Domanda leisure hotel: come distinguere motivazioni, comportamenti e valore dei soggiorni

La domanda leisure hotel comprende i soggiorni nei quali la motivazione principale del viaggio non è legata al lavoro, ma questa definizione da sola è troppo ampia per essere realmente utile nelle decisioni dell’albergo.

Una coppia che prenota due notti per visitare una città, una famiglia che trascorre una settimana al mare, un cliente che sceglie una struttura per un soggiorno wellness e un cicloturista che costruisce la vacanza attorno alla propria attività sportiva appartengono tutti alla domanda leisure.

Eppure possono avere comportamenti completamente diversi in termini di anticipo di prenotazione, durata del soggiorno, periodo dell’anno, composizione del nucleo di viaggio, canale utilizzato, sensibilità al prezzo, servizi richiesti e capacità di generare ricavi oltre alla camera. È proprio questa eterogeneità a rendere poco utile considerare il leisure come un unico segmento.

All’interno del più ampio sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità, comprendere la domanda significa infatti capire non soltanto quante persone potrebbero acquistare, ma anche perché viaggiano, quando acquistano, come scelgono e quale contributo possono produrre rispetto alle diverse necessità della struttura.

Il quadro generale viene sviluppato nell’approfondimento sulla segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix. Qui restringiamo invece il campo a una sola componente della domanda, quella leisure, per capire come scomporla in modo sufficientemente preciso da renderla utilizzabile nelle decisioni commerciali.

Il punto non è creare decine di microsegmenti o assegnare un’etichetta diversa a ogni cliente. Bisogna individuare differenze che modificano realmente il modo in cui l’hotel dovrebbe costruire l’offerta, distribuire le camere, comunicare, prevedere la domanda e interpretare il valore delle prenotazioni.

Che cos’è la domanda leisure hotel e perché non è un segmento unico

La domanda leisure hotel comprende i clienti che soggiornano prevalentemente per vacanza, svago, interessi personali, eventi, attività, relazioni familiari o altre motivazioni non riconducibili principalmente a esigenze professionali.

Questa distinzione è utile per separarla dalla domanda corporate hotel, dai grupos hoteleros e dal MICE hotel, ma costituisce soltanto il primo livello di lettura.

Dire che un cliente è leisure permette infatti di capire qualcosa sulla ragione generale del soggiorno, ma non è sufficiente per sapere che cosa cercherà, quando prenoterà, quanto rimarrà in hotel o quale valore potrà generare.

La motivazione del viaggio viene prima dell’etichetta

Uno degli errori più frequenti consiste nel classificare la domanda attraverso caratteristiche molto visibili ma poco decisive.

“Famiglie”, “coppie”, “stranieri”, “senior” o “giovani” possono essere descrizioni utili, ma non spiegano necessariamente il comportamento d’acquisto.

Due coppie della stessa fascia di età possono avere motivazioni completamente differenti. Una può programmare una vacanza culturale di cinque giorni diversi mesi prima della partenza; l’altra può scegliere all’ultimo momento un weekend wellness a poche ore da casa.

La composizione del nucleo è simile, ma cambiano: lead time, durata, distanza percorsa, criteri di scelta, sensibilità al prezzo, servizi richiesti, canale utilizzato e probabilità di acquistare attività complementari.

Per questo la prima domanda utile non è semplicemente “chi è il cliente?”, ma “per quale motivo sta viaggiando e quale problema vuole risolvere con quel soggiorno?”.

Quando la motivazione cambia in modo sostanziale il comportamento, abbiamo una distinzione commercialmente interessante.

Leisure transient e leisure di gruppo non sono la stessa cosa

Un’altra distinzione necessaria riguarda la modalità con cui la domanda arriva all’hotel. Il cliente leisure individuale o transient decide normalmente il soggiorno autonomamente, anche quando viaggia con partner, famiglia o amici.

Può acquistare attraverso il sito dell’hotel, una OTA, un’agenzia o un altro intermediario, ma la decisione riguarda il proprio viaggio.

Un gruppo leisure organizzato risponde invece a dinamiche differenti. Può essere costruito da un tour operator, da un’associazione, da un’organizzazione sportiva o da un altro soggetto che aggrega numerose persone e negozia condizioni comuni.

La motivazione finale può essere leisure in entrambi i casi, ma il comportamento commerciale dell’hotel cambia completamente.

Nel secondo caso entrano in gioco volumi, allotment, release, condizioni di pagamento, servizi collettivi, gestione dell’inventario e possibile displacement della domanda individuale.

Per questa ragione non conviene usare “leisure” come un contenitore nel quale far confluire qualsiasi soggiorno non corporate. Il motivo del viaggio e la modalità di acquisto devono rimanere due dimensioni separate.

Il segmento è utile soltanto se modifica una decisione

La segmentazione diventa realmente utile quando consente all’hotel di prendere una decisione diversa. Se distinguere due categorie di clienti non cambia nulla nel prodotto, nel prezzo, nella comunicazione, nella distribuzione, nella previsione della domanda o nell’organizzazione del soggiorno, probabilmente la distinzione è poco rilevante.

Al contrario, se scopri che una componente leisure: prenota con largo anticipo, arriva soprattutto durante i weekend, soggiorna mediamente più notti, utilizza prevalentemente determinati canali e mostra una buona propensione all’acquisto di servizi accessori, hai ottenuto informazioni che possono diventare operative.

È questa la differenza tra una classificazione descrittiva e una lettura della domanda capace di sostenere le vendite.

Come distinguere la domanda leisure per motivazione di viaggio

La motivazione è uno degli strumenti più efficaci per scomporre la domanda leisure perché aiuta a comprendere che cosa sta realmente acquistando il cliente.

La camera rimane il prodotto formalmente venduto dall’hotel, ma la ragione per cui viene acquistata può essere molto diversa.

Una persona non sceglie un resort balneare perché “ha bisogno di dormire fuori casa”. Sta comprando una vacanza. Chi prenota un boutique hotel durante un city break sta acquistando contemporaneamente posizione, accesso alla destinazione, atmosfera e praticità. La motivazione principale cambia quindi il modo in cui il cliente valuta l’offerta.

Vacanza principale, short break e occasione specifica

Una prima distinzione può essere fatta tra soggiorni che rappresentano una vacanza importante dell’anno e soggiorni brevi o accessori.

La vacanza principale tende a coinvolgere una decisione più articolata. Il cliente può confrontare destinazioni oltre che hotel, programmare con maggiore anticipo, valutare attentamente spazi e servizi e impegnare una quota di spesa significativa.

Uno short break segue spesso un percorso diverso. La destinazione può essere raggiungibile più facilmente, la permanenza più breve e la decisione più rapida. L’ospite potrebbe attribuire particolare importanza alla comodità, alla facilità di organizzazione e alla densità dell’esperienza rispetto al tempo disponibile.

Esistono poi soggiorni collegati a un’occasione specifica: un concerto, una manifestazione sportiva, una cerimonia, una festività, un evento culturale o una ricorrenza personale.

In questo caso la domanda può concentrarsi su date molto precise e diventare relativamente poco elastica temporalmente. Questo cambia sia il comportamento di prenotazione sia il valore della disponibilità dell’hotel.

Riunire queste situazioni sotto un’unica etichetta leisure impedisce di vedere differenze che diventano invece importanti per revenue, contenuti e distribuzione.

Esperienza, benessere, sport e interessi personali

Una seconda famiglia di motivazioni riguarda i soggiorni nei quali un’attività o un interesse ha un peso rilevante nella scelta.

Il cliente può viaggiare per: benessere, enogastronomia, ciclismo, trekking, golf, cultura, mare, montagna, shopping, spettacoli o altre esperienze.

Non significa che l’hotel debba trasformarsi automaticamente in una struttura specializzata per ciascuno di questi interessi.

La definición del target del hotel è una scelta strategica diversa: serve a stabilire quali clienti la struttura vuole soddisfare meglio e attorno a quali esigenze vuole costruire il proprio posizionamento.

Qui il problema è precedente e più analitico: capire quali motivazioni leisure stanno già alimentando, o potrebbero alimentare, la domanda accessibile all’hotel.

Soltanto dopo questa verifica può avere senso chiedersi se una determinata componente sia abbastanza consistente, coerente e interessante da giustificare una specializzazione.

Un hotel può intercettare cicloturisti senza essere un Bike Hotel, famiglie senza essere un Family Hotel e clienti wellness senza costruire il proprio intero posizionamento attorno al benessere.

La differenza consiste nel peso che quella domanda assume nel modello commerciale e nel livello di adattamento dell’offerta che l’hotel decide di sviluppare.

Destinazione e hotel possono avere pesi diversi

Un’altra distinzione molto utile riguarda ciò che genera inizialmente il viaggio. In alcune situazioni è la destinazione a creare la domanda. Il cliente vuole visitare Roma, trascorrere una settimana sulle Dolomiti o partecipare a un evento e successivamente sceglie l’hotel.

In altri casi la struttura può avere un ruolo molto più forte nella motivazione. Un resort con spa, un hotel con un concept particolare o una struttura immersa in un contesto esperienziale possono diventare essi stessi uno dei motivi principali dello spostamento.

Questa differenza incide sulla concorrenza. Quando domina la destinazione, il cliente confronta più facilmente numerosi hotel che gli permettono di vivere quella stessa esperienza territoriale.

Quando la struttura partecipa direttamente alla generazione della motivazione, la comparabilità può ridursi e il valore percepito dell’offerta diventare più importante.

Capire da dove nasce la motivazione leisure aiuta quindi anche a comprendere quanto la domanda sia dipendente dalla destinazione e quanto l’hotel possa influenzarla attraverso il proprio prodotto.

Se vuoi capire quali componenti della domanda sono realmente compatibili con il tuo hotel e trasformarle in target, posizionamento, offerta e priorità commerciali, il mio proyecto de marketing estratégico para hoteles parte proprio dall’analisi del mercato e dei segmenti realmente sostenibili.

Come cambiano i comportamenti di prenotazione e soggiorno

Conoscere la motivazione di viaggio non basta. Due clienti che viaggiano per ragioni simili possono acquistare in modo diverso e produrre pattern di soggiorno differenti.

Per trasformare la domanda leisure in informazioni utilizzabili dall’hotel bisogna quindi osservare anche il comportamento.

Tra le variabili più importanti ci sono lead time, durata, giorno della settimana, stagionalità, canale di prenotazione, flessibilità delle date, cancellazioni e composizione del nucleo di viaggio.

Lead time e booking window

Il lead time misura il tempo che intercorre tra prenotazione e arrivo. Non esiste un lead time leisure valido per qualsiasi struttura. Una vacanza estiva familiare, un weekend urbano e un soggiorno deciso per partecipare a un concerto possono presentare finestre di acquisto completamente differenti.

Per questo la media generale dell’hotel può nascondere informazioni importanti.

Supponiamo che il leisure complessivo presenti un lead time medio di 35 giorni. Dietro quella media potrebbero esserci: vacanze familiari prenotate con tre mesi di anticipo, coppie che acquistano un weekend due settimane prima e soggiorni legati a eventi che entrano molto presto oppure improvvisamente quando vengono comunicate le date.

Le decisioni di revenue cambiano in funzione di queste differenze. Sapere quali componenti della domanda devono ancora entrare diventa particolarmente importante nel forecast hotelero, perché un livello di occupazione apparentemente debole può avere significati diversi a seconda del comportamento storico dei clienti che normalmente prenotano quella data.

Durata del soggiorno e giorni della settimana

Anche la length of stay deve essere osservata per motivazione e periodo. Una struttura può avere clienti leisure che soggiornano prevalentemente una o due notti durante il weekend e altri che rimangono cinque o sette notti durante specifiche stagioni.

La differenza non incide soltanto sul numero delle room night, infatti soggiorni più lunghi possono ridurre il numero di cambi camera e contribuire maggiormente ai ricavi accessori, ma possono anche occupare date con valore molto diverso all’interno della stessa prenotazione.

Una permanenza che comprende una notte debole e una data di forte compressione deve essere letta diversamente da una prenotazione concentrata interamente in un periodo debole.

Il giorno della settimana è altrettanto importante. In molti city hotel il leisure può sostenere soprattutto venerdì, sabato e periodi festivi, mentre in strutture di destinazione la distribuzione dipende maggiormente dal ciclo settimanale della vacanza e dalle modalità di arrivo.

La domanda utile è quindi molto più precisa della domanda “quanto leisure abbiamo?” e diventa: “quale componente leisure arriva in quali giorni, per quante notti e con quale anticipo?”.

Canali, flessibilità e sensibilità al prezzo

Il canale non definisce da solo il segmento. Un cliente leisure può prenotare direttamente, attraverso una OTA, un tour operator, un’agenzia tradizionale o un metasearch.

Tuttavia il modo in cui le diverse componenti della domanda utilizzano i canali può fornire informazioni importanti.

Un mercato internazionale poco familiare con il brand potrebbe dipendere maggiormente dagli intermediari, un cliente repeat potrebbe avere una maggiore probabilità di acquistare direttamente, mentre una domanda legata a pacchetti complessi può avere bisogno di un operatore specializzato.

Per questo la lettura della domanda deve essere collegata, senza confonderla, con la strategia di distribuzione dell’hotel.

Anche la sensibilità al prezzo non va attribuita genericamente a tutto il leisure. Alcuni clienti sono molto elastici e modificano data, durata, categoria di camera o struttura in funzione della tariffa.

Altri hanno vincoli temporali più rigidi, cercano un’esperienza specifica o attribuiscono maggiore importanza ad alcuni elementi dell’offerta e possono quindi risultare meno sensibili al semplice confronto del prezzo.

La stessa persona può inoltre comportarsi diversamente in due viaggi differenti. Può essere estremamente attenta al budget durante un weekend frequente e molto meno sensibile al prezzo per una ricorrenza importante.

La segmentazione deve quindi spiegare il comportamento del soggiorno, non pretendere di descrivere definitivamente la persona.

Come valutare il valore economico della domanda leisure

La dimensione successiva è economica. Un segmento non diventa interessante soltanto perché genera un ADR elevato o molte room night. Per comprenderne il valore bisogna osservare che cosa produce complessivamente e che cosa costa acquisirlo e servirlo.

Due componenti leisure possono presentare lo stesso prezzo medio della camera ma contribuire in modo molto diverso al risultato.

ADR e occupazione non bastano

Il primo livello di analisi comprende naturalmente camere vendute, ADR hotelero e occupazione. Sono indicatori fondamentali, ma non esauriscono il valore del soggiorno.

Come accade nell’analisi del tasso di occupazione dell’hotel, più volume non significa automaticamente un risultato migliore.

Una componente leisure può contribuire molto all’occupazione ma arrivare attraverso tariffe fortemente scontate, canali costosi o condizioni che riducono il ricavo netto.

Un’altra può produrre meno room night, ma concentrarsi in periodi nei quali l’hotel fatica a vendere e diventare quindi particolarmente utile.

La domanda deve essere valutata rispetto alla capacità che occupa e al periodo in cui la occupa. Cento room night leisure aggiuntive in novembre possono avere un valore strategico molto diverso dalle stesse cento room night in una settimana in cui l’hotel avrebbe comunque raggiunto il sold out.

È questa la ragione per cui il valore di un segmento non può essere separato dalla dimensione temporale.

Ricavi accessori e valore totale del soggiorno

Il leisure può inoltre generare spesa oltre alla camera. Ristorazione, bar, spa, parcheggio, attività, transfer, noleggi, esperienze e altri servizi possono modificare in modo significativo il valore complessivo del cliente.

Anche in questo caso le differenze interne sono importanti. Un cliente che passa gran parte della giornata fuori dall’hotel può produrre pochissimi ricavi accessori. Un altro può scegliere la struttura proprio per utilizzarne spa, ristorante e servizi.

Guardare esclusivamente l’ADR impedirebbe di vedere questa differenza. È quindi utile analizzare, quando i dati disponibili lo permettono: ricavo totale per soggiorno, spesa accessoria media, durata, numero di occupanti, servizi acquistati e marginalità delle diverse componenti.

Questo non significa che ogni ospite debba acquistare servizi aggiuntivi per essere interessante. Un cliente che genera un buon ricavo camere, prenota direttamente e occupa date difficili può essere estremamente utile anche con una spesa accessoria limitata. Il punto è evitare una lettura unidimensionale.

Costo di acquisizione, cancellazioni e potenziale di ritorno

Dal ricavo bisogna poi passare al valore netto. Se due prenotazioni producono 600 euro di ricavi ma una richiede una commissione elevata e l’altra arriva direttamente, il loro contributo economico è differente.

Lo stesso vale per promozioni, benefit, costi di pagamento e altre componenti necessarie ad acquisire la prenotazione.

Anche il comportamento di cancellazione ha un valore economico. Una componente leisure caratterizzata da numerose cancellazioni può rendere l’occupazione OTB meno stabile e obbligare l’hotel a interpretare con maggiore cautela il dato acquisito.

Al contrario, una domanda relativamente prevedibile e stabile può facilitare il forecast e la gestione della disponibilità.

C’è infine il valore futuro. Un cliente leisure soddisfatto può tornare nella stessa stagione, utilizzare l’hotel per occasioni diverse oppure prenotare direttamente dopo essere stato acquisito inizialmente attraverso un intermediario.

Il repeat business non deve essere dato per scontato, ma quando esiste modifica il valore dell’acquisizione iniziale. Per questo il contributo di una componente leisure dovrebbe essere letto almeno attraverso quattro prospettive: valore della camera, valore accessorio, costo di acquisizione e potenziale futuro.

Se stai valutando una nuova apertura, un’acquisizione o un importante riposizionamento, il mio estudio de viabilidad para hoteles y alojamientos turísticos collega l’analisi della domanda e dei segmenti a occupazione, ADR, ricavi, costi e scenari economico-finanziari, evitando di costruire il progetto su medie prive di una base di mercato.

Come usare la domanda leisure nelle decisioni dell’hotel

L’analisi della domanda leisure ha valore soltanto se viene trasformata in decisioni. Non è necessario creare una segmentazione estremamente complessa. Per molte strutture è più utile lavorare con poche componenti chiaramente distinguibili e monitorarle nel tempo.

L’obiettivo è arrivare a comprendere quale domanda l’hotel possiede già, quale potrebbe sviluppare e quale invece appare poco coerente con il prodotto o con le sue necessità commerciali.

Costruire una scheda per ciascuna componente leisure

Per ogni componente realmente rilevante conviene costruire una scheda sintetica che descriva almeno: motivazione principale, periodo di domanda, giorni della settimana, booking window, durata media, composizione del soggiorno, mercati di provenienza, canali prevalenti, sensibilità al prezzo, ADR, spesa complementare, costi di acquisizione e comportamento di cancellazione.

Non tutti gli hotel avranno immediatamente dati completi per ciascuna voce. Il lavoro può partire dalle informazioni disponibili nel PMS, nel booking engine, nel CRM, nei dati dei canali e nelle richieste ricevute, per poi migliorare progressivamente la qualità della classificazione.

La cosa importante è mantenere separati concetti diversi. Il mercato geografico non è la motivazione; il canale non è il segmento; la tariffa non è il target; la composizione familiare non spiega da sola il comportamento. Questi elementi devono essere incrociati, non confusi.

In questo modo “leisure” smette progressivamente di essere una voce unica del report e diventa una mappa più precisa della domanda.

Dalla lettura della domanda alle azioni commerciali

Quando emergono pattern sufficientemente chiari, l’hotel può prendere decisioni migliori.

Può capire quali contenuti mettere in evidenza sul sito, quali servizi valorizzare, quali mercati presidiare, quali partnership cercare e quali offerte abbiano realmente senso, ma può anche individuare con maggiore precisione i periodi nei quali una determinata componente è utile.

Se l’hotel soffre sistematicamente alcune domeniche, per esempio, sapere genericamente che deve “aumentare il leisure” serve a poco.

Diventa più utile capire quali motivazioni di viaggio possono generare soggiorni proprio in quelle date, da quali bacini possono provenire i clienti, con quale anticipo prenotano e quali condizioni rendono la proposta interessante.

Lo stesso principio sarà centrale nell’analisi della domanda in bassa stagione hotel, perché prima di costruire campagne o ridurre i prezzi bisogna verificare se esistono motivazioni, mercati e comportamenti capaci di generare domanda reale nel periodo che si vuole sviluppare.

También los mercati esteri hotel devono essere letti in questo modo. Un paese non è interessante semplicemente perché produce molti viaggiatori, ma quando una parte della sua domanda è raggiungibile, compatibile con il prodotto e utile nei periodi nei quali l’hotel ha bisogno di svilupparla.

Dal leisure al business mix dell’hotel

L’ultimo passaggio consiste nel non valutare il leisure isolatamente. Una volta compreso come è composto e che cosa produce, bisogna confrontarlo con le altre fonti di domanda dell’hotel.

Una struttura urbana può utilizzare il leisure per rafforzare il weekend mentre il corporate sostiene maggiormente i giorni feriali. Un resort può dipendere fortemente dal leisure individuale durante la stagione principale ma utilizzare gruppi o MICE in finestre differenti.

Non esiste una proporzione ideale valida per tutti. Il business mix del hotel serve proprio a combinare segmenti caratterizzati da periodi, comportamenti e valori differenti in modo coerente con capacità, prodotto e obiettivi economici della struttura.

Il contributo della domanda leisure deve quindi essere interpretato chiedendosi: in quali date porta occupazione utile, quale ADR sostiene, quanto rimane, quanto costa acquisirla, quanto è stabile, quale spesa aggiuntiva genera e quanto bene si integra con le altre componenti della domanda.

Questa lettura evita due errori opposti. Il primo consiste nel considerare il leisure come una massa indistinta e cercare semplicemente di aumentarne la quantità. Il secondo consiste nel frammentarlo in così tante categorie da rendere impossibile governarlo.

La segmentazione efficace sta nel mezzo: abbastanza precisa da spiegare differenze reali, abbastanza semplice da poter essere utilizzata ogni settimana nelle decisioni dell’hotel.

È da qui che la domanda leisure diventa uno strumento commerciale, non perché l’hotel abbia finalmente dato un nome diverso a ogni ospite, ma perché sa riconoscere quali motivazioni generano il soggiorno, come quei clienti prenotano, quando arrivano, quanto rimangono, attraverso quali canali acquistano e quale valore producono.

Quando queste informazioni vengono lette insieme, “leisure” smette di essere una semplice voce del PMS e diventa una componente governabile della domanda.

Ed è proprio questo il risultato che una buona segmentazione dovrebbe produrre: non più categorie da descrivere, ma informazioni migliori per decidere quale domanda sviluppare, in quali periodi e a quali condizioni.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)