Tasso di occupazione hotel: quando aumentarlo migliora i ricavi e quando riduce il margine

Il tasso di occupazione hotel è la percentuale che indica quanta parte delle camere disponibili viene effettivamente venduta in un determinato periodo di tempo.

È uno degli indicatori più immediati nella gestione alberghiera e, proprio per questo, anche uno dei più facilmente fraintendibili.

Un hotel pieno trasmette intuitivamente l’idea di un hotel che sta funzionando bene, ma non è necessariamente così. Vendere più camere aumenta il fatturato dell’hotel soltanto quando il ricavo generato dalle prenotazioni aggiuntive è coerente con il prezzo, con i costi necessari per acquisirle e con la capacità operativa della struttura.

Un hotel può raggiungere il 100% di occupazione vendendo troppo presto, applicando tariffe troppo basse o utilizzando canali particolarmente costosi.

Un’altra struttura può fermarsi all’85% e generare un risultato migliore grazie a un ADR superiore, a un mix di domanda più interessante e a costi di acquisizione più contenuti.

Per questo il tasso di occupazione deve essere interpretato all’interno del più ampio processo di Revenue Management hotelero y relacionarse con la estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.

La questione centrale non è quindi riassunta nella domanda: “come posso riempire tutte le camere?”, ma in “quale livello di occupazione produce il miglior risultato nelle condizioni di domanda che sto affrontando?” La risposta cambia continuamente e dipende da:

• stagione dell’anno
• día de la semana
• intensidad de la demanda
• ADR
• segmentos
• canales
• duración de las estancias
• categorías de habitación
• costes de adquisición
• costi incrementali
• capacità operativa

In alcune date la priorità può essere aumentare rapidamente l’occupazione, mentre in altre può essere più conveniente proteggere le ultime camere per una domanda futura generata da clienti con maggiore disponibilità a pagare.

Il tasso di occupazione hotel non deve quindi diventare un obiettivo isolato, ma essere utilizzato come una vera a propria leva decisionale.

Che cos’è il tasso di occupazione hotel

Il tasso di occupazione dell’hotel misura la percentuale delle camere disponibili che sono state vendute in un determinato periodo. Può essere calcolato per:

• singolo giorno
• semana
• mes
• temporada
• año
• specifico giorno della settimana
• specifico periodo commerciale

La sua consistenza permette di comprendere quanto intensamente l’hotel sta utilizzando la propria capacità ricettiva. L’ISTAT utilizza, per le strutture alberghiere, un indice di occupazione netta delle camere costruito mettendo in relazione le giornate-camera occupate con le giornate-camera effettivamente disponibili.

Nella gestione quotidiana dell’hotel il principio è analogo, ma il livello di dettaglio può essere molto maggiore. È infatti possibile analizzare l’occupazione futura per:

• data
• categoria
• segmento
• el canal
• mercado
• tipologia di soggiorno

Questa lettura diventa particolarmente importante nello sviluppo di azioni di revenue management. Sapere che un mese chiuderà al 75% è utile.

Sapere che i martedì e mercoledì sono al 95%, mentre i venerdì e le domeniche restano al 45%, permette invece di individuare specifici problemi e opportunità.

Anche il momento nel quale si osserva l’occupazione cambia il significato del dato. Un tasso del 70% raggiunto a tre mesi dalla data può indicare una domanda molto forte, ma lo stesso risultato raggiunto la sera precedente del soggiorno rappresenta una situazione completamente differente.

Per questo motivo l’occupazione, il pickup, il lead time e il forecast dell’hotel devono essere interpretati insieme e con riferimento allo stesso periodo temporale.

Formula e camere disponibili

La formula base è: Tasso di occupazione = camere vendute / camere disponibili × 100

Se un hotel dispone di 100 camere vendibili e ne occupa 75, il tasso di occupazione è del 75%.

La formula sembra elementare, ma è importante definire correttamente il denominatore. Le camere disponibili devono infatti rappresentare la capacità realmente vendibile.

Una camera fuori servizio per manutenzione non dovrebbe essere trattata allo stesso modo di una camera disponibile ma rimasta invenduta.

Lo stesso principio vale per chiusure temporanee di reparti o parti della struttura. Nelle analisi ufficiali la distinzione tra capacità lorda e capacità effettivamente disponibile serve proprio a rappresentare correttamente l’utilizzo della struttura.

Dal punto di vista gestionale, è utile distinguere almeno tra:

• camere fisicamente esistenti
• camere effettivamente disponibili
• habitaciones vendidas
• camere fuori servizio
• eventuali camere utilizzate internamente o non produttive

Errori nel conteggio possono falsare la valenza informatica del KPI. Infatti, un hotel che dispone fisicamente di 100 camere ma ne tiene dieci chiuse per lavori non dovrebbe giudicare il proprio risultato come se avesse effettivamente avuto a disposizione l’intera capacità.

Perché il 100% non è sempre l’obiettivo

Raggiungere il 100% può essere un ottimo risultato, ma non è automaticamente il miglior risultato possibile. La domanda fondamentale da porsi è: “a quale prezzo sono state vendute quelle camere?“

Immaginiamo un hotel che raggiunga il sold out molti mesi prima di una data caratterizzata successivamente da forte domanda. Il risultato apparentemente positivo può nascondere un errore. La struttura potrebbe aver:

• venduto troppo presto
• mantenuto tariffe troppo basse
• accettato segmenti poco remunerativi
• concesso troppa disponibilità a gruppi o allotment
• esaurito le categorie più richieste
• rinunciato a domanda successiva di maggior valore

In una situazione del genere, il 100% di occupazione dimostra che tutta la capacità è stata utilizzata, ma non prova che sia stata utilizzata nel modo economicamente migliore.

Esiste poi il problema opposto. Un hotel può evitare intenzionalmente tariffe più competitive nel tentativo di proteggere l’ADR e chiudere il periodo di riferimento con molte camere vuote.

Anche questa strategia può essere inefficiente, perché una camera invenduta non produce ricavo camere e la sua disponibilità non può essere trasferita al giorno successivo. Il revenue management deve quindi trovare un equilibrio tra protezione del prezzo e utilizzo della capacità ricettiva dell’hotel.

Come interagisce con l’ADR

Tasso di occupazione hotel e ADR sono due leve strettamente collegate. Il primo indicatore misura quanta capacità viene effettivamente utilizzata, mentre l’ADR hotelero indica il prezzo medio realizzato sulle camere vendute.

Un aumento dell’occupazione può migliorare il risultato se le camere aggiuntive vengono vendute a un prezzo economicamente interessante, o peggiorare la qualità se per riempire la struttura è necessario ridurre troppo il prezzo medio.

Immaginiamo due scenari. Nel primo:

• 80 camere vendute
• ADR 180 euros

Nel secondo:

• 95 camere vendute
• ADR 145 euro

Nel secondo scenario l’occupazione dell’hotel è chiaramente superiore, ma ciò non significa automaticamente che il risultato sia migliore. Per comprenderlo bisogna osservare il ricavo prodotto rispetto alla capacità disponibile. La relazione tra tariffa media hotel e tasso di occupazione è quindi centrale.

Quando l’hotel abbassa una tariffa per acquisire domanda incrementale, deve chiedersi:

• quante camere aggiuntive posso realisticamente vendere?
• quale riduzione di ADR produrrò?
• quale sarà l’effetto sul ricavo complessivo?
• quale costo avrà quella domanda?
• avrei potuto vendere quelle camere successivamente a condizioni migliori?

Questo è il motivo per cui il revenue management non dovrebbe puntare né all’ADR massimo né all’occupazione massima considerati separatamente.

Effetto sul RevPAR

Il RevPAR permette di collegare le due dimensioni. Può essere calcolato come RevPAR = ricavi camere / camere disponibili oppure come RevPAR = ADR × tasa de ocupación.

Se un hotel ha un ADR di 150 euro e un’occupazione dell’80%, il RevPAR è pari a 120 euro. Se aumenta l’occupazione al 90% ma l’ADR scende a 125 euro, il RevPAR diventa 112,50 euro.

L’hotel ha riempito più camere, ma genera meno ricavo per ogni camera disponibile. Questo esempio mostra chiaramente perché l’occupazione debba essere considerata una leva e non un obiettivo assoluto.

El artículo sobre RevPAR, TRevPAR y GOPPAR permette poi di ampliare l’analisi dal semplice ricavo camere alla produzione complessiva e, successivamente, alla dimensione economica della performance.

In questo articolo, però, il RevPAR serve soprattutto per comprendere il rapporto tra volume e prezzo. Se un aumento dell’occupazione migliora contemporaneamente il RevPAR, l’hotel sta probabilmente utilizzando meglio la sua capacità ricettiva.

Se invece il tasso di occupazione cresce ma il RevPAR diminuisce, è necessario comprendere che cosa sta succedendo all’ADR.

Camere aggiuntive e prezzi decrescenti

Le ultime camere vendute non hanno sempre lo stesso valore delle prime. Nei periodi di domanda debole, una camera aggiuntiva può rappresentare ricavo che altrimenti non sarebbe stato generato.

In queste condizioni può essere razionale accettare domanda a un prezzo inferiore rispetto all’ADR medio, purché:

• il prezzo resti sostenibile
• non cannibalizzi domanda disponibile a tariffa superiore
• i costi di acquisizione siano controllati
• non crei effetti negativi sul posizionamento

Il problema emerge quando la riduzione tariffaria viene applicata indiscriminatamente a tutta la domanda dell’hotel. Per vendere cinque camere aggiuntive, per esempio, la struttura potrebbe ridurre il prezzo anche sulle cinquanta camere che avrebbe venduto comunque.

Questo effetto può distruggere più ricavo di quanto le prenotazioni incrementali riescano a generare. Il punto non è quindi chiedersi: “quanto devo abbassare il prezzo per riempire?”, perché bisogna capire quale domanda sia realmente incrementale.

Questa distinzione diventa centrale anche nella gestione del business mix del hotel, dato che segmenti differenti possono contribuire in modo diverso a generare occupazione, ADR, durata del soggiorno e ricavi.

Quando aumentare l’occupazione dell’hotel

Esistono situazioni nelle quali aumentare il tasso di occupazione dell’hotel rappresenta una priorità corretta. La più evidente è la presenza di capacità ricettiva che rischia concretamente di restare inutilizzata.

Se un hotel arriva vicino ad una certa data con numerose camere disponibili e un forecast debole, proteggere rigidamente una tariffa elevata può essere controproducente. In questo caso acquisire domanda aggiuntiva può:

• aumentare i ricavi camere
• sostenere i ricavi accessori
• migliorare il RevPAR
• utilizzare capacità altrimenti inutilizzata

L’intervento deve però essere selettivo, perché aumentare l’occupazione non significa necessariamente pubblicare uno sconto generalizzato. In questo caso l’hotel può agire concretamente attraverso:

• specifici segmenti
• determinati mercati
• canali selezionati
• promozioni circoscritte
• condiciones
• pacchetti
• categorías
• alianzas

La scelta della leva da usare dipende dalla causa della bassa occupazione. Se il problema è una domanda insufficiente, abbassare semplicemente il prezzo potrebbe non creare nuovi clienti.

Se invece la domanda esiste ma l’hotel non è competitivo, allora il prezzo, la disponibilità o le specifiche condizioni di vendita possono effettivamente incidere sulla conversione.

Capacità inutilizzata

La capacità inutilizzata ha una caratteristica particolare nel settore alberghiero: è deperibile. Una camera non venduta oggi non può essere immagazzinata e venduta due volte domani.

Questo rende razionale cercare una domanda incrementale quando la probabilità di vendere la capacità residua a condizioni migliori è bassa.

Ma la valutazione deve essere temporale. A sei mesi dalla data, un’occupazione bassa può non rappresentare alcun problema, mentre a due giorni dall’arrivo, la stessa disponibilità può richiedere un intervento immediato. Per questa ragione l’analisi del forecast diventa essenziale. Bisogna comprendere:

• quanta domanda deve ancora materializzarsi
• con quale lead time
• quale pickup è ragionevole aspettarsi
• quali segmenti potrebbero ancora prenotare
• quali eventi influenzano la data

Una camera disponibile non è quindi automaticamente “capacità inutilizzata”. Lo diventa quando la probabilità di venderla in seguito a condizioni economicamente migliori diventa suficientemente bassa.

Nei periodi strutturalmente deboli il tema viene approfondito nell’articolo dedicato al Revenue Management en temporada baja.

In quel contesto l’obiettivo è governare la domanda disponibile senza presumere che una semplice riduzione tariffaria possa generare una domanda che in realtà non esiste.

Domanda incrementale coerente

La domanda incrementale è particolarmente interessante quando aggiunge occupazione senza sostituire prenotazioni che sarebbero arrivate comunque. Può provenire, per esempio, da:

• segmenti complementari
• nuovi mercati
• specifici canali
• soggiorni in date normalmente deboli
• offerte circoscritte
• alianzas

L’elemento importante è la coerenza. Una prenotazione aggiuntiva non deve essere valutata soltanto sulla base della tariffa, perché bisogna anche considerare:

• ricavo camera
• estancia media
• costes de adquisición
• ingresos complementarios
• probabilidad de cancelación
• pressione operativa
• eventuale sostituzione di domanda più redditizia

Una tariffa relativamente bassa può essere razionale per una domenica difficilmente vendibile. La stessa tariffa può però essere controproducente il martedì di una settimana fieristica. L’occupazione sostenibile dipende quindi dalla qualità della domanda rispetto alla data che si sta prendendo in considerazione.

Quando l’occupazione riduce il margine

Un tasso di occupazione hotel maggiore significa normalmente più ricavi camere, ma mostra anche una maggiore attività operativa. Ogni camera aggiuntiva può infatti generare costi legati a:

• pulizia
• lavanderia
• amenities
• energia
• desayuno
• personal
• comisiones
• altri servizi inclusi

Molti di questi costi sono incrementali e non rendono sconveniente vendere una camera aggiuntiva. Diventano però rilevanti quando la tariffa di vendita scende troppo o il costo di acquisizione cresce significativamente.

Il vero rischio è inseguire l’occupazione senza considerare la qualità economica della domanda. Un hotel può infatti riempirsi grazie a:

• tariffe fortemente scontate
• commissioni elevate
• promozioni aggressive
• segmenti poco remunerativi
• condizioni commerciali onerose

Il fatturato dell’hotel può aumentare mentre la marginalità incrementale si deteriora. L’analisi completa dei costi appartiene al control de gestión hotelera, mentre qui interessa comprendere l’effetto della decisione revenue.

Tariffe troppo basse

Il primo rischio è evidente: abbassare troppo il prezzo per aumentare l’occupazione. Una tariffa ridotta può essere utile quando genera domanda realmente incrementale. Diventa problematica quando:

• viene applicata anche a clienti disposti a pagare di più
• riduce l’ADR di tutto il periodo
• condiziona le aspettative del mercato
• obbliga successivamente a mantenere prezzi bassi
• occupa capacità che avrebbe potuto essere venduta meglio

La questione è particolarmente importante quando l’hotel registra un pickup ancora forte, perché aumentare l’occupazione attraverso forti riduzioni tariffarie mentre la domanda sta già arrivando spontaneamente significa spesso rinunciare a potenziale ADR.

L’errore opposto è aspettare troppo e cercare di recuperare occupazione all’ultimo momento con sconti aggressivi. In entrambi i casi manca una lettura anticipata della domanda. La tariffa deve essere coerente con:

• forecast
• disponibilidad
• lead time
• pick-up
• valor del producto
• domanda residua

Canali costosi e pressione operativa

L’aumento dell’occupazione può essere ottenuto anche attraverso canali caratterizzati da costi differenti. Due camere vendute allo stesso prezzo possono produrre ricavi netti diversi se una richiede una commissione elevata e l’altra viene acquisita direttamente.

Questo non rende inutile il canale intermediato, perché un intermediario può portare domanda realmente incrementale, visibilità e accesso a mercati che l’hotel difficilmente intercetterebbe direttamente. La domanda corretta è: “quanto valore netto sta producendo l’occupazione aggiuntiva?” Bisogna quindi considerare:

• tarifa
• comisión
• eventuale sconto
• costo della promozione
• ingresos complementarios
• costi incrementali

Esiste poi la pressione operativa. Passare dall’85% al 100% può sembrare sempre interessante, ma in alcune strutture quel 15% aggiuntivo richiede:

• personale supplementare
• maggiore pressione sull’housekeeping
• maggiori tempi di attesa
• maggiore utilizzo dei servizi
• rischio di peggioramento dell’esperienza

Non significa che l’hotel debba evitare il sold out, ma che il valore economico dell’ultima parte di occupazione deve essere valutato anche rispetto alla capacità di erogare correttamente il servizio.

Come definire un obiettivo sostenibile

Non esiste un tasso di occupazione ideale valido per tutti gli hotel. Una struttura urbana business, un resort balneare, un boutique hotel e un albergo congressuale possono avere pattern completamente differenti.

Anche all’interno dello stesso hotel non dovrebbe esistere un unico obiettivo per tutto l’anno. Il livello di occupazione sostenibile dipende da:

• demanda
• capacità
• posicionamiento
• estacionalidad
• segmentos
• ADR
• costi
• canales
• configurazione operativa

Il tasso di occupazione deve quindi diventare una soglia contestuale. In alcune date l’hotel dovrebbe cercare più volume, mentre in altre dovrebbe proteggere il prezzo.

In altre ancora dovrebbe selezionare attentamente quali prenotazioni accettare. Il concetto di break-even occupancy hotelera risponde a una domanda diversa: “quale occupazione sia necessaria per coprire una determinata struttura economica di costi e ricavi?”

Qui, invece, il tema è decisionale: “quale occupazione permette di utilizzare meglio la capacità in una specifica condizione di domanda?”

Stagione e giorno della settimana

L’occupazione media mensile dell’hotel può nascondere situazioni completamente differenti. Una struttura potrebbe chiudere il mese al 70%, ma avere:

• martedì e mercoledì al 95%
• venerdì al 65%
• domenica al 35%

Trattare tutte le date allo stesso modo sarebbe un errore. La strategia corretta dell’hotel deve distinguere nettamente tra:

• giorni forti
• giorni deboli
• periodi di compressione
• eventos
• festivos
• stagioni spalla
• periodi strutturalmente deboli

Anche i segmenti cambiano, visto che il corporate può sostenere i giorni feriali, il leisure può essere più importante nei weekend, mentre gruppi e MICE sono molto utili in date specifiche.

I dati ISTAT confermano inoltre che i flussi turistici italiani variano significativamente nel corso dell’anno e che la componente domestica e quella internazionale possono avere dinamiche differenti. L’obiettivo di occupazione dell’hotel deve quindi essere costruito per data e periodo, non soltanto su base annuale.

KPI da leggere insieme

Il tasso di occupazione dell’hotel deve essere letto almeno insieme a:

• ADR
• RevPAR
• ingresos por habitaciones
• pick-up
• forecast
• lead time
• mix di segmento
• mix de canales
• coste de adquisición

Nessuno di questi indicatori racconta da solo l’intera performance. Un ADR crescente può nascondere una forte perdita di occupazione, un’occupazione che aumenta può dipendere da una riduzione eccessiva del prezzo, mentre un RevPAR migliore può essere ottenuto attraverso canali molto costosi.

Per valutare correttamente la performance complessiva entrano quindi in gioco indicatori e analisi più ampi, sviluppati negli articoli dedicati alle performance economiche dell’hotel.

Per il revenue management, invece, la domanda centrale resta: “la camera aggiuntiva che sto cercando di vendere migliora realmente il risultato?” Quando la risposta è sì, aumentare l’occupazione è razionale.

Se per acquisire quella camera è necessario compromettere troppo ADR, ricavo netto o capacità operativa, fermarsi prima del 100% può essere una scelta economicamente migliore.

Riempire l’hotel non è l’obiettivo: utilizzare meglio la capacità sì

Il tasso di occupazione hotel è una misura fondamentale perché mostra quanta parte della capacità disponibile viene trasformata in soggiorni effettivamente venduti. Ma il suo valore dipende dal modo in cui quella capacità è stata commercializzata.

Un tasso di occupazione dell’hotel elevato è positivo quando deriva da una domanda acquisita:

• al prezzo corretto
• attraverso canali sostenibili
• nei periodi nei quali serve
• senza sostituire domanda di maggior valore
• mantenendo una qualità operativa adeguata

Al contrario, inseguire il sold out a qualsiasi costo può comprimere l’ADR e il ricavo netto dell’hotel. Il revenue management deve quindi trovare l’equilibrio tra due rischi opposti: lasciare camere vuote che avrebbero potuto generare ricavo oppure venderle troppo presto o a troppo poco, rinunciando a valore.

È proprio la capacità di leggere insieme la domanda, l’occupazione, l’ADR e il RevPAR che permette di trasformare un semplice indicatore percentuale in una decisione economica.

En el curso básico de Revenue Management hotelero y la curso avanzado de Revenue Management lavoriamo proprio su questo metodo: leggere e interpretare il forecast, la domanda, l’occupazione, l’ADR e la disponibilità per prendere decisioni tariffarie più consapevoli, senza inseguire il riempimento come unico obiettivo.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)