calendario, durata del soggiorno, servizi utilizzati, intermediari coinvolti e comportamento di prenotazione.

Prima ancora di parlare di tariffe gruppi, occorre quindi capire quale tipo di domanda si vuole attrarre e quale funzione deve svolgere all’interno dell’hotel.

Non tutti i gruppi generano la stessa domanda

Un gruppo leisure organizzato da un tour operator non ha necessariamente le stesse caratteristiche di una squadra sportiva, di una scolaresca, di un’associazione, di un gruppo religioso o di un gruppo corporate. Cambiano frequentemente:

• periodo de estancia
• días de la semana
• estancia media
• numero di camere
• tipologie di camera richieste
• sensibilità al prezzo
• servicios incluidos
• restauración
• comisiones
• forma de pago
• condiciones de cancelación
• antelación de la reserva

Anche all’interno dello stesso segmento possono esistere differenze rilevanti. Un tour operator che programma serie ricorrenti durante la bassa stagione può avere un valore strategico completamente diverso rispetto a un gruppo leisure occasionale che richiede quaranta camere nel sabato di maggiore domanda dell’anno.

È inoltre importante distinguere il gruppo dalla domanda individuale. La domanda leisure hotel può essere generata da viaggiatori con la stessa motivazione turistica di un gruppo, ma lead time, processo decisionale, pricing e gestione dell’inventario possono essere molto differenti.

Lo stesso vale per il corporate. Una convenzione con un’azienda e una richiesta di venticinque camere per un evento aziendale appartengono entrambe al mondo business, ma richiedono logiche differenti.

Il primo tema viene approfondito nel satellite domanda corporate hotel, mentre meeting ed eventi avranno un perimetro specifico nell’articolo MICE hotel.

La segmentazione della domanda serve proprio a evitare di trattare come equivalenti domande che producono effetti diversi sulla struttura.

Volume, calendario e continuità: dove nasce il valore

Uno dei principali vantaggi dei gruppi è la capacità di costruire rapidamente occupazione. Cinquanta camere vendute attraverso cinquanta prenotazioni individuali richiedono altrettante decisioni d’acquisto, mentre lo stesso numero di camere assegnate a un gruppo può essere il risultato di una sola negoziazione.

Questo vantaggio è particolarmente interessante quando l’hotel deve sostenere periodi di domanda debole o giornate tradizionalmente difficili.

Un gruppo che occupa trenta camere dal lunedì al mercoledì in un periodo nel quale l’hotel avrebbe una domanda individuale limitata può creare:

• occupazione incrementale
• maggiore prevedibilità
• ingresos complementarios
• migliore utilizzo della capacità
• minore necessità di ricorrere successivamente a sconti aggressivi

Il valore del gruppo cambia quando quelle stesse trenta camere vengono richieste nelle date nelle quali l’hotel prevede di raggiungere occupazioni molto elevate.

In quel caso il gruppo non sta soltanto generando volume, ma sta anche sottraendo capacità alla vendita futura. L’attenta analisi del calendario diventa quindi una variabile decisiva.

È uno dei motivi per cui il peso dei gruppi dovrà essere letto all’interno del futuro articolo business mix del hotel: il problema non è stabilire se il segmento gruppi sia positivo o negativo, ma quale funzione debba svolgere rispetto agli altri segmenti e nei diversi periodi dell’anno.

Perché occupazione e valore non sono la stessa cosa

Un hotel può aumentare il proprio tasso di occupazione e, contemporaneamente, peggiorare il risultato economico. Il fenomeno emerge chiaramente con i gruppi.

Supponiamo che una struttura disponga di 100 camere e abbia già venduto 40 camere individuali per una determinata notte. Accettare un gruppo di 50 camere porta immediatamente l’occupazione potenziale al 90%. Dal punto di vista puramente quantitativo il risultato sembra eccellente. Ma bisogna ancora sapere:

• quale tariffa paga il gruppo
• quanto costa acquisirlo
• quali servizi sono inclusi
• quante camere saranno effettivamente utilizzate
• quanta domanda individuale arriverà successivamente
• a quale prezzo quella domanda potrebbe essere venduta

Sin embargo, el tasso di occupazione dell’hotel non deve quindi essere interpretato isolatamente. Riempire camere è utile soltanto quando il ricavo e il margine prodotti sono coerenti con la domanda disponibile e con gli obiettivi della struttura.

Se vuoi capire quali segmenti della domanda siano realmente coerenti con prodotto, mercato, posizionamento e redditività della tua struttura, il mio proyecto de marketing estratégico para hoteles y alojamientos turísticos permette di trasformare l’analisi del mercato in priorità di sviluppo commerciali concrete.

Come valutare il valore reale di un gruppo prima di accettarlo

Una richiesta di gruppo viene spesso sintetizzata in due numeri: camere e tariffa. Sono ovviamente informazioni indispensabili, ma non sufficienti.

Il valore economico deve essere ricostruito considerando tutte le entrate generate dal gruppo e, contemporaneamente, tutti i costi, le concessioni e gli impegni richiesti all’hotel. Solo in questo modo una richiesta può essere confrontata correttamente con le alternative disponibili.

Room night e tariffa sono soltanto il punto di partenza

Il primo elemento da quantificare è naturalmente il room revenue. Un gruppo di 40 camere per tre notti a 100 euro genera potenzialmente:

• 40 × 3 = 120 room night
• 120 × 100 euro = 12.000 euro di ricavi camere.

Fermarsi qui, però, può produrre una valutazione incompleta. Il gruppo potrebbe utilizzare:

• prima colazione
• mezza pensione o pensione completa
• bar
• sale riunioni
• aparcamiento
• traslados
• SPA
• attività
• servizi tecnici
• altri servizi accessori

In alcune tipologie di gruppo i ricavi non camere possono modificare in modo significativo il valore totale della richiesta.

Al contrario, un gruppo apparentemente molto interessante sulla componente camere può richiedere numerosi servizi inclusi che riducono la redditività effettiva.

La domanda corretta diventa quindi: “quanto revenue complessivo genera il gruppo e quale parte di quel revenue si trasforma in contribuzione?”

Costi, commissioni, gratuità e concessioni

Alla componente ricavi deve essere affiancata la componente costi. Un gruppo acquisito tramite intermediario può prevedere una commissione. Il contratto può riconoscere una gratuità ogni determinato numero di partecipanti oppure camere gratuite per accompagnatori, autisti e guide. Possono inoltre essere richiesti:

• upgrades
• welcome drink
• parcheggio gratuito
• sale senza supplemento
• early check-in
• late check-out
• traslados
• pasti a condizioni particolari
• deposito bagagli
• servicios específicos
• maggiore personale durante arrivi e partenze

Nessuna di queste condizioni è necessariamente sbagliata. Il problema nasce quando vengono considerate soltanto come strumenti di negoziazione e non come elementi del costo economico della richiesta.

Una tariffa gruppi di 100 euro non vale realmente 100 euro se, per acquisire quelle camere, l’hotel sostiene commissioni, gratuità e concessioni significative. Il valore deve quindi essere letto al netto delle condizioni negoziate.

Il valore complessivo conta più della sola group rate

Anche il confronto tra tariffa gruppi e tariffa individuale può essere ingannevole. Se la BAR prevista è 150 euro e il gruppo propone 110 euro, sarebbe troppo semplice concludere che l’hotel stia perdendo 40 euro per camera.

Bisogna sapere quanta domanda individuale sarebbe realmente disponibile. Se senza il gruppo trenta di quelle camere restassero invendute, i 110 euro rappresenterebbero ricavo incrementale.

Se, invece, l’hotel avesse una probabilità elevata di vendere tutte quelle camere individualmente a 150 o 180 euro, il ragionamento sarebbe completamente diverso.

Anche l’ADR dell’hotel deve quindi essere letto insieme a occupazione, forecast e marginalità. Un ADR gruppi inferiore all’ADR medio può essere economicamente corretto se consente di monetizzare capacità che sarebbe rimasta inutilizzata.

La qualità della decisione dipende dalla capacità di leggere il gruppo all’interno del mercato e non soltanto di confrontare due prezzi.

Come gruppi, allotment e condizioni impegnano la disponibilità dell’hotel

Uno degli aspetti più delicati della domanda gruppi in hotel riguarda la capacità impegnata. Una richiesta può arrivare molti mesi prima del soggiorno, quando il forecast è ancora incerto. Accettarla significa però riservare una parte dell’inventario e ridurre la capacità disponibile per prenotazioni future.

Per questo il valore del gruppo dipende anche dalle condizioni attraverso cui le camere vengono bloccate, confermate e progressivamente trasformate in produzione reale.

Il room block non è ancora produzione reale

Trenta camere richieste non equivalgono automaticamente a trenta camere vendute. Tra la richiesta iniziale e il soggiorno possono esserci:

• opzione
• conferma
• room block
• allotments
• rooming list
• modificaciones
• cancelaciones
• no-show

È quindi importante distinguere capacità impegnata e produzione effettiva. Un hotel potrebbe, per esempio, tenere bloccate 50 camere per quattro mesi e ricevere successivamente una rooming list definitiva di sole 35.

Durante quei quattro mesi, però, parte dell’inventario potrebbe essere stata sottratta alla vendita o resa meno facilmente disponibile.

Il problema non riguarda soltanto le camere che il gruppo utilizzerà alla fine, ma anche il modo in cui l’incertezza è stata gestita nel periodo precedente.

Per questo il pickup del gruppo deve essere seguito con la stessa attenzione con cui l’hotel osserva l’andamento della domanda individuale.

Release date, cut-off e attrition proteggono l’inventario

Le condizioni contrattuali possono ridurre il rischio che un blocco camere rimanga inutilizzato troppo a lungo.

La release date o cut-off stabilisce il momento entro il quale le camere non confermate devono essere restituite all’inventario.

Il principio è particolarmente importante quando la richiesta viene ricevuta molto in anticipo. Una release troppo vicina alla data di arrivo può lasciare poco tempo all’hotel per rivendere eventuali camere liberate, mentre una release eccessivamente anticipata può rendere la proposta poco interessante per l’organizzatore.

Anche le clausole di attrition possono servire a definire quanta riduzione rispetto al blocco iniziale sia accettabile e quali conseguenze economiche si applichino oltre determinate soglie.

Non si tratta di irrigidire indiscriminatamente le condizioni, perché l’obiettivo è distribuire correttamente il rischio tra hotel e cliente.

Più la domanda alternativa prevista è elevata, maggiore è il valore della capacità che l’hotel sta impegnando e maggiore dovrebbe essere l’attenzione dedicata a release, cancellazioni e riduzioni del blocco.

Perché bisogna leggere il gruppo notte per notte

Uno degli errori più pericolosi è valutare una richiesta attraverso il numero complessivo di room night senza analizzarne la distribuzione. Consideriamo un gruppo di tre notti:

• venerdì: 30 camere
• sabato: 50 camere
• domenica: 30 camere

Complessivamente produce 110 room night. Ma le tre notti potrebbero avere condizioni di mercato completamente differenti.

Se venerdì e domenica l’hotel prevede un’occupazione del 50%, quelle 30 camere possono avere un valore elevato. Se il sabato è già previsto all’85% molti mesi prima dell’arrivo, le 50 camere richieste potrebbero invece saturare rapidamente l’inventario e impedire di acquisire domanda successiva a tariffa superiore.

Il gruppo deve quindi essere letto notte per notte. È in questo contesto che l’analisi del forecast hotelero diventa uno strumento essenziale: stimare domanda futura, pickup e occupazione attesa consente di attribuire un valore diverso alla stessa camera in date differenti. La decisione commerciale non può essere separata dalla previsione.

Se commerciale, booking e revenue devono imparare a valutare insieme gruppi, tariffe, disponibilità e condizioni, i miei cursos de Ventas y Revenue para hoteles y alojamientos turísticos possono essere costruiti anche su casi e procedure operative della struttura.

Quando il volume dei gruppi comprime ADR, disponibilità e margini

Il volume dei gruppi diventa problematico quando viene utilizzato come obiettivo in sé, perché riempire rapidamente molte camere può dare sicurezza commerciale, ma questa sicurezza ha un prezzo se costringe l’hotel a rinunciare successivamente a una domanda più redditizia. La questione centrale è il costo opportunità della capacità occupata.

Il costo opportunità delle camere assegnate al gruppo

Ogni camera assegnata a un gruppo non è più disponibile, almeno temporaneamente, per altri clienti. Se non esiste domanda alternativa, il costo opportunità può essere molto basso.

Se invece la domanda prevista è elevata, quella stessa camera acquisisce un valore maggiore perché potrebbe essere venduta successivamente a condizioni migliori.

È il principio alla base della Displacement Analysis hotelera: confrontare il valore della richiesta con il valore della domanda che potrebbe essere esclusa accettandola.

Questo articolo non richiede di eseguire il calcolo completo ogni volta che si riceve una piccola richiesta, ma serve sviluppare la logica corretta.

Un gruppo non deve essere valutato soltanto per quello che porta, ma anche per quello che potrebbe impedire di vendere. Più la struttura si avvicina alla saturazione, più questa seconda componente diventa importante.

Quando una tariffa gruppi più bassa può essere conveniente

Una tariffa gruppi inferiore alla BAR non significa automaticamente perdita di valore.

Supponiamo che un hotel abbia 40 camere libere per un martedì di novembre e che il forecast indichi una domanda individuale limitata. Accettare 25 camere a 100 euro quando la BAR è 130 euro può essere una scelta economicamente efficace.

Il gruppo genera 2.500 euro di room revenue su camere che, almeno in parte, avrebbero potuto rimanere vuote. Se produce anche ristorazione o altri servizi, il contributo può aumentare ulteriormente.

Consideriamo adesso la situazione opposta. Lo stesso gruppo chiede 25 camere per una data nella quale il forecast indica elevata compressione e l’hotel prevede di poter vendere la maggior parte dell’inventario individualmente a 180 euro.

In questo caso la tariffa di 100 euro assume un significato completamente differente. La tariffa non è quindi “alta” o “bassa” in assoluto, ma è adeguata o inadeguata rispetto al valore atteso della capacità nelle specifiche date richieste.

Quando il gruppo aumenta il fatturato ma peggiora il risultato

Anche l’aumento del fatturato può essere fuorviante. Un gruppo può incrementare il revenue totale e contemporaneamente comprimere il margine se richiede:

• tariffa molto bassa
• elevata commissione
• numerose gratuità
• F&B scarsamente marginale
• personale aggiuntivo
• servicios incluidos
• forti concessioni
• condizioni di cancellazione molto favorevoli al cliente

Il confronto corretto non dovrebbe quindi fermarsi al fatturato prodotto. Bisogna cercare di comprendere il contributo economico reale. Questo principio vale soprattutto quando l’hotel ha alternative.

Un gruppo che produce 15.000 euro di ricavi può sembrare migliore di una serie di prenotazioni individuali che ne producono 13.000, ma il risultato può invertirsi dopo aver considerato costi di acquisizione, commissioni, servizi e costi incrementali.

La estrategia comercial del hotel deve quindi collegare vendita e marginalità: l’obiettivo del commerciale non è semplicemente acquisire più volume, ma acquisire il volume giusto alle condizioni corrette.

Come costruire un segmento gruppi coerente con il business mix dell’hotel

La valutazione della singola richiesta è necessaria, ma non sufficiente. Un hotel dovrebbe anche stabilire quale funzione assegnare strategicamente ai gruppi.

Senza questa scelta, ogni richiesta viene trattata come un’opportunità indipendente e il peso del segmento finisce per essere determinato dalle occasioni che arrivano, anziché dagli obiettivi della struttura.

Il passaggio finale consiste quindi nel trasformare i gruppi da domanda occasionale a segmento gestito.

Definire quali gruppi cercare e in quali periodi

Non tutti gli hotel hanno bisogno degli stessi gruppi. Una struttura stagionale potrebbe utilizzare serie leisure organizzate per sostenere apertura e chiusura stagione, mentre un city hotel con forte domanda nel weekend potrebbe cercare gruppi corporate o tecnici durante i giorni feriali.

Con la stessa logica, una struttura con spazi dedicati potrebbe sviluppare meeting e incentive, tema che richiede però una valutazione specifica e che verrà approfondito nel satellite MICE hotel.

La scelta dovrebbe partire dai periodi nei quali esiste un gap di domanda. È la stessa logica che verrà sviluppata nell’articolo domanda in bassa stagione hotel: prima si individuano giornate e periodi da sostenere, poi si cercano segmenti capaci di produrre domanda coerente con quelle finestre.

Questo approccio è molto diverso dal cercare gruppi indiscriminatamente durante tutto l’anno, perché il gruppo deve risolvere un problema di domanda, non crearne uno di disponibilità.

Stabilire soglie e condizioni diverse in funzione della domanda

Una strategia gruppi efficace per l’hotel non dovrebbe prevedere condizioni identiche per tutte le date. Nei periodi deboli la struttura può avere interesse ad accettare:

• tariffe più competitive
• release più flessibili
• maggiore disponibilità
• alcune concessioni commerciali

Nelle date ad alta domanda può invece essere necessario:

• aumentare la tariffa minima
• ridurre il numero di camere concesse
• anticipare il cut-off
• irrigidire alcune condizioni
• rifiutare la richiesta

La stessa agenzia o lo stesso organizzatore può quindi ricevere condizioni diverse in funzione delle date. Questa non è incoerenza commerciale, ma un’efficace gestione del valore della capacità.

Anche la distribuzione dell’hotel segue un principio analogo: nessun canale o segmento dovrebbe ricevere inventario indipendentemente dal contributo che è in grado di generare nelle diverse condizioni di mercato.

Misurare il segmento gruppi e correggerne il peso

La strategia deve infine essere verificata sui risultati. Tra gli indicatori utili possono rientrare:

• room night gruppi
• ADR gruppi
• ricavo totale per gruppo
• ingresos complementarios
• comisiones
• gratuidades
• cancelaciones
• riduzione rispetto al room block iniziale
• pick-up
• tempi di rilascio delle camere
• coste de adquisición
• contribuzione
• distribuzione delle room night per giorno e periodo

Questi dati permettono di rispondere a una domanda molto più importante del semplice “quanti gruppi abbiamo avuto?”, perché consentono di capire che tipo di domanda gruppi l’hotel dovrebbe cercare in futuro.

Se, per esempio, il segmento produce molto bene nei mesi di marzo e novembre ma genera sistematicamente displacement nei weekend estivi, non significa che i gruppi siano sbagliati. Significa che il loro utilizzo deve essere più selettivo. Lo stesso principio vale nel rapporto con gli altri segmenti.

L’approfondimento sul business mix del hotel serve proprio a capire come leisure, corporate, gruppi, MICE e altri flussi possano essere combinati senza dipendere eccessivamente da un’unica fonte di domanda.

Un hotel con una quota gruppi elevata può avere un’occupazione molto stabile ma perdere capacità di pricing, mentre una struttura che rifiuta sistematicamente gruppi per proteggere l’ADR può invece trovarsi con inventario invenduto quando la domanda individuale prevista non si materializza.

Non esiste quindi una percentuale ideale valida per tutti, ma è possibile trovare un equilibrio coerente con prodotto, mercato, calendario e capacità commerciale dell’hotel.

È questo il principio che deve guidare anche il piano commerciale dell’hotel: decidere quali segmenti sviluppare, in quali periodi, attraverso quali interlocutori e con quali obiettivi misurabili.

Il valore dei gruppi nasce quando il volume viene utilizzato in modo selettivo. Servono per costruire occupazione quando la capacità rischierebbe di rimanere inutilizzata, per rendere più prevedibili alcuni periodi, per generare ricavi accessori e, in alcuni casi, per sviluppare rapporti commerciali continuativi.

Diventano invece pericolosi quando il numero di camere confermate viene utilizzato come unico criterio di successo.

Un hotel che vuole gestire correttamente il segmento gruppi deve quindi conoscere il valore della propria disponibilità, leggere il forecast, quantificare tutte le componenti economiche della richiesta, proteggere l’inventario attraverso condizioni adeguate e confrontare il gruppo con la domanda alternativa.

La domanda da porsi non è: “possiamo accettare questo gruppo?”, ma “questa è la domanda che vogliamo occupi queste camere, in queste date e a queste condizioni?”.

Se vuoi sviluppare questo metodo all’interno del tuo hotel, i miei cursos de Ventas y Revenue para hoteles y alojamientos turísticos possono aiutare direzione, commerciale, booking e revenue a costruire criteri condivisi per valutare gruppi, disponibilità, pricing e marginalità.

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