Domanda corporate hotel: come sviluppare aziende e convenzioni senza dipendere dalle OTA

La domanda corporate può rappresentare per un hotel una fonte di occupazione continuativa, prevedibile e potenzialmente più controllabile rispetto a una parte della domanda acquisita attraverso gli intermediari.

Ma la presenza di aziende nel territorio non basta, così come non basta proporre una tariffa scontata e chiamarla convenzione.

Per costruire un segmento corporate sostenibile bisogna partire dalla segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix, capire quali imprese possono realmente generare pernottamenti, in quali giorni e periodi, con quale frequenza e a quali condizioni economiche.

È uno dei passaggi attraverso cui prende forma il più ampio sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità, perché permette di trasformare una parte della domanda potenziale in relazioni dirette e misurabili.

La questione, quindi, non è semplicemente trovare più aziende con cui sviluppare convenzioni. Bisogna individuare quelle capaci di produrre una domanda utile per la struttura, definire condizioni coerenti con il valore prodotto e verificare nel tempo se la convenzione sta generando room night, ricavi e marginalità oppure soltanto tariffe più basse.

L’obiettivo non è neppure eliminare le OTA. Gli intermediari possono continuare ad avere una funzione importante per acquisire nuova domanda e raggiungere mercati che l’hotel difficilmente intercetterebbe da solo. Il problema nasce quando una struttura continua a pagare un costo di intermediazione per ospiti corporate ricorrenti che potrebbe gestire attraverso un rapporto diretto con l’azienda.

Quando la domanda corporate può diventare un segmento strategico per l’hotel

La domanda corporate comprende i soggiorni generati dalle trasferte di persone che viaggiano per motivi professionali e la cui scelta dell’alloggio viene influenzata, gestita o direttamente acquistata da un’azienda o da un’organizzazione.

Questa definizione è importante perché un cliente che soggiorna una notte per lavoro non diventa automaticamente domanda corporate dell’hotel.

Un consulente che prenota occasionalmente attraverso Booking.com può essere classificato come cliente business per motivazione di viaggio, ma non rappresenta necessariamente un account corporate.

La relazione corporate vera e propria nasce quando esiste un soggetto che può produrre, influenzare o organizzare un flusso ripetuto di pernottamenti e con il quale l’hotel può costruire un rapporto commerciale. Questa differenza modifica completamente il modo di leggere il segmento.

Che cosa distingue la domanda corporate dal normale cliente business

La domanda corporate acquista valore quando presenta almeno una parte di queste caratteristiche:

• ripetitività dei soggiorni
• possibilità di stimare i volumi
• concentrazione della domanda in giornate utili per l’hotel
• rapporto continuativo con uno stesso account
• capacità di generare più viaggiatori nel corso dell’anno
• processi di prenotazione relativamente prevedibili
• potenziale di fidelizzazione
• possibilità di acquisire direttamente le prenotazioni

La continuità può essere più importante del singolo volume. Un’azienda che genera quattro pernottamenti ogni settimana per dieci mesi può essere molto più interessante di un’impresa che produce quaranta camere una sola volta all’anno.

La prima permette di costruire una base ricorrente di domanda, mentre la seconda assomiglia maggiormente a un’opportunità occasionale.

È anche per questo che il corporate deve essere distinto dalla domanda leisure hotel. Motivazioni di viaggio, calendario, sensibilità al prezzo, booking window, durata del soggiorno e servizi richiesti possono essere profondamente differenti e contribuire in modo diverso all’equilibrio complessivo della struttura.

Frequenza, giorni della settimana e continuità: dove nasce il valore

Il segmento corporate è particolarmente interessante quando la sua distribuzione temporale compensa le debolezze dell’hotel.

Una struttura urbana può avere un buon andamento nel weekend e soffrire dal lunedì al giovedì, mentre un business hotel può presentare esattamente il problema opposto.

Non esiste quindi un segmento corporate conveniente in assoluto: esiste una domanda corporate più o meno utile rispetto alle date nelle quali l’hotel ha bisogno di costruire occupazione.

Questo principio vale anche all’interno della stessa settimana. Se l’albergo raggiunge normalmente occupazioni elevate il martedì e il mercoledì, non dovrebbe valutare allo stesso modo un account che concentra i soggiorni in quelle giornate e uno che genera produzione la domenica, il lunedì o nei periodi normalmente più deboli.

È lo stesso criterio su cui si costruisce il business mix del hotel: non basta sapere quanti clienti appartengano a ogni segmento, perché bisogna capire quale contributo ciascuno fornisce a volume, prezzo, stagionalità, permanenza media, distribuzione e marginalità.

La domanda corporate diventa strategica quando aiuta l’hotel a correggere uno squilibrio, non semplicemente quando aggiunge prenotazioni.

Quando il corporate è coerente con location, prodotto e stagionalità dell’hotel

Prima di investire nello sviluppo delle aziende bisogna verificare che esista un mercato corporate realmente accessibile.

La posizione dell’hotel incide molto. Distretti industriali, ospedali, poli fieristici, sedi direzionali, cantieri, università, centri di formazione, aeroporti, infrastrutture logistiche e grandi imprese possono generare flussi professionali, ma la semplice vicinanza geografica non garantisce che questi flussi siano acquisibili. Bisogna capire:

• chi viaggia
• da dove arriva
• quante volte arriva
• quanto soggiorna
• quali hotel utilizza già
• quali servizi considera indispensabili
• chi decide dove prenotare
• con quale procedura effettua la prenotazione
• quale livello tariffario è compatibile con il budget

Anche il prodotto deve essere coerente. Per alcuni account possono essere determinanti parcheggio, colazione anticipata, reception accessibile negli orari di arrivo, Wi-Fi affidabile, postazione di lavoro, ristorazione, facilità di fatturazione o flessibilità nella cancellazione.

Per altri conteranno soprattutto la vicinanza allo stabilimento e la semplicità della prenotazione.

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Come individuare le aziende che possono generare domanda corporate reale

Uno degli errori più frequenti nello sviluppo della domanda corporate dell’hotel consiste nel partire dalla vendita invece che dall’analisi.

Si costruisce un database di imprese, si inviano presentazioni, si propongono convenzioni e si aspetta qualche risposta. Il problema è che non tutte le aziende presenti nel territorio generano trasferte e non tutta la domanda business è interessante per lo specifico hotel.

Il lavoro deve quindi iniziare dalla mappatura dei generatori di domanda e proseguire con una qualificazione molto più selettiva dei prospect per l’hotel.

Mappare aziende, poli produttivi e generatori di domanda intorno all’hotel

La mappatura della domanda potenziale non dovrebbe limitarsi alle imprese più grandi. Una media azienda specializzata può ricevere ogni settimana tecnici, consulenti, fornitori e manager provenienti da altre regioni o dall’estero, mentre un’impresa molto più grande può avere personale prevalentemente locale e produrre pochissimi pernottamenti.

Bisogna quindi cercare generatori di mobilità, non semplicemente aziende. Tra i soggetti da analizzare possono rientrare:

• imprese manifatturiere
• aziende con più sedi
• poli logistici
• società di consulenza
• cantieri temporanei
• operatori sanitari
• università e centri di ricerca
• organizzatori di corsi
• imprese che ricevono tecnici e installatori
• aziende che ospitano buyer, fornitori e clienti
• società che trasferiscono temporaneamente personale

Anche il territorio può creare una domanda corporate indiretta. Una nuova infrastruttura, un investimento industriale, l’apertura di una sede o un grande progetto può generare soggiorni per mesi o anni senza che l’hotel ne abbia inizialmente consapevolezza.

In una nuova apertura o in un progetto di riposizionamento, questa analisi deve avvenire prima di trasformare il corporate in una voce del business plan. Il mio servizio di estudio de viabilidad para hoteles y alojamientos turísticos serve proprio a verificare domanda, segmenti, competitor, tariffe e sostenibilità economica prima di fondare le previsioni su volumi soltanto ipotizzati.

Valutare room night, frequenza, provenienza e periodi di soggiorno

Una volta individuata un’azienda potenzialmente interessante per la generazione di domanda corporate dell’hotel, bisogna quantificare il bisogno.

Domande come “avete bisogno di camere?” producono risposte molto meno utili rispetto a un processo di qualificazione capace di ricostruire:

• numero indicativo di trasferte
• numero di room night annuali
• giorni della settimana più frequenti
• mesi di maggiore attività
• durata media dei soggiorni
• provenienza dei viaggiatori
• anticipo medio di prenotazione
• percentuale di cancellazione
• fascia di prezzo utilizzata
• hotel attualmente scelti
• modalità di pagamento e fatturazione

Queste informazioni permettono di capire se esiste davvero un account da sviluppare. Supponiamo che un’azienda dichiari cento room night annue. Il numero sembra interessante, ma cambia completamente significato se ottanta di queste notti si concentrano durante fiere e date nelle quali l’hotel raggiunge già occupazioni molto alte.

Al contrario, cinquanta room night distribuite nei lunedì e nelle domeniche dei mesi più deboli possono produrre un valore strategico maggiore.

Per questo il corporate deve essere collegato al forecast hotelero, alle curve di occupazione e alle date nelle quali la domanda aggiuntiva può migliorare realmente il risultato.

Distinguere un prospect interessante da un’azienda che chiede soltanto uno sconto

La richiesta di una convenzione non certifica l’esistenza di un account interessante. Alcune aziende chiedono una tariffa corporate a più strutture, senza essere in grado di indicare un volume potenziale.

In questi casi il rischio è concedere uno sconto permanente a clienti che sarebbero comunque arrivati, magari prenotando direttamente a tariffa pubblica.

La convenzione deve quindi essere preceduta da una qualificazione. Un account interessante dovrebbe mostrare almeno una parte di questi elementi:

• bisogno reale e identificabile
• produzione potenziale
• continuità
• calendario compatibile con le esigenze dell’hotel
• interlocutore definito
• processo di prenotazione comprensibile
• possibilità di monitorare la produzione

Dopo questa qualificazione il prospect può entrare nella pipeline comercial hotelero, dove contatto, trattativa, proposta, follow-up e produzione vengono gestiti con un metodo preciso.

La segmentazione dice quindi quali aziende meritano attenzione. La pipeline stabilisce come sviluppare concretamente l’opportunità. Confondere questi due livelli porta spesso ad accumulare contatti senza costruire vera domanda.

Come costruire una convenzione corporate sostenibile per l’hotel

Una convenzione aziendale con l’hotel non dovrebbe essere considerata un semplice listino scontato. È un accordo commerciale attraverso il quale la struttura offre determinate condizioni in cambio di una produzione attesa, di una maggiore continuità del rapporto o di altri elementi capaci di creare valore.

La domanda centrale non è quindi: “quanto sconto concediamo?”, ma: “quali condizioni possiamo riconoscere in funzione del valore che questo account è in grado di produrre?”.

Tariffa corporate fissa o dinamica: quale logica utilizzare

Una corporate rate può essere costruita in modi differenti. Con una tariffa fissa l’azienda conosce anticipatamente il prezzo applicabile durante il periodo concordato. Questo modello rende il costo facilmente prevedibile, ma può diventare problematico per l’hotel quando il mercato presenta forti oscillazioni di domanda.

Una tariffa dinamica può invece essere espressa come riduzione rispetto alla BAR disponibile. In questo caso l’account mantiene un vantaggio rispetto alla tariffa pubblica, mentre l’hotel conserva una maggiore capacità di adattare il prezzo alle condizioni del mercato.

Nessuna delle due soluzioni è migliore in assoluto. La scelta concreta per l’hotel dipende da:

• volatilità della domanda
• livello delle tariffe
• quantità di room night
• date utilizzate
• prevedibilità della produzione
• importanza strategica dell’account
• pressione competitiva
• necessità dell’azienda di avere un budget certo

Il punto è evitare che la tariffa corporate venga definita esclusivamente applicando una percentuale di sconto alla tariffa pubblica del momento.

Il pricing dovrebbe essere confrontato con ADR, domanda prevista, costi di acquisizione e disponibilità. Anche l’ADR dell’hotel deve essere letto per segmento: un ADR corporate inferiore alla media non è necessariamente negativo se produce occupazione incrementale nelle date deboli, mentre può diventare distruttivo se sostituisce domanda più remunerativa nei periodi di compressione.

Servizi, flessibilità e condizioni che contano per l’azienda

Il prezzo non è l’unico elemento di una convenzione. Per molti clienti corporate possono avere valore concreto:

• cancelación más flexible
• aparcamiento
• colazione inclusa o anticipata
• possibilità di late check-in
• Wi-Fi affidabile
• ristorante o convenzione per la cena
• procedure di fatturazione semplici
• pagamento differito quando sostenibile
• referente dedicato
• rapidità nella conferma
• condizioni definite per soggiorni prolungati

Alcuni di questi elementi hanno un costo molto basso per l’hotel ma un valore elevato per il cliente.

È proprio qui che una proposta corporate costruita bene può smettere di competere soltanto sul prezzo. Un’azienda può preferire una tariffa leggermente superiore se riduce problemi amministrativi, rende più semplice prenotare e offre ai propri viaggiatori condizioni affidabili.

La struttura deve quindi conoscere il bisogno dell’account prima di costruire la proposta. La estrategia comercial del hotel serve proprio a collegare domanda prioritaria, proposta, attività di vendita e risultato economico, evitando che il commerciale utilizzi sconti e concessioni come unica leva negoziale.

Volume promesso e volume prodotto: perché la convenzione va protetta

Il principio economico della convenzione dovrebbe essere semplice: il vantaggio riconosciuto all’azienda deve essere giustificato dal valore della domanda prodotta. Per questo bisogna distinguere tra produzione potenziale, promessa e reale.

Un account che prevede duecento room night e ne produce trenta non dovrebbe necessariamente beneficiare anche l’anno successivo delle stesse condizioni definite sulla base delle duecento inizialmente ipotizzate. La revisione annuale dovrebbe valutare almeno:

• room night realizzate
• ADR
• distribución temporal
• ricavi complessivi
• cancelaciones
• servicios utilizados
• costi di vendita
• comportamento di pagamento
• valore strategico dell’azienda

Anche le condizioni di disponibilità devono essere definite con attenzione.

Non sempre ha senso garantire la stessa tariffa in tutte le date. In periodi particolarmente richiesti può essere necessario prevedere limitazioni, date di esclusione o condizioni diverse, purché siano comunicate con chiarezza e non rendano l’accordo inutilizzabile.

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Come trasformare la convenzione in prenotazioni dirette ricorrenti

Firmare una convenzione non significa aver acquisito la domanda, perché il risultato arriva quando l’accordo entra realmente nel comportamento di prenotazione dell’azienda.

Molte convenzioni rimangono infatti inattive: la tariffa esiste, il documento è stato firmato, ma i dipendenti continuano a prenotare attraverso altri canali, l’ufficio viaggi non trova facilmente l’hotel oppure chi effettua la prenotazione non conosce le condizioni negoziate.

È in questa fase che il rapporto tra corporate e distribuzione diventa particolarmente importante.

Rendere semplice l’accesso alla tariffa convenzionata

Il processo di prenotazione deve essere semplice quanto l’accordo commerciale. A seconda delle caratteristiche dell’azienda, la prenotazione può avvenire attraverso:

• booking engine dell’hotel con codice corporate
• link dedicato
• e-mail o telefono
• ufficio viaggi
• travel management company
• GDS o altri circuiti professionali

L’obiettivo non è obbligare ogni account a utilizzare lo stesso percorso, ma costruire quello più coerente con il suo processo d’acquisto.

Una piccola impresa locale potrebbe preferire un codice da utilizzare direttamente sul sito dell’hotel. Un’organizzazione strutturata potrebbe invece utilizzare una TMC e richiedere che la tariffa sia disponibile nei sistemi professionali di prenotazione.

In quest’ultimo caso entrano in gioco anche GDS, wholesalers y turoperadores hoteleros, ma il loro ruolo deve essere analizzato separatamente rispetto al semplice rapporto diretto con un’impresa.

La distribuzione dell’hotel deve infatti stabilire quale domanda affidare al diretto e quale richieda realmente un intermediario, considerando copertura, costi e valore economico prodotto.

Dal primo soggiorno alla relazione continuativa con l’azienda

Il vantaggio più interessante del corporate emerge nel tempo. Quando il cliente ha soggiornato, l’hotel conosce l’azienda, dispone dei dati necessari alla gestione dell’account e può semplificare le prenotazioni successive.

Continuare ad acquisire ogni soggiorno come se fosse un cliente completamente nuovo significa perdere una parte del valore della relazione. Il commerciale dovrebbe quindi monitorare:

• chi sta effettivamente prenotando
• con qué frecuencia
• attraverso quale canale
• quali problemi incontra
• quali servizi utilizza
• se esistono altri reparti o sedi dell’azienda da sviluppare

Questo processo non deve trasformarsi in un’attività invasiva. Serve a capire se la relazione può diventare progressivamente più semplice e più utile per entrambe le parti.

También el responsabile commerciale dell’hotel dovrebbe essere valutato sulla qualità e sulla produzione degli account sviluppati, non semplicemente sul numero di visite, telefonate o convenzioni firmate.

Perché una convenzione che non viene utilizzata non genera valore

Una convenzione inutilizzata occupa spazio nel database ma non produce risultato. Dopo l’attivazione bisogna quindi verificare rapidamente se l’accordo sta generando prenotazioni. Se non accade, le cause possono essere diverse:

• domanda potenziale sovrastimata
• tariffa poco competitiva
• hotel poco coerente con il bisogno
• processo di prenotazione complicato
• accordo non comunicato ai viaggiatori
• azienda che continua a utilizzare altri hotel
• presenza di intermediari o sistemi obbligatori
• mancato follow-up commerciale

È qui che “senza dipendere dalle OTA” assume il suo significato corretto. Non significa rifiutare l’intermediazione. Significa evitare che l’hotel continui a pagare ripetutamente per acquisire una domanda corporate che è già identificabile, relazionabile e potenzialmente gestibile attraverso un canale più diretto.

Le OTA restano utili quando portano domanda incrementale, visibilità o clienti che l’hotel non avrebbe raggiunto autonomamente. Diventano meno efficienti quando sostituiscono un rapporto commerciale che la struttura avrebbe le condizioni per sviluppare direttamente.

Come misurare se aziende e convenzioni stanno davvero creando valore

Il numero delle aziende convenzionate è un KPI molto debole. Un hotel può avere cento accordi corporate e ricevere produzione significativa soltanto da dieci. Può anche aumentare le room night corporate e peggiorare contemporaneamente l’ADR o il margine.

La misurazione deve quindi spostarsi dalle convenzioni firmate alla qualità economica della produzione.

Room night, ADR e produzione per account corporate

Per ogni azienda sarebbe utile monitorare almeno:

• room nights producidas
• ricavo camere
• ADR
• ingresos extra
• giorni della settimana utilizzati
• mesi di produzione
• estancia media
• booking window
• cancelaciones
• cuota de reservas directas
• confronto tra volume previsto e volume effettivo

Questi indicatori permettono di classificare gli account in modo molto più utile. Un cliente corporate può produrre molte camere ma soltanto nelle date forti. Un altro può generare meno volume ma distribuirlo nei periodi nei quali l’hotel ha maggiore necessità di occupazione.

In questo secondo caso il valore strategico può essere superiore. È la stessa logica che deve guidare il plan de ventas del hotel para periodos de baja demanda: non cercare genericamente più clienti, ma individuare segmenti capaci di produrre domanda nel momento in cui serve.

Costo di acquisizione e marginalità rispetto alle OTA

Il confronto con le OTA deve essere economico, non ideologico. Se una camera viene venduta a 120 euro attraverso un intermediario, il ricavo netto dipende dalla commissione e dagli eventuali altri costi distributivi. Una prenotazione corporate diretta a una tariffa di 110 euro può quindi produrre un netto superiore.

Ma anche il corporate ha un costo di acquisizione. Bisogna considerare:

• tempo del commerciale
• visitas y desplazamientos
• CRM
• herramientas
• eventuali commissioni a TMC o GDS
• condizioni e benefit concessi
• costi amministrativi
• sconto rispetto alla tariffa pubblica

Il diretto non è gratuito, così come una tariffa corporate inferiore non è automaticamente più conveniente di una prenotazione OTA. L’analisi deve confrontare il ricavo netto e possibilmente il contributo marginale.

Questo criterio evita di trasformare la disintermediazione in un obiettivo astratto. L’obiettivo non è ridurre le OTA a qualunque costo, ma acquisire ogni tipologia di domanda attraverso il sistema economicamente più sostenibile.

Quando rinegoziare, limitare o interrompere una convenzione

Una convenzione non dovrebbe essere rinnovata automaticamente. A fine periodo bisogna verificare se l’account ha rispettato le aspettative e se le condizioni concordate sono ancora coerenti con il mercato.

La rinegoziazione può diventare necessaria quando:

• il volume è molto inferiore a quello previsto
• le prenotazioni si concentrano nelle date di maggiore domanda
• l’ADR è diventato troppo distante dal mercato
• le condizioni richieste hanno costi elevati
• l’account genera troppe cancellazioni
• il comportamento di pagamento è problematico
• il mercato è cambiato
• l’hotel non ha più bisogno di quella stessa tipologia di domanda

Può però verificarsi anche la situazione opposta. Un account che produce con continuità può meritare maggiore attenzione, servizi dedicati, condizioni più strutturate o un piano di sviluppo capace di intercettare altre sedi, reparti e occasioni di viaggio.

A quel punto l’azienda smette di essere semplicemente un nominativo convenzionato e diventa un account da gestire strategicamente.

Sin embargo, el piano commerciale dell’hotel deve trasformare questa lettura in obiettivi, attività, responsabilità e scadenze: quali aziende consolidare, quali sviluppare, quali riattivare e quali smettere di inseguire. La domanda corporate crea valore proprio quando viene gestita con questa selettività.

Non serve avere il maggior numero possibile di convenzioni, ma costruire un portafoglio di aziende capace di generare una produzione coerente con il prodotto, con le date da sostenere e con gli obiettivi economici dell’hotel.

Il vero vantaggio del corporate, quindi, non consiste semplicemente nell’avere clienti business o nell’applicare una tariffa dedicata. Consiste nella capacità di trasformare una parte della domanda professionale presente sul mercato in relazioni continuative, prenotazioni più controllabili e ricavi che possono essere pianificati e misurati.

Quando questo avviene, l’hotel riduce la necessità di acquistare ripetutamente la stessa domanda attraverso intermediari, migliora la conoscenza dei propri clienti e costruisce una componente più stabile del proprio mix.

Quando invece le aziende vengono convenzionate senza analisi, la tariffa viene scontata senza una produzione attesa e gli accordi non vengono monitorati, il corporate rischia di diventare soltanto un altro modo per vendere camere a un prezzo inferiore.

La differenza sta nel metodo: individuare la domanda giusta, qualificare gli account, negoziare condizioni sostenibili, rendere semplice la prenotazione e misurare il valore prodotto.

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