Forecast hotelero: cómo prever demanda, pick-up, ocupación e ingresos

El forecast hotelero es la herramienta con la que un establecimiento intenta prever cómo evolucionarán la demanda, la ocupación y los ingresos durante las semanas y los meses siguientes a partir de la información disponible en un momento determinado.

No sirve para determinar con absoluta precisión cuántas habitaciones se venderán, sino para tomar mejores decisiones antes de que llegue una determinada fecha. Esto significa comprender:

• cuánta demanda se ha captado ya
• a qué velocidad están entrando las reservas
• con cuánta antelación reservan los distintos segmentos
• cuántas cancelaciones pueden producirse
• qué eventos influyen en el periodo
• cuánta capacidad sigue disponible
• qué demanda podría aparecer todavía
• qué resultado final es razonable esperar

El forecast es, por tanto, un componente central del Revenue Management hotelero y debe interpretarse dentro de la más amplia estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.

Sin una previsión de la demanda, muchas decisiones de Revenue se convierten en reacciones. El hotel aumenta las tarifas porque se está llenando, las reduce porque las reservas se ralentizan, abre o cierra canales en función de la ocupación del momento y aplica restricciones cuando la fecha ya está próxima.

Un forecast hotelero bien construido permite, en cambio, anticipar estas situaciones y tomar decisiones más racionales. Si una determinada fecha muestra un pick-up superior a lo previsto, el hotel puede proteger disponibilidad y ADR antes de alcanzar una ocupación elevada.

Si un periodo está acumulando un retraso respecto al comportamiento normalmente esperado, puede ser necesario intervenir antes de que la capacidad residual resulte difícil de vender.

Sin embargo, el forecast no es el presupuesto ni tampoco un informe que registre lo que ya ha sucedido. No representa un análisis teórico de la demanda que un destino podría generar en el futuro, sino una previsión operativa que debe actualizarse continuamente.

Qué es el forecast hotelero

El forecast hotelero es una estimación del resultado futuro construida a partir de los datos disponibles, el comportamiento de las reservas y la información del mercado. Puede referirse a:

• ocupación
• room nights
• ADR
• ingresos por habitaciones
• segmentos
• categorías
• canales
• cancelaciones

La previsión generada puede elaborarse para todo el establecimiento o con un mayor nivel de detalle. Un hotel puede construir un forecast mensual para disponer de una visión general de gestión y, al mismo tiempo, analizar cada fecha individualmente para tomar decisiones de Revenue correctas.

El nivel de detalle depende de la demanda y del tipo de establecimiento. En un city hotel puede ser fundamental distinguir los distintos días de la semana, mientras que en un resort estacional puede resultar especialmente importante analizar ventanas de estancia, festivos, vacaciones escolares y mercados de procedencia.

En un hotel orientado a congresos, en cambio, los eventos pueden modificar por completo la previsión de determinadas fechas. El forecast debe, por tanto, construirse en función del comportamiento real de la demanda.

La lógica fundamental consiste en comparar lo que ya ha ocurrido con lo que todavía puede esperarse. Si para una fecha dentro de treinta días ya se han vendido 60 habitaciones, el dato por sí solo no permite establecer si el resultado es positivo. Hay que saber:

• cuántas habitaciones estaban normalmente reservadas treinta días antes de la llegada
• cuánto pick-up se genera durante los últimos treinta días
• qué segmentos todavía tienen que reservar
• si existen eventos
• qué cancelaciones son probables
• cuánta demanda residual puede todavía captarse

Solo entonces las 60 habitaciones OTB adquieren un significado real que puede utilizarse para tomar decisiones.

Diferencia entre forecast y presupuesto

Presupuesto y forecast pueden contener cifras aparentemente similares, pero responden a preguntas diferentes. El presupuesto define un objetivo, mientras que el forecast representa la previsión más actualizada del resultado que el hotel considera alcanzable. Si el presupuesto para el mes de octubre prevé:

• un 80 % de ocupación
• un ADR de 170 euros
• 250.000 euros de ingresos por habitaciones

estos valores representan el resultado planificado.

Tres meses antes, a partir del OTB y del comportamiento de la demanda, el forecast podría indicar:

• un 75 % de ocupación
• un ADR de 165 euros
• 225.000 euros de ingresos

Estos valores no deben modificarse para acercarlos artificialmente al presupuesto. La diferencia constituye precisamente la información que necesita la dirección para tomar decisiones correctas. Si el forecast está por debajo del presupuesto, hay que comprender:

• qué segmentos están generando menos ocupación e ingresos
• qué fechas presentan las mayores desviaciones
• si el problema afecta al volumen o al precio
• qué acciones todavía pueden modificar el resultado

Sin embargo, el presupuesto comercial hotelero sigue siendo, por tanto, la principal referencia para objetivos y recursos, mientras que el forecast actualiza la previsión en función de la evolución real de la demanda.

Confundir ambas herramientas crea un problema importante. Si cada vez que cambia el forecast también se modifica el objetivo, resulta difícil comprender si el hotel está realmente mejorando o empeorando su rendimiento respecto a lo previsto.

Por qué debe actualizarse

Una previsión elaborada en enero para todo el año pierde progresivamente valor si no se actualiza. Cada día llega nueva información sobre:

• reservas
• cancelaciones
• modificaciones
• solicitudes de grupos
• eventos
• cambios tarifarios
• cambios en vuelos o conexiones
• nuevas acciones comerciales

El forecast debe incorporar estas señales. El simple paso del tiempo también modifica el valor de la información. Una tasa de ocupación del 40 % puede ser perfectamente normal seis meses antes de la fecha y resultar muy crítica tres días antes de la llegada.

Cuanto más se acerca una fecha, mayor debería ser la precisión de la previsión. Por tanto, la frecuencia de actualización depende del contexto y puede ser:

• mensual para periodos muy lejanos
• semanal cuando las fechas entran en la booking window habitual
• diaria para fechas próximas o especialmente dinámicas

El objetivo no consiste en actualizar continuamente cada cifra, sino en concentrar la atención en aquellas fechas en las que una nueva información puede modificar una decisión.

Qué datos utilizar

La fiabilidad del forecast hotelero depende de la cantidad, la calidad y la coherencia de los datos sobre los que se construye. Un software sofisticado no resuelve una segmentación incoherente, datos históricos incompletos o reservas registradas incorrectamente.

Por este motivo, hay que partir de una base de información sólida y ordenada. Entre los datos más importantes para construir un forecast hotelero se encuentran:

• histórico
• OTB
• pick-up
• booking pace
• lead time
• cancelaciones
• no-show
• segmentos
• ADR
• categorías de habitación
• duración de las estancias
• canales
• eventos
• disponibilidad

No todos deben tener necesariamente el mismo peso. Un hotel con una fuerte demanda de grupos deberá monitorizar cuidadosamente las opciones, las confirmaciones y las fechas de release.

Un establecimiento leisure puede dar mayor importancia al lead time, a los mercados de procedencia y a la estacionalidad, mientras que un city hotel business tendrá que distinguir claramente el comportamiento de los clientes entre semana y durante el fin de semana. En síntesis, el forecast debe reflejar el modelo de demanda del hotel.

Histórico y calendario comparable

El histórico de ocupación del hotel constituye una referencia esencial, pero no debe copiarse. El error más sencillo y frecuente consiste en comparar automáticamente una fecha con la misma fecha numérica del año anterior.

El calendario cambia: Semana Santa puede desplazarse, un puente puede tener una configuración diferente, una feria puede cambiar de semana y un congreso puede ser mayor o menor que en ediciones anteriores. Del mismo modo, un concierto o un gran evento puede modificar completamente el comportamiento del destino.

Por este motivo es necesario trabajar con un calendario comparable. Hay que preguntarse:

• ¿coincide el día de la semana?
• ¿el evento también se celebra este año?
• ¿el festivo tiene la misma configuración?
• ¿el mercado se está comportando de forma similar?
• ¿el establecimiento se ha mantenido sin cambios?
• ¿el hotel ha aplicado la misma estrategia?

Incluso el resultado histórico puede contener errores de gestión. Si durante el año anterior el hotel vendió demasiado pronto a tarifas bajas, utilizar simplemente la ocupación final como referencia puede llevar a repetir el mismo comportamiento.

Por tanto, el histórico debe interpretarse y, para ello, resulta muy útil analizar:

• ocupación final
• ADR final
• OTB en las diferentes fechas de observación
• pick-up
• cancelaciones
• segment mix
• eventos
• precio aplicado

De esta forma, en el forecast no se comparan únicamente los resultados finales, sino también el proceso mediante el cual se alcanzaron.

OTB, pick-up y cancelaciones

OTB significa on the books e indica lo que ya está registrado en los sistemas para fechas futuras. Puede expresarse en:

• habitaciones
• ocupación
• ingresos
• ADR
• segmentos

Si el hotel dispone de 100 habitaciones y para una fecha futura ya ha vendido 55, el OTB es de 55 room nights y la ocupación OTB es del 55 %. El forecast debe estimar después qué ocurrirá entre hoy y la fecha de llegada. Aquí entra en juego el pick-up.

Si hace siete días había 45 habitaciones reservadas y hoy hay 55, el pick-up neto del periodo es de diez habitaciones. Sin embargo, este dato también debe interpretarse teniendo en cuenta posibles cancelaciones y modificaciones.

Supongamos que durante la última semana han entrado 15 nuevas reservas y se han cancelado cinco habitaciones. En ese caso, el pick-up neto sigue siendo de diez. Pero conocer la dinámica bruta permite comprender mejor lo que está ocurriendo.

Las cancelaciones también pueden seguir patrones históricos. Un hotel con tarifas muy flexibles puede alcanzar niveles de ocupación OTB elevados y después sufrir numerosas cancelaciones cerca de la fecha.

La previsión debe tener en cuenta, por tanto, no solo lo que está reservado, sino también qué parte de ese volumen puede considerarse razonablemente estable.

Cómo construir la previsión

Un forecast hotelero eficaz no debería calcularse simplemente como OTB actual + media del pick-up histórico. Este cálculo puede constituir un punto de partida, pero es necesario interpretar lo que está sucediendo realmente.

El proceso puede seguir una secuencia:

• analizar el OTB
• compararlo con el histórico comparable
• analizar el pick-up reciente
• observar el lead time
• comprobar las cancelaciones
• revisar los eventos
• analizar los segmentos
• evaluar la disponibilidad
• formular una previsión

Imaginemos que una fecha presenta:

• 60 habitaciones OTB
• 100 habitaciones disponibles
• un pick-up histórico durante los últimos treinta días de 30 habitaciones
• un pick-up actual superior al histórico
• un evento importante
• demanda corporate todavía por captar

Una simple previsión lineal podría llevar a 90 habitaciones. Sin embargo, las señales podrían indicar que la demanda potencial es superior a la capacidad.

En este caso, el forecast hotelero debe reflejar la probabilidad de compresión. Esto significa que la previsión no debe ser únicamente matemática, sino que debe transformar los datos y el contexto en una estimación razonada.

Día, habitación y segmento

La previsión mensual resulta útil para Dirección, pero puede ocultar diferencias decisivas. Un mes con una ocupación del 75 % puede contener:

• fechas al 100%
• fechas al 85%
• fechas al 40%

Las decisiones de Revenue se toman principalmente a nivel diario. Precisamente por este motivo, el forecast debería permitir analizar al menos:

• ocupación prevista por día
• ADR previsto
• ingresos previstos
• disponibilidad residual

En establecimientos con un inventario complejo puede resultar útil profundizar también en las categorías de habitación. Un hotel puede disponer todavía de muchas habitaciones en términos globales, pero estar casi completo en family rooms o suites. La previsión por categoría ayuda a gestionar:

• diferenciales
• upselling
• disponibilidad
• protección del inventario

La segmentación añade otro nivel de análisis. Una ocupación OTB del 70% generada casi por completo por grupos reservados con antelación tiene un significado diferente de un 70% compuesto principalmente por demanda individual.

En el primer caso puede existir todavía una gran cantidad de demanda individual futura, mientras que en el segundo una parte importante de la demanda habitual puede haberse captado ya. El forecast hotelero por segmento ayuda a Dirección a comprender no solo cuánta demanda falta, sino, sobre todo, de qué tipo.

Cuando este nivel de análisis depende de hojas separadas, responsabilidades poco claras o información que llega en momentos diferentes, el problema deja de ser únicamente técnico. Una consultoría de gestión y organización hotelera puede ayudar a definir quién actualiza el forecast, qué datos deben compartirse y con qué frecuencia, convirtiéndolo en una herramienta realmente utilizada para tomar decisiones.

Escenarios y niveles de incertidumbre

El forecast no debe aparentar una precisión que no posee: cuanto más lejana está una fecha, mayor suele ser la incertidumbre. Por este motivo puede resultar útil trabajar con escenarios. Por ejemplo:

• escenario prudente
  • demanda más débil
  • pick-up inferior
  • más cancelaciones
• escenario central
  • comportamiento coherente con las señales actuales
• escenario favorable
  • aceleración de la demanda
  • evento con mayor impacto
  • pick-up superior

Los escenarios resultan especialmente útiles cuando existen fuertes elementos de incertidumbre. No sirven para crear tres presupuestos diferentes, sino para comprender cómo cambiarían las decisiones si determinadas hipótesis se materializaran. Un forecast hotelero bien construido debería permitir identificar:

• el resultado más probable
• el riesgo negativo
• el potencial positivo

Esta capacidad también adquiere importancia en los business plans hoteleros y en los estudios de viabilidad hotelera, pero desde una perspectiva diferente. Los business plans y los estudios de viabilidad estiman resultados futuros a partir de hipótesis estratégicas y de mercado.

El forecast operativo del hotel trabaja, en cambio, sobre un establecimiento en funcionamiento y actualiza continuamente las expectativas a partir de las reservas reales.

Cómo analizar booking pace y pick-up

Pick-up y booking pace son dos de las señales más importantes para comprender la velocidad de la demanda. El pick-up mide la variación de las reservas durante un intervalo concreto, mientras que el booking pace describe el ritmo con el que el establecimiento va construyendo la ocupación hacia una fecha futura. El dato puede observarse a:

• 180 días
• 120 días
• 90 días
• 60 días
• 30 días
• 14 días
• 7 días
• 3 días
• 1 día

La elección de las ventanas depende del lead time del hotel. Un establecimiento que recibe gran parte de sus reservas durante los últimos veinte días no necesita el mismo sistema de análisis que un resort que vende una parte importante de la temporada con seis meses de antelación.

La curva de reservas permite comprender a qué velocidad aumenta la ocupación, y la comparación entre la curva actual y la histórica puede poner de manifiesto:

• anticipación de la demanda
• retraso
• aceleraciones
• desaceleraciones

Sin embargo, hay que evitar una interpretación automática. Estar por encima del histórico no significa necesariamente encontrarse en una situación mejor.

Si el hotel ha reducido significativamente sus tarifas, puede haber adelantado simplemente una demanda que habría llegado de todas formas.

Aceleraciones y desaceleraciones

Una aceleración del pick-up puede ser una señal válida de aumento de la demanda. Puede deberse a:

• evento
• una variación del mercado
• una campaña
• un cambio tarifario
• un aumento de la visibilidad
• la reapertura de un canal

Es necesario comprender la causa. Si la demanda se acelera sin cambios significativos en la estrategia del hotel, puede existir margen para proteger mejor la tarifa; si, en cambio, solo se acelera después de una promoción importante, hay que determinar si el nuevo volumen es realmente incremental.

Una desaceleración de la demanda puede tener muchas causas:

• precio demasiado alto
• demanda débil
• evento cancelado
• segmento con retraso
• competidores más agresivos
• condiciones demasiado restrictivas

La respuesta no debería consistir en reducir automáticamente la tarifa, porque antes hay que comprender si la desaceleración es realmente anómala.

Un segmento puede, sencillamente, no haber entrado todavía en su ventana natural de reserva. El forecast hotelero ayuda precisamente a distinguir un problema real de una fase normal del ciclo de venta.

Comparación con histórico y presupuesto

El pick-up adquiere valor cuando se compara. Por este motivo resulta muy útil aprender a analizar simultáneamente:

• OTB actual
• OTB del año anterior al mismo lead time
• pick-up reciente
• pick-up histórico
• forecast
• presupuesto

Supongamos que el presupuesto prevé 90 habitaciones y que el OTB es de 65. El año anterior, a la misma distancia de la fecha, las habitaciones OTB eran 55. Esto significa que el booking pace actual es más rápido que el histórico. La situación puede ser más positiva de lo que sugiere la simple desviación respecto al presupuesto.

Por el contrario, un hotel puede encontrarse cerca del presupuesto pero tener un booking pace mucho más lento que el año anterior. En este caso, un resultado aparentemente tranquilizador podría ocultar un problema futuro.

Por este motivo, el forecast hotelero debe interpretarse como un proceso y no como una única columna dentro de un informe.

Cómo utilizar el forecast hotelero

El valor del forecast aparece cuando modifica una decisión, porque elaborar una previsión y archivarla en una hoja de Excel no mejora el resultado. El forecast del hotel debe orientar:

• pricing
• disponibilidad
• restricciones
• canales
• actividades comerciales
• inversiones en marketing

Si una fecha muestra una demanda superior a la prevista, el hotel puede:

• aumentar progresivamente las tarifas
• proteger determinadas categorías
• limitar las tarifas con descuento
• evaluar con mayor atención grupos y allotments
• utilizar restricciones

Si, en cambio, la previsión es débil, puede:

• aumentar la disponibilidad
• flexibilizar las condiciones
• abrir canales
• apoyar segmentos específicos
• activar acciones comerciales

El forecast hotelero debe convertirse, por tanto, en el vínculo natural entre el análisis de la demanda y la toma de decisiones estratégicas y operativas.

Precios y disponibilidad

Una de las principales aplicaciones del forecast hotelero se refiere a las tarifas. Una previsión de demanda elevada puede justificar una mayor protección del ADR.

Un forecast débil puede indicar que el nivel tarifario debe revisarse, aunque es importante señalar que la decisión específica corresponde al pricing dinámico hotelero.

El forecast proporciona la señal, mientras que el pricing decide cómo transformarla en una variación tarifaria. La misma consideración se aplica a la disponibilidad.

Si una determinada categoría de habitación está mostrando una demanda muy fuerte, puede ser necesario proteger su inventario. Por el contrario, si una tipología determinada está registrando una demanda inferior a lo previsto, puede resultar útil revisar:

• diferencial
• visibilidad
• disponibilidad
• condiciones

El forecast hotelero también debe interpretarse junto con las oportunidades comerciales. Aceptar un grupo seis meses antes de la fecha puede ser razonable si la demanda prevista es débil. La misma solicitud puede resultar menos interesante si el forecast indica una alta probabilidad de compresión.

Restricciones y canales

Las restricciones deben ser coherentes con la demanda prevista. Una estancia mínima puede proteger estancias más rentables durante un periodo de fuerte compresión, pero si el forecast hotelero se debilita, mantenerla puede bloquear reservas útiles.

El artículo dedicado a estancia mínima y restricciones hoteleras aclara precisamente cuándo es necesario aplicar estas barreras y cuándo, en cambio, conviene eliminarlas.

El forecast hotelero también influye en la distribución. Durante los periodos débiles puede resultar útil aumentar la visibilidad y hacer el inventario más accesible, mientras que en los periodos fuertes el hotel puede tener mayor capacidad para seleccionar:

• tarifas
• planes
• canales
• condiciones

La lógica no debe consistir simplemente en cerrar los canales con mayores costes cuando el hotel se llena, sino en comprender qué demanda genera cada canal y si esa demanda sigue siendo necesaria.

La gestión de la baja demanda requiere, además, un enfoque específico. El artículo sobre Revenue Management en temporada baja profundiza en cómo utilizar correctamente forecast, pricing, disponibilidad y flexibilidad cuando la demanda prevista es insuficiente.

Prever para decidir con antelación

El forecast hotelero no elimina la incertidumbre, pero permite gestionarla porque sustituye preguntas genéricas como "¿cómo van las reservas?" por cuestiones mucho más útiles:

• ¿vamos por delante o por detrás del booking pace habitual?
• ¿qué segmentos todavía tienen que entrar?
• ¿el pick-up se está acelerando o desacelerando?
• ¿qué grado de estabilidad tiene el OTB?
• ¿qué ocupación final podemos esperar razonablemente?
• ¿qué fechas requieren una intervención?
• ¿qué fechas deben, en cambio, protegerse?

El forecast del hotel resulta eficaz cuando se actualiza de forma continua y lo utilizan quienes toman las decisiones. No debe coincidir con el presupuesto ni modificarse para que resulte más tranquilizador.

Su función consiste en representar la mejor previsión posible a partir de los datos disponibles. Cuando esta previsión cambia, el hotel debe comprender por qué y, sobre todo, decidir si debe modificar:

• precio
• disponibilidad
• restricciones
• distribución
• actividad comercial

Sin embargo, el curso básico de Revenue Management hotelero y el curso avanzado de Revenue Management permiten desarrollar un método operativo para analizar OTB, pick-up, booking pace y forecast y transformarlos en decisiones más fundamentadas sobre pricing, disponibilidad y gestión de la demanda.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)