Qué encontrarás en este artículo sobre la Displacement Analysis hotelera:
Recibir una solicitud importante no significa necesariamente que haya que aceptarla. Un grupo que solicita 30 habitaciones durante tres noches, un allotment, un contrato corporate o una estancia larga pueden parecer oportunidades muy interesantes porque garantizan de inmediato un determinado volumen de ocupación e ingresos. Pero esas habitaciones, una vez comprometidas, ya no podrán venderse a otros clientes.
Es precisamente aquí donde entra en juego la Displacement Analysis hotelera, una técnica de Revenue Management que permite comparar el valor económico de una solicitud con el valor de la demanda que podría ser desplazada al aceptarla.
Por tanto, el problema no consiste simplemente en preguntarse si una reserva genera ingresos, sino si genera más valor que las alternativas a las que renuncia el hotel al aceptarla.
Esta diferencia cambia por completo el proceso de decisión. Un grupo con una tarifa aparentemente baja puede resultar muy conveniente durante un periodo débil. Ese mismo grupo, en las mismas fechas y con la misma tarifa, puede resultar poco interesante cuando el forecast indica una fuerte demanda individual a precios superiores.
Por este motivo, la Displacement Analysis debe integrarse dentro del proceso más amplio de Revenue Management hotelero y vincularse con la más general estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.
La técnica no sirve para determinar si el segmento de grupos es positivo o negativo para el hotel ni analiza toda la estrategia comercial dedicada a ese mercado.
La Displacement Analysis trabaja, en cambio, sobre una decisión concreta: tienes una solicitud delante y debes determinar si conviene aceptarla, rechazarla o modificar sus condiciones interviniendo, por ejemplo, en la tarifa, el número de habitaciones, las fechas, los servicios o las concesiones comerciales.
De hecho, en muchos casos el resultado más útil del análisis no es simplemente “sí” o “no”, sino “sí, con otras condiciones”.
Qué es la Displacement Analysis
En este contexto, el término inglés displacement hace referencia a la demanda que se desplaza o queda excluida porque una parte de la capacidad del hotel se ha asignado a otra reserva.
Las habitaciones son un recurso limitado: si el hotel dispone de 100 habitaciones y asigna 50 a un grupo, para esas mismas fechas solo quedan 50 disponibles para otros clientes.
Si el forecast indica que la demanda total podría superar esa disponibilidad, el grupo puede impedir que el hotel acepte reservas individuales más rentables. Este es el principio que sustenta la Displacement Analysis hotelera: no se mide únicamente cuánto vale la solicitud, sino también cuánto puede costar aceptarla.
Demanda aceptada y demanda desplazada
Supongamos que un hotel de 100 habitaciones recibe una solicitud de 40 habitaciones durante 2 noches a una tarifa de 110 euros. Los ingresos brutos por habitaciones del grupo ascenderían a 8.800 euros y, analizados de forma aislada, parecerían un resultado interesante.
Imaginemos, sin embargo, que el forecast indica una demanda individual especialmente fuerte para una de las dos noches. Si, sin el grupo, el hotel hubiera podido vender parte de esas habitaciones con un ADR de 180 euros, el análisis no puede limitarse a los 8.800 euros captados, porque es necesario estimar cuántas habitaciones individuales corren realmente el riesgo de ser desplazadas.
De hecho, no todas las habitaciones del grupo generan necesariamente displacement. Si el hotel hubiera tenido de todos modos 30 habitaciones vacías, una parte de la solicitud utiliza una capacidad que probablemente habría quedado sin vender. El problema aparece cuando el grupo ocupa habitaciones para las que existe una demanda alternativa realista.
Supongamos entonces que el grupo solicita 40 habitaciones, pero que el forecast indica un displacement previsto de 15 habitaciones individuales.
El valor que debe compararse no se refiere automáticamente a las 40 habitaciones, sino principalmente a esas 15 en las que existe un conflicto real entre distintas fuentes de demanda. Esto es lo que hace que la Displacement Analysis sea más precisa que una simple comparación entre la tarifa de grupo y la tarifa individual.
Coste de oportunidad
El concepto económico central es el coste de oportunidad. Cada vez que eliges una alternativa, potencialmente renuncias al beneficio económico de la mejor alternativa que ya no puedes aprovechar.
En un hotel esto sucede continuamente, porque aceptar un grupo, un allotment, una cuenta corporate o una estancia muy larga puede significar renunciar a una demanda futura más rentable.
Pero rechazar una reserva también tiene un coste de oportunidad: si hoy rechazas un grupo de 30 habitaciones esperando venderlas posteriormente a una tarifa superior y esa demanda no llega, el coste de la decisión está representado por las habitaciones que permanecen vacías.
Por tanto, la Displacement Analysis sirve para gestionar el trade-off entre unos ingresos relativamente seguros y unos ingresos futuros potenciales. Los primeros pueden ser inferiores pero más seguros; los segundos pueden ser superiores, aunque también más inciertos. Por este motivo, el resultado del análisis depende de la calidad del forecast sobre el que se construyen las hipótesis.
Qué datos utilizar
La Displacement Analysis hotelera es tan fiable como los datos utilizados. No tiene sentido construir un modelo especialmente sofisticado si las hipótesis de partida son débiles o no están actualizadas.
Los principales datos que deben considerarse incluyen disponibilidad, OTB, forecast, pick-up, ADR esperado, segmentos, lead time, duración de la estancia, ingresos adicionales, costes, comisiones, cancelaciones y concesiones.
A partir de esta información deben reconstruirse dos escenarios: aquel en el que se acepta la reserva y aquel en el que la disponibilidad se mantiene abierta para otras oportunidades.
La decisión nace de comparar el valor económico realista de ambos escenarios, no únicamente la facturación nominal de la solicitud.
Forecast y disponibilidad
El primer dato que debe analizarse para plantear una Displacement Analysis realista es el forecast hotelero. Sin una previsión de la demanda futura, no puedes saber si una solicitud está desplazando realmente otra demanda o simplemente está ocupando habitaciones que, con una alta probabilidad, habrían quedado disponibles.
Supongamos que un grupo solicita 50 habitaciones para una noche en un hotel de 100 habitaciones, con 20 habitaciones ya OTB. Si el forecast final es de 60 habitaciones, aceptar el grupo puede resultar muy conveniente porque permitiría utilizar capacidad que, al menos en parte, habría quedado sin vender.
Si, en cambio, el forecast sin el grupo indica 95 habitaciones, la situación cambia radicalmente, porque comprometer 50 significa probablemente renunciar a una parte significativa de la demanda individual.
Por este motivo, no basta con observar la tasa de ocupación hotelera actual. Hay que entender hasta dónde puede llegar, teniendo en cuenta al menos las habitaciones OTB, la disponibilidad residual, el pick-up previsto, la ocupación final esperada, la demanda por segmento y el nivel de incertidumbre de la previsión.
También es fundamental analizar cómo se distribuye la demanda entre las distintas noches. Un grupo de tres noches puede resultar muy interesante el domingo y el lunes, pero generar un displacement elevado el martes.
Evaluar la conveniencia de alojar a este grupo únicamente a través de los ingresos totales de la estancia puede ocultar precisamente la fecha en la que se concentra el coste de oportunidad.
Tarifas, costes e ingresos adicionales
La comparación no debe limitarse a la room rate. Un grupo puede generar habitaciones, desayunos, restauración, coffee breaks, salas de reuniones, aparcamiento, transfers, SPA y otros servicios.
Estos ingresos adicionales pueden hacer económicamente atractiva una solicitud que, analizando únicamente el ADR de las habitaciones, parecería poco atractiva.
Supongamos, por ejemplo, que un grupo genera 8.000 euros de ingresos por habitaciones, 4.000 euros de F&B y 2.000 euros por salas de reuniones. El valor bruto total alcanza los 14.000 euros, pero ni siquiera esta cifra es todavía suficiente para tomar una decisión.
También hay que considerar los costes incrementales: food cost, personal adicional, comisiones de agencia, fees, amenities, lavandería, costes técnicos, transfers y gratuidades. Por tanto, siempre que sea posible, la comparación debería basarse en la contribución económica de la solicitud y no únicamente en la facturación bruta.
Una reserva que genera mucha facturación pero absorbe una parte importante del valor mediante costes y concesiones puede resultar menos atractiva de lo que parece. Por el contrario, una solicitud con una room rate relativamente contenida puede ser muy rentable gracias a la contribución económica de los servicios adicionales.
Cómo evaluar un grupo
El caso clásico de la Displacement Analysis se refiere a los grupos, pero esto no significa convertir el tema en una guía general sobre la gestión de este segmento.
El análisis sobre grupos hoteleros aborda la estrategia comercial, los segmentos, las solicitudes, la conversión y la gestión de la oportunidad. Aquí el problema es más específico, porque ya existe una solicitud concreta y hay que evaluar su conveniencia económica.
Un grupo debería analizarse noche por noche. Supongamos que solicita 30 habitaciones el viernes, 50 el sábado y 30 el domingo. El sábado puede ser la fecha crítica, ya que el hotel puede disponer de abundante capacidad el viernes y el domingo, pero encontrarse cerca de la compresión precisamente durante la noche central.
En ese caso, la decisión no debe tomarse analizando únicamente la tarifa media o los ingresos totales de las tres noches. Hay que entender dónde se concentra el valor y dónde, en cambio, se produce displacement.
Habitaciones y servicios
El primer nivel de la Displacement Analysis afecta al valor de las habitaciones: room nights, tarifa media del grupo, ingresos por habitaciones, posibles comisiones y displacement previsto. A este valor deben añadirse los servicios.
En un grupo MICE, por ejemplo, pueden ser especialmente relevantes las salas de reuniones, almuerzos, cenas, coffee breaks, servicios audiovisuales y aparcamiento, mientras que en un grupo leisure la composición de los ingresos adicionales probablemente será diferente.
El punto central es llegar al valor total neto de la solicitud y compararlo con el valor de la demanda potencialmente desplazada.
Si el grupo genera una contribución de 18.000 euros y la demanda alternativa que podría ser desplazada vale 12.000, la solicitud presenta un margen favorable para la decisión.
Si ambos valores están muy próximos, la decisión se vuelve más delicada. Y si el grupo vale menos que la demanda alternativa prevista, esto no significa necesariamente que deba rechazarse, pero puede indicar que es necesario renegociarlo.
Gratuidades y concesiones
Las concesiones pueden modificar de forma significativa el valor real del grupo. Una habitación gratuita por cada 20, upgrades, una sala de reuniones gratuita, aparcamiento incluido, welcome drink, early check-in, late check-out, condiciones de cancelación muy favorables o comisiones elevadas no son simples detalles comerciales. Desde el punto de vista de la Displacement Analysis, deben traducirse cuidadosamente a valor económico.
Supongamos que el grupo solicita 40 habitaciones durante 3 noches a 140 euros. La tarifa parece interesante, pero si el acuerdo incluye dos gratuidades, una comisión de agencia, una sala gratuita y diez upgrades, el valor neto de la solicitud puede reducirse considerablemente.
Por tanto, la decisión debe considerar el paquete completo, y es precisamente en esta fase cuando la coordinación entre Revenue, Comercial, Reservas, F&B y Dirección adquiere especial importancia.
Comercial puede tener interés en cerrar la solicitud, Revenue debe proteger la capacidad, Operaciones debe evaluar el impacto sobre los servicios y Dirección debe analizar el resultado global.
Cuando las funciones, los datos, las responsabilidades y los niveles de autorización no están claros, la Displacement Analysis corre el riesgo de convertirse simplemente en una hoja Excel sin un verdadero proceso de decisión.
Una consultoría de gestión y organización hotelera puede ayudar a definir quién recopila los datos, quién valida las hipótesis, qué umbrales requieren autorización y cómo coordinar Comercial, Revenue y el área de Operaciones en las solicitudes con mayor impacto económico.
Cómo evaluar otras solicitudes
La Displacement Analysis no afecta únicamente a los grupos, ya que la misma lógica puede utilizarse cada vez que una decisión compromete una parte significativa de la capacidad futura y puede impedir que el hotel acepte una demanda alternativa más rentable.
Los casos más frecuentes incluyen allotments, acuerdos corporate, estancias largas, tripulaciones, contratos y solicitudes que incluyen fechas de alta demanda. La pregunta de fondo es siempre la misma: “¿cuánto valor capto y cuánto valor corro el riesgo de desplazar?”
Allotments y corporate
Un allotment garantiza o reserva una determinada disponibilidad para un partner y puede ser muy útil durante periodos de demanda débil. Sin embargo, se vuelve más problemático cuando sigue ocupando capacidad en fechas en las que el hotel podría vender fácilmente a través de otros segmentos.
Para evaluar correctamente su conveniencia económica es importante considerar las habitaciones comprometidas, el release, la tarifa, la producción histórica, el pick-up y la demanda alternativa.
Un allotment que genera una buena producción durante los meses débiles puede resultar muy útil incluso con tarifas inferiores a la BAR. Sin embargo, esa misma disponibilidad puede convertirse en costosa si permanece bloqueada durante periodos de alta compresión.
El mismo principio se aplica a los contratos corporate. Una tarifa negociada puede tener una importancia estratégica porque genera volumen durante muchos periodos del año, pero determinadas condiciones contractuales pueden generar displacement en fechas de fuerte demanda. En particular, las posibles cláusulas de disponibilidad deben analizarse conjuntamente con el forecast.
Esto no significa evaluar todo el contrato corporate basándose en una única fecha, sino comprender cuánto cuesta, en determinadas circunstancias, mantener esa disponibilidad. Por tanto, la Displacement Analysis evalúa una decisión concreta sin confundir su resultado con el valor global de la relación comercial.
Estancias largas y fechas de alta demanda
También una estancia larga puede generar displacement. Imaginemos una solicitud de siete noches: cinco son muy débiles, mientras que dos coinciden con un evento que acerca al hotel al sold out.
Rechazar toda la estancia porque dos noches son críticas podría significar perder cinco noches muy interesantes, mientras que aceptarla íntegramente a una tarifa baja podría sacrificar demasiado valor en las fechas de alta demanda. Por tanto, hay que analizar el perfil completo de la estancia y no las fechas de forma aislada.
En algunos casos puede tener sentido aumentar la tarifa media, diferenciar el precio, modificar las fechas, reducir algunas concesiones o aceptar únicamente una parte de la solicitud.
La misma lógica está relacionada con la gestión de la estancia mínima hotelera, porque las restricciones de duración sirven, bajo determinadas condiciones, para proteger el inventario frente a reservas que consumen capacidad en las fechas más valiosas sin generar suficiente valor global.
Sin embargo, estancia mínima y Displacement Analysis no son lo mismo. La primera es una regla de disponibilidad, mientras que la segunda evalúa la conveniencia económica de una solicitud concreta.
Cómo decidir
Al final del análisis hay que tomar una decisión. Es aquí donde la Displacement Analysis debe pasar de ser un ejercicio de cálculo a convertirse en una herramienta operativa.
La comparación debería indicar al menos el valor neto de la solicitud, el valor de la demanda desplazada, el nivel de riesgo, la disponibilidad residual, el impacto sobre las fechas adyacentes y el margen de negociación.
El resultado no debe interpretarse como una certeza matemática, porque la demanda futura sigue siendo una previsión. Sin embargo, un modelo estructurado permite transformar una decisión intuitiva en una decisión argumentada.
Aceptar, rechazar o renegociar
Las principales posibilidades son tres: aceptar, rechazar o renegociar. La tercera suele ser la más interesante y, al mismo tiempo, la más infravalorada.
Supongamos que un grupo ofrece 120 euros mientras que la Displacement Analysis indica que, para compensar el coste de oportunidad, la tarifa debería ser de al menos 138 euros. La conclusión no debe ser automáticamente “el grupo no resulta conveniente”; puede ser, en cambio, “el grupo resulta conveniente a partir de 138 euros”.
Ese umbral resulta muy útil durante la negociación, porque permite intervenir sobre la tarifa, el número de habitaciones, las gratuidades, las comisiones, los servicios incluidos, las fechas, la duración o las condiciones de cancelación.
Incluso una modificación relativamente pequeña de las condiciones de reserva puede transformar una solicitud poco conveniente en una oportunidad económicamente interesante.
Además, la decisión puede cambiar con el tiempo, porque un grupo inicialmente poco interesante puede convertirse en conveniente si el pick-up se ralentiza. Por el contrario, una solicitud aparentemente buena puede perder valor si la demanda se acelera mientras la negociación sigue abierta.
Por este motivo, las decisiones más relevantes deben basarse en datos actualizados y no quedar ancladas a la situación disponible en el momento de la primera solicitud.
Controlar el resultado
La Displacement Analysis no termina cuando se acepta o rechaza la solicitud. Es necesario comprobar qué ocurrió realmente.
Si has aceptado un grupo, comprueba la ocupación final, el ADR, los ingresos adicionales, los costes, la posible demanda rechazada y el rendimiento global en las fechas afectadas. Si, en cambio, has rechazado la solicitud, comprueba si la demanda sobre la que habías construido el forecast llegó realmente y con qué valor.
Este paso es fundamental porque permite comprobar la calidad de las hipótesis. Si rechazas continuamente grupos esperando una demanda individual que después no se materializa, el problema puede estar en el forecast.
Por el contrario, si aceptas con frecuencia solicitudes a tarifas bajas y después cierras ventas mucho antes de la fecha, probablemente estás infravalorando el displacement.
El control posterior permite, por tanto, mejorar progresivamente el forecast, los umbrales de decisión, el pricing de grupos, la valoración de los servicios adicionales y la gestión de las concesiones.
La Displacement Analysis resulta realmente útil cuando forma parte de un proceso de aprendizaje y no se limita a justificar una decisión ya tomada.
El principio final es sencillo: una reserva no es conveniente únicamente porque genere ingresos. Debe compararse con aquello a lo que renuncia el hotel para aceptarla.
La Displacement Analysis hotelera estructura esta comparación porque parte del forecast, identifica la demanda potencialmente desplazada, calcula el valor económico de la solicitud, considera habitaciones, ingresos adicionales, costes y concesiones y compara ambos escenarios.
Sin embargo, hay que tener mucho cuidado de no convertirla en una fórmula rígida, porque el resultado siempre depende de la calidad de las hipótesis utilizadas.
Si el forecast es débil, el análisis también lo será. Si no se tienen en cuenta los costes, el grupo puede parecer más rentable de lo que realmente es. Además, si se analiza únicamente la room rate, se corre el riesgo de ignorar servicios que pueden cambiar por completo el valor de la solicitud.
Sobre todo, la decisión no tiene por qué producir necesariamente un sí o un no. Con mucha frecuencia, la Displacement Analysis sirve para determinar bajo qué condiciones la reserva se vuelve conveniente y, por tanto, también para convertirse en una herramienta de negociación comercial.
Cuando el método se utiliza de forma continuada, el hotel reduce dos riesgos opuestos: aceptar con demasiada facilidad volumen de bajo valor en fechas que podrían haber generado mayores ingresos, o rechazar negocio seguro esperando una demanda más rentable que nunca llegará.
Sin embargo, el curso básico de Revenue Management hotelero y el curso avanzado permiten desarrollar precisamente este tipo de capacidad de decisión: utilizar forecast, ocupación, demanda, disponibilidad y rentabilidad para transformar los datos en decisiones de Revenue más estructuradas.
La Displacement Analysis no elimina la incertidumbre: la hace medible. Y esa es precisamente su función, evitando que una decisión importante sobre el inventario dependa únicamente de la percepción de que “un grupo seguro siempre es mejor” o, por el contrario, de la esperanza de que “vender individualmente será sin duda más rentable”.
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