Business mix hotel: come combinare i segmenti per stabilizzare ricavi e marginalità

Costruire il business mix hotel significa decidere quale ruolo assegnare ai diversi segmenti della domanda e come combinarli affinché contribuiscano in modo complementare all’occupazione, ai ricavi e alla marginalità della struttura.

Non significa stabilire che il 40% delle camere debba essere venduto al leisure, il 30% al corporate, il 20% ai gruppi e il restante 10% al MICE. Percentuali di questo tipo, se separate dal calendario, dalle tariffe, dalla capacità e dai costi necessari per acquisire e servire ogni segmento, dicono molto poco sulla qualità effettiva della domanda.

Il punto di partenza rimane la segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix. Prima bisogna capire quali tipologie di domanda siano realmente accessibili alla struttura, quali bisogni esprimano, quando viaggino e quale valore possano generare. Solo dopo diventa possibile decidere come combinarle.

Questo passaggio si inserisce a sua volta nel futuro sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità, perché una struttura non dovrebbe cercare genericamente più prenotazioni: dovrebbe costruire la domanda più utile rispetto alle caratteristiche del proprio prodotto, del mercato e dei diversi periodi dell’anno.

Un segmento può infatti essere molto interessante in una determinata finestra e poco conveniente in un’altra. La domanda corporate può rafforzare i giorni feriali, mentre il leisure può sostenere maggiormente weekend e festività. I gruppi possono creare una base di occupazione utile nei periodi deboli ma comprimere disponibilità e ADR nelle date ad alta domanda. Il MICE può generare camere, sale e ristorazione, ma richiede spazi, organizzazione e costi che devono essere economicamente sostenibili.

La domanda da porsi non è quindi: “qual è il segmento migliore?”, ma: “quale funzione deve svolgere ogni segmento nel business mix dell’hotel e quale valore produce quando viene inserito nel calendario complessivo della struttura?”.

Che cos’è il business mix hotel e perché non è una semplice ripartizione percentuale

Il business mix hotel rappresenta la composizione della domanda della struttura tra segmenti differenti, considerati non soltanto per volume ma anche per periodo, comportamento di acquisto e contributo economico.

Un hotel può dichiarare di lavorare prevalentemente con clientela leisure, corporate, gruppi o MICE, ma questa informazione rimane troppo generica se non viene tradotta in numeri e comportamenti.

Dire, per esempio, che il corporate rappresenta il 30% delle room night annuali non permette ancora di sapere se quel segmento sia realmente strategico, perché bisogna capire quando produce le camere, con quale ADR, quale durata media dei soggiorni presenta, quanto anticipo di prenotazione genera, quale flessibilità richiede e quanto costa acquisirlo. Lo stesso vale per tutti gli altri segmenti.

Ogni segmento deve avere una funzione riconoscibile

Il business mix diventa uno strumento decisionale quando l’hotel smette di classificare semplicemente la domanda e inizia ad attribuire a ogni segmento una specifica funzione.

La domanda leisure hotel può essere fondamentale per sostenere weekend, festività e periodi di vacanza, ma al suo interno esistono motivazioni di viaggio profondamente differenti. Una coppia che sceglie un city break, una famiglia in vacanza, un cliente wellness e un cicloturista non acquistano necessariamente negli stessi periodi né con le stesse modalità.

Anche la domanda corporate hotel può svolgere funzioni differenti. Un accordo aziendale che produce pernottamenti dal lunedì al giovedì può rafforzare la parte feriale della settimana, mentre una convenzione concentrata esclusivamente nelle giornate già molto richieste potrebbe offrire un vantaggio molto più limitato.

Los grupos hoteleros possono invece creare rapidamente una base di occupazione attraverso molte camere gestite con una singola trattativa, ma proprio per questo impegnano capacità che potrebbe successivamente essere richiesta da altri clienti.

Il segmento MICE hotel aggiunge un livello ulteriore: oltre alle camere può generare sale, ristorazione e servizi, ma la valutazione deve comprendere anche la complessità organizzativa e l’utilizzo degli spazi.

Il business mix dell’hotel serve quindi a collegare questi segmenti e a decidere quale ruolo debbano svolgere insieme per ottenere l’aumento dell’occupazione e delle performance economiche nel medio e lungo periodo.

Business mix e channel mix non sono la stessa cosa

Un altro errore frequente consiste nel confondere il business mix con il mix dei canali. Leisure, corporate, gruppi e MICE descrivono tipologie e motivazioni della domanda. Sito ufficiale, OTA, GDS, tour operator, agenzie e altri intermediari descrivono invece modalità attraverso cui quella domanda può raggiungere l’hotel.

Uno stesso segmento può utilizzare canali diversi. Un cliente leisure può prenotare sul sito ufficiale oppure attraverso una OTA. Un cliente corporate può arrivare direttamente tramite una convenzione aziendale oppure attraverso un sistema distributivo dedicato. Un gruppo può essere acquisito direttamente dall’ufficio commerciale oppure tramite un intermediario.

Por eso la distribuzione hotel: come costruire il mix di canali senza perdere margine deve essere governata separatamente, perché prima bisogna decidere quale domanda interessa alla struttura, e solo successivamente occorre capire attraverso quali canali sia conveniente acquisirla.

Confondere questi due livelli può portare a conclusioni sbagliate, infatti aumentare il diretto non modifica necessariamente il business mix, così come aumentare il leisure non significa automaticamente modificare il peso delle OTA.

Come combinare i segmenti in funzione del calendario e della capacità dell’hotel

Il valore di un segmento cambia in funzione del momento nel quale produce domanda. Questa è probabilmente la chiave più importante per costruire un business mix hotel realmente utile.

Una camera venduta rappresenta infatti una capacità non più disponibile. Ecco perché prima di accettare, incentivare o sviluppare una determinata domanda bisogna chiedersi non soltanto quanto produce, ma quale probabilità esista di venderla diversamente.

Giorni feriali, weekend e stagioni cambiano il valore della domanda

Immaginiamo un city hotel che raggiunga occupazioni elevate durante il weekend grazie alla domanda leisure ma che presenti una forte debolezza dal lunedì al giovedì.

In questo caso sviluppare corporate, piccoli meeting o determinate tipologie di gruppi può contribuire a stabilizzare la settimana.

Un business hotel potrebbe presentare il problema opposto: forte domanda corporate dal martedì al giovedì e camere più difficili da vendere nel weekend. In questo caso la priorità può diventare sviluppare segmenti leisure compatibili con il prodotto e con la destinazione.

Una struttura stagionale deve invece ragionare sulla curva dell’intera stagione. Durante il picco può avere bisogno soprattutto di proteggere tariffa e disponibilità, mentre nelle ali di stagione potrebbe essere utile accettare segmenti caratterizzati da ADR inferiore ma capaci di generare volume in date nelle quali la capacità rischierebbe di rimanere inutilizzata.

È qui che assume importanza il tasa de ocupación hotelera, perché aumentare l’occupazione non rappresenta automaticamente un risultato positivo, visto che occorre capire quale domanda la produce, a quale prezzo e con quali costi. La stessa prenotazione può quindi avere un valore differente in gennaio, ad agosto, il martedì oppure il sabato.

Segmenti complementari e segmenti che competono tra loro

La costruzione del business mix dovrebbe cercare complementarità, perché due segmenti sono particolarmente interessanti quando producono domanda in momenti differenti o utilizzano in maniera diversa le risorse della struttura.

Corporate e leisure possono essere complementari quando uno sostiene il midweek e l’altro il weekend. Gruppi e individuali possono convivere bene quando i gruppi vengono utilizzati per creare una base nei periodi deboli lasciando maggiore disponibilità alla domanda individuale nei periodi di picco.

MICE e leisure possono integrarsi quando meeting ed eventi generano occupazione in giornate nelle quali l’hotel dispone di camere e spazi sottoutilizzati.

La situazione cambia quando segmenti differenti cercano la stessa capacità nelle stesse date. Se ad esempio un gruppo richiede cinquanta camere durante un weekend nel quale la struttura normalmente raggiunge quasi il pieno con clientela individuale, le due domande non sono più complementari perché competono per lo stesso inventario.

La scelta deve allora considerare la domanda alternativa. Lo stesso problema può nascere con una convenzione corporate a tariffa fissa durante un evento che comprime la disponibilità della destinazione, oppure con allotment concessi a operatori nei periodi in cui il leisure individuale potrebbe acquistare a condizioni migliori.

Il business mix dell’hotel non deve quindi soltanto riempire i vuoti, ma anche (e soprattutto) evitare che un segmento occupi capacità che avrebbe potuto generare più valore attraverso un’altra domanda.

Se il tuo hotel è già operativo e vuoi capire quali segmenti sviluppare, quali ridimensionare e in quali periodi concentrare l’attività commerciale, i miei proyectos de marketing estratégico para hoteles y alojamientos turísticos lavorano proprio sulla relazione tra domanda, target, posizionamento, offerta e risultati economici.

Come valutare ricavi e marginalità dei diversi segmenti

Confrontare i segmenti soltanto attraverso il numero di room night significa osservare il business mix da una prospettiva incompleta.

Anche l’ADR, pur essendo fondamentale, non è sufficiente, perché due segmenti possono produrre lo stesso prezzo medio e avere un valore economico molto differente.

ADR e volume non raccontano tutto il valore del segmento

Supponiamo che un segmento leisure generi 500 room night a 150 euro di ADR e un segmento corporate ne produca 700 a 130 euro.

Il confronto non può fermarsi a stabilire quale dei due abbia la tariffa più alta oppure il volume maggiore. Bisogna valutare almeno:

• periodo nel quale vengono prodotte le room night
• ingresos por habitaciones
• costes de adquisición
• comisiones
• eventuali sconti o condizioni contrattuali
• servicios incluidos
• ricavi aggiuntivi
• estancia media
• cancelaciones
• costes operativos incrementales
• capacità occupata
• domanda alternativa eventualmente esclusa

Un segmento che sostiene camere difficili da vendere può creare molto valore anche con un ADR inferiore. Al contrario, una tariffa apparentemente interessante può diventare meno conveniente se quella stessa camera avrebbe avuto un’elevata probabilità di essere venduta successivamente a condizioni migliori.

Es el mismo motivo por el que el Revenue Management hotelero non può limitarsi alla modifica del prezzo, visto che i prezzi, la domanda, la disponibilità e i segmenti devono essere letti insieme.

Marginalità, ricavi accessori e costo della complessità

Il contributo dei segmenti non deriva soltanto dalle camere. Il MICE può produrre ricavi attraverso sale, coffee break, pranzi, cene, attrezzature e servizi tecnici, mentre un gruppo può utilizzare ristorazione, parcheggio o altri servizi. Alcuni segmenti leisure possono poi acquistare ingressi nella SPA, esperienze, attività o servizi premium.

Questi ricavi aggiuntivi devono essere considerati, ma occorre anche considerare i costi necessari per produrli. Un evento può generare un fatturato elevato ma richiedere più personale, allestimenti, pulizie, coordinamento e gestione commerciale.

Un gruppo può portare molte camere ma richiedere gratuità, commissioni, pasti inclusi o condizioni di cancellazione particolarmente favorevoli. La lettura corretta riguarda quindi il contributo economico complessivo, non soltanto il fatturato generato.

Il principio diventa ancora più importante quando la capacità è limitata. Quando una richiesta occupa camere che difficilmente sarebbero state vendute, il confronto è soprattutto tra accettare quella domanda oppure lasciare la camera vuota.

Quando invece la domanda alternativa è forte, bisogna valutare il displacement: quale produzione potenziale rischia di essere esclusa accettando anticipatamente un determinato segmento? Questa logica impedisce di considerare un segmento “buono” o “cattivo” in assoluto. Il suo valore dipende dal contesto nel quale viene utilizzato.

Per un nuovo hotel, un’acquisizione o un progetto di riposizionamento questa analisi dovrebbe essere sviluppata prima di definire le ipotesi economiche. Nei miei estudios de viabilidad para hoteles y alojamientos turísticos la scelta dei segmenti, la loro stagionalità e il business mix previsto diventano infatti input del modello di occupazione, ADR, ricavi e marginalità, invece di essere semplici descrizioni del mercato.

Come costruire un business mix hotel più stabile e sostenibile

Non esiste una percentuale ideale di leisure, corporate, gruppi e MICE valida per tutti gli hotel. Un business mix sostenibile nasce infatti dal confronto tra ciò che il mercato può produrre e ciò di cui la struttura ha realmente bisogno. Il metodo dovrebbe quindi partire dal calendario, non dalle percentuali annuali.

Dividere l’anno in finestre commercialmente differenti

Il primo passaggio consiste nel suddividere il calendario in periodi che presentano condizioni di domanda realmente diverse. Non devono necessariamente coincidere soltanto con alta, media e bassa stagione. Può essere utile distinguere:

• mesi
• giorni feriali e weekend
• festivos
• periodi fieristici
• eventos
• vacaciones escolares
• settimane con forte domanda corporate
• periodi di apertura e chiusura stagionale
• date storicamente caratterizzate da bassa occupazione

Per ogni finestra bisogna ricostruire almeno tre elementi:

1. quali segmenti producono già domanda
2. quali segmenti potrebbero essere sviluppati
3. quale tipo di domanda conviene proteggere

Questo approccio modifica completamente la domanda iniziale. Invece di chiedersi “quanto corporate voglio avere durante l’anno?”, l’hotel può domandarsi “in quali giornate il corporate potrebbe correggere realmente la mia curva di occupazione?”.

Invece di chiedersi “voglio più gruppi?”, può chiedersi “in quali finestre posso utilizzare i gruppi per costruire una base senza sacrificare domanda individuale più redditizia?”. La stessa logica vale per leisure e MICE.

El artículo sobre domanda in bassa stagione hotel approfondisce specificamente come analizzare e sviluppare le fonti di domanda nei periodi più deboli.

Qui il principio è più generale: la bassa stagione rappresenta una delle finestre sulle quali il business mix deve essere progettato, non l’intero oggetto dell’analisi.

Assegnare a ogni segmento una funzione e una priorità

Una volta suddiviso il calendario è possibile costruire una semplice matrice. Per ogni periodo l’hotel può classificare i segmenti come:

• prioritari
• complementari
• opportunistici
• da limitare o proteggere attraverso condizioni specifiche

Un segmento prioritario è una fonte di domanda che la struttura vuole sviluppare attivamente, mentre uno complementare riempie periodi o capacità che i segmenti principali non riescono a coprire.

Un segmento opportunistico viene utilizzato quando si presentano condizioni favorevoli, senza diventare necessariamente una componente stabile del modello commerciale.

Infine alcuni segmenti possono essere convenienti soltanto entro determinate soglie di volume, tariffa o disponibilità. Questo è particolarmente evidente con i gruppi, infatti un hotel può desiderare una base di gruppi nei mesi deboli ma limitarne il peso nei periodi nei quali la domanda individuale produce tariffe più elevate.

Lo stesso vale per il corporate, dato che le convenzioni possono essere estremamente utili per generare continuità, ma devono essere costruite in modo da non vincolare eccessivamente la disponibilità nelle date di maggiore compressione.

Il business mix diventa così una scelta deliberata. Non è più il risultato casuale delle prenotazioni che entrano durante l’anno, ma la conseguenza delle priorità che guidano marketing, commerciale, revenue e distribuzione.

Dal mix desiderato alle azioni commerciali

Definire il business mix non serve se successivamente l’hotel continua a promuovere tutti i segmenti nello stesso modo. Ogni priorità deve tradursi in azioni.

Se il problema è sviluppare corporate nei giorni feriali, bisogna individuare le aziende realmente produttrici di pernottamenti, costruire condizioni sostenibili e organizzare l’attività commerciale.

Se occorre rafforzare il leisure nel weekend, possono diventare importanti il posizionamento, il prodotto, le offerte, le esperienze, il sito e le attività di marketing.

Se i gruppi devono sostenere alcune finestre specifiche, bisogna individuare operatori, associazioni o organizzatori coerenti con quelle date e stabilire anticipatamente condizioni, disponibilità e soglie economiche.

Se il MICE è strategico, la struttura deve verificare che spazi, prodotto, processi commerciali e organizzazione siano realmente in grado di sostenerlo.

In alcuni casi lo sviluppo della domanda può dipendere anche dalla specializzazione dell’offerta. L’approfondimento sul ruolo del club di prodotto alberghiero analizza come un hotel può presidiare in modo strutturato determinati segmenti insieme ad altre strutture e operatori.

Allo stesso modo, l’articolo sui mercati esteri hotel entra nel merito della scelta dei mercati geografici internazionali. Nel business mix, invece, la provenienza geografica interessa soprattutto quando modifica stagionalità, durata del soggiorno, booking window e comportamento d’acquisto.

Come misurare e correggere il business mix nel tempo

Il business mix dell’hotel non dovrebbe essere definito una volta all’anno e successivamente dimenticato, perché il mercato si evolve, cambiano i collegamenti, gli eventi, le aziende presenti nel territorio, i comportamenti dei clienti e le performance dei segmenti.

Anche la strategia dell’hotel può cambiare. È per questo che il mix dei segmenti deve essere misurato con continuità e corretto quando non produce più il risultato atteso.

Quali KPI utilizzare per leggere il business mix

La quota percentuale delle room night per segmento rimane un dato utile, ma deve essere accompagnata da altri indicatori. Per ogni segmento è opportuno osservare almeno:

• room nights
• quota percentuale sul totale
• ADR
• ingresos por habitaciones
• ricavi accessori quando misurabili
• duración media de la estancia
• booking window
• cancelaciones
• coste de adquisición
• contribution o margine stimato
• produzione per mese
• produzione per giorno della settimana

Questi KPI dovrebbero essere letti insieme. Se il corporate aumenta del 20%, per esempio, bisogna capire dove si è prodotto quell’aumento.

Se le nuove room night sono concentrate nei giorni nei quali l’hotel aveva camere vuote, il risultato può essere estremamente positivo. Se invece sono concentrate nelle giornate già caratterizzate da forte domanda e sono state acquisite attraverso convenzioni con tariffe inferiori, la valutazione può cambiare. Lo stesso vale per un aumento dei gruppi o del MICE.

La crescita di uno specifico segmento è positiva soltanto quando migliora il risultato economico complessivo della struttura.

Confrontare mix previsto e mix reale

Un secondo livello di controllo consiste nel confrontare ciò che l’hotel voleva ottenere con ciò che sta realmente accadendo.

Il budget può prevedere, per esempio, che il corporate sostenga il midweek, il leisure rafforzi il weekend e i gruppi abbiano una funzione importante soprattutto nei periodi di domanda intermedia.

Durante l’anno potrebbe però emergere una situazione differente, con il leisure che cresce più del previsto e il corporate che si concentra soltanto su martedì e mercoledì.

Allo stesso tempo, i gruppi iniziano a occupare troppa capacità nei weekend, e il MICE genera molte richieste ma poca conversione oppure un livello di marginalità insufficiente.

A quel punto il problema non si risolve modificando semplicemente una percentuale perché diventa importante intervenire sulle azioni che producono il mix: sviluppo commerciale, condizioni negoziate, disponibilità, pricing, prodotto, marketing e distribuzione.

È qui che business mix e estrategia comercial hotelera tornano a incontrarsi. La strategia stabilisce quale domanda cercare e attraverso quali azioni, mentre il revenue management governa prezzo e inventario.

La distribuzione stabilisce attraverso quali canali la domanda può essere acquisita, mentre il marketing rende il prodotto rilevante per i segmenti prioritari.

Il business mix misura quale domanda queste attività stanno effettivamente portando dentro l’hotel.

Un buon business mix non elimina la stagionalità, la governa

L’obiettivo finale non dovrebbe essere costruire un hotel perfettamente uniforme per dodici mesi, perché in moltissime destinazioni sarebbe irrealistico.

Il business mix serve piuttosto a ridurre dipendenze e squilibri evitabili. Un hotel troppo dipendente da un solo segmento può diventare vulnerabile quando quella domanda rallenta.

Allo stesso modo, una struttura che acquisisce segmenti differenti ma tutti concentrati negli stessi periodi rimane comunque esposta alla stagionalità, e un hotel che aumenta l’occupazione attraverso domanda poco marginale può migliorare apparentemente i volumi senza rafforzare il risultato economico.

La stabilità nasce quando segmenti diversi svolgono funzioni complementari. Alcuni creano una base, altri permettono di sostenere ADR più elevati. Alcuni rafforzano giorni normalmente deboli, altri generano ricavi accessori. Alcuni vengono ricercati durante gran parte dell’anno, altri soltanto in finestre precise.

Per questo il business mix migliore non è quello nel quale tutti i segmenti crescono, ma quello nel quale ogni segmento produce il contributo che l’hotel si aspetta da lui senza impedire agli altri di generare più valore.

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Costruire il business mix significa quindi passare da una lettura passiva della domanda a una sua gestione attiva e consapevole. Non consiste solamente nel chiedersi chi ha soggiornato nell’hotel durante l’anno, ma quali clienti la struttura vuole acquisire, in quali periodi, a quali condizioni e con quale contributo economico.

Quando questa logica entra realmente nelle decisioni commerciali, leisure, corporate, gruppi e MICE smettono di essere semplici etichette del PMS e diventano leve attraverso cui l’hotel può costruire occupazione più utile, ricavi più stabili e marginalità più sostenibile.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)