Cosa troverai in questo articolo sulla displacement analysis hotel:
Ricevere una richiesta importante non significa necessariamente doverla accettare. Un gruppo che chiede 30 camere per tre notti, un allotment, un contratto corporate oppure un soggiorno lungo possono sembrare opportunità molto interessanti perché garantiscono immediatamente un certo volume di occupazione e di ricavi. Ma quelle camere, una volta impegnate, non potranno più essere vendute ad altri clienti.
È proprio qui che entra in gioco la displacement analysis hotel, una tecnica di revenue management che permette di confrontare il valore economico di una richiesta con il valore della domanda che potrebbe essere esclusa accettandola.
Il problema, quindi, non è semplicemente chiedersi se una prenotazione generi ricavi, ma se generi più valore delle alternative a cui l’hotel rinuncia accettandola.
Questa differenza cambia completamente il processo decisionale. Un gruppo con una tariffa apparentemente bassa può essere molto conveniente in un periodo debole. Lo stesso gruppo, sulle stesse date e alla stessa tariffa, può invece diventare poco interessante quando il forecast indica una forte domanda individuale a prezzi superiori.
Per questo la displacement analysis deve essere inserita all’interno del più ampio processo di revenue management hotel e collegata alla più generale strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel.
La tecnica non serve a stabilire se il segmento gruppi sia positivo o negativo per l’hotel e non analizza l’intera strategia commerciale dedicata a questo mercato.
La displacement analysis lavora invece sulla singola decisione: hai una richiesta davanti e devi capire se accettarla, rifiutarla oppure modificarne le condizioni intervenendo, per esempio, su tariffa, numero di camere, date, servizi o concessioni.
In molti casi, infatti, il risultato più utile dell’analisi non è semplicemente “sì” oppure “no”, ma “sì, a condizioni diverse”.
Che cos’è la displacement analysis
Il termine inglese displacement indica, in questo contesto, la domanda che viene spostata o esclusa perché una parte della capacità dell’hotel è stata assegnata a un’altra prenotazione.
Le camere sono una risorsa limitata: se l’hotel dispone di 100 camere e ne assegna 50 a un gruppo, sulle stesse date ne rimangono soltanto 50 da vendere agli altri clienti.
Se il forecast indica che la domanda totale potrebbe superare quella disponibilità, il gruppo rischia di impedire all’hotel di accettare prenotazioni individuali più redditizie. È questo il principio alla base della displacement analysis hotel: non si misura soltanto quanto vale la richiesta, ma anche quanto potrebbe costare accettarla.
Domanda accettata e domanda esclusa
Supponiamo che un hotel da 100 camere riceva una richiesta per 40 camere, per 2 notti, a una tariffa di 110 euro. Il ricavo camere lordo del gruppo sarebbe pari a 8.800 euro e, osservato da solo, sembrerebbe un risultato interessante.
Immaginiamo però che il forecast indichi, per una delle due notti, una domanda individuale particolarmente forte. Se senza il gruppo l’hotel avrebbe potuto vendere una parte di quelle camere a un ADR di 180 euro, il confronto non può fermarsi agli 8.800 euro acquisiti, perché bisogna stimare quante camere individuali rischiano realmente di essere escluse.
Non tutte le camere del gruppo, infatti, producono necessariamente displacement. Se l’hotel avrebbe comunque avuto 30 camere vuote, una parte della richiesta utilizza capacità che sarebbe probabilmente rimasta invenduta. Il problema nasce quando il gruppo occupa camere sulle quali esiste una domanda alternativa realistica.
Supponiamo quindi che il gruppo chieda 40 camere ma che il forecast indichi un displacement atteso di 15 camere individuali.
Il valore da confrontare non riguarda automaticamente tutte le 40 camere, ma soprattutto quelle 15 sulle quali esiste un reale conflitto di domanda. È questo che rende la displacement analysis più precisa di una semplice comparazione tra tariffa gruppi e tariffa individuale.
Costo opportunità
Il concetto economico centrale è il costo opportunità. Ogni volta che scegli un’alternativa rinunci potenzialmente al beneficio economico dell’alternativa migliore che non puoi più utilizzare.
In hotel questo accade continuamente, perché accettare un gruppo, un allotment, un corporate account o un soggiorno molto lungo può significare rinunciare a una domanda futura più redditizia.
Ma anche rifiutare una prenotazione presenta un costo opportunità: se oggi respingi un gruppo da 30 camere sperando di venderle successivamente a una tariffa superiore e quella domanda non arriva, il costo della scelta è rappresentato dalle camere rimaste vuote.
La displacement analysis serve quindi a gestire il trade-off tra un ricavo relativamente certo e un ricavo futuro potenziale. Il primo può essere più basso ma più sicuro; il secondo può essere più alto, ma anche più incerto. Per questo motivo il risultato dell’analisi dipende dalla qualità del forecast sul quale vengono costruite le ipotesi.
Quali dati utilizzare
La displacement analysis hotel è tanto affidabile quanto lo sono i dati utilizzati. Non serve costruire un modello particolarmente sofisticato se le ipotesi di base sono deboli o non aggiornate.
I dati principali da considerare comprendono la disponibilità, l’OTB, il forecast, il pickup, l’ADR atteso, i segmenti, il lead time, la durata del soggiorno, i ricavi accessori, i costi, le commissioni, le cancellazioni e le concessioni.
Attraverso queste informazioni bisogna ricostruire due scenari: quello in cui la prenotazione viene accettata e quello in cui la disponibilità viene mantenuta per altre opportunità.
La decisione nasce dal confronto tra il valore economico realistico dei due scenari, non dal solo fatturato nominale della richiesta.
Forecast e disponibilità
Il primo dato da leggere per impostare una displacement analysis realistica è il forecast hotel. Senza una previsione della domanda futura non puoi sapere se una richiesta sta davvero spostando altra domanda oppure sta semplicemente occupando camere che, con elevata probabilità, sarebbero rimaste libere.
Supponiamo che un gruppo chieda 50 camere per una notte in un hotel da 100 camere, con 20 camere già OTB. Se il forecast finale è di 60 camere, accettare il gruppo potrebbe essere molto conveniente perché consentirebbe di utilizzare capacità che, almeno in parte, sarebbe rimasta invenduta.
Se invece il forecast senza il gruppo indica 95 camere, la situazione cambia radicalmente, perché impegnarne 50 significa probabilmente rinunciare a una parte significativa della domanda individuale.
Per questo non basta osservare il tasso di occupazione hotel attuale. Bisogna capire dove potrebbe arrivare, tenendo conto almeno delle camere OTB, della disponibilità residua, del pickup previsto, dell’occupazione finale attesa, della domanda per segmento e del livello di incertezza della previsione.
Anche la distribuzione della domanda sulle singole notti è fondamentale. Un gruppo di tre notti potrebbe essere molto interessante la domenica e il lunedì, ma creare un forte displacement il martedì.
Valutare la convenienza di ospitare questo gruppo soltanto attraverso il ricavo complessivo del soggiorno rischierebbe di nascondere proprio la data nella quale si concentra il costo opportunità.
Tariffe, costi e ricavi accessori
Il confronto non deve limitarsi alla room rate. Un gruppo può generare camere, colazioni, ristorazione, coffee break, sale meeting, parcheggi, transfer, SPA e altri servizi.
Questi ricavi generati possono rendere economicamente interessante una richiesta che, osservando soltanto l’ADR camere, sembrerebbe debole.
Supponiamo, per esempio, che un gruppo generi 8.000 euro di ricavi camere, 4.000 euro di F&B e 2.000 euro di sale meeting. Il valore lordo complessivo arriva a 14.000 euro, ma nemmeno questo dato è ancora sufficiente per prendere la decisione.
Bisogna infatti considerare anche i costi incrementali: food cost, personale aggiuntivo, commissioni di agenzia, fee, amenities, lavanderia, costi tecnici, transfer e gratuità. Il confronto dovrebbe quindi basarsi, per quanto possibile, sul contributo economico della richiesta e non soltanto sul fatturato lordo.
Una prenotazione che genera molto fatturato ma assorbe una parte significativa del valore attraverso costi e concessioni può essere meno interessante di quanto sembri. Al contrario, una richiesta con una room rate relativamente contenuta può risultare molto redditizia grazie al contributo economico dei servizi accessori.
Come valutare un gruppo
Il caso classico della displacement analysis riguarda i gruppi, ma questo non significa trasformare il tema in una guida generale alla gestione del segmento.
L’approfondimento sui gruppi hotel riguarda strategia commerciale, segmenti, richieste, conversione e gestione dell’opportunità. Qui il problema è più specifico, perché hai già una richiesta concreta e devi valutarne la convenienza economica.
Un gruppo dovrebbe essere analizzato notte per notte. Supponiamo che richieda 30 camere il venerdì, 50 il sabato e 30 la domenica. Il sabato potrebbe essere la data critica, visto che l’hotel può avere abbondante capacità venerdì e domenica, ma trovarsi vicino alla compressione proprio nella notte centrale.
In questo caso la decisione non deve essere presa osservando soltanto la tariffa media o il ricavo totale delle tre notti. Bisogna capire dove si concentra il valore e dove, invece, si produce displacement.
Camere e servizi
Il primo livello di displacement analysis riguarda il valore delle camere: room nights, tariffa media del gruppo, ricavo camere, eventuali commissioni e displacement previsto. A questo devono essere aggiunti i servizi.
Per un gruppo MICE, per esempio, possono essere molto rilevanti sale meeting, pranzi, cene, coffee break, servizi audiovisivi e parcheggi, mentre per un gruppo leisure la composizione dei ricavi accessori sarà probabilmente differente.
Il punto centrale è arrivare al valore totale netto della richiesta e confrontarlo con quello della domanda potenzialmente displaced.
Se il gruppo vale 18.000 euro di contributo e la domanda alternativa che rischia di essere esclusa ne vale 12.000, la richiesta presenta un buon margine decisionale.
Se i due valori sono molto vicini, la scelta diventa più delicata, mentre nel caso in cui il gruppo valga meno della domanda alternativa attesa, non significa necessariamente che debba essere rifiutato, ma può indicare la necessità di rinegoziarlo.
Gratuità e concessioni
Le concessioni possono modificare sensibilmente il valore reale del gruppo. Una camera gratuita ogni 20, upgrade, una sala meeting gratuita, parcheggi inclusi, welcome drink, early check-in, late check-out, condizioni di cancellazione molto favorevoli o commissioni elevate non sono semplici dettagli commerciali. Dal punto di vista della displacement analysis devono essere attentamente tradotti in valore economico.
Supponiamo che il gruppo chieda 40 camere per 3 notti a 140 euro. La tariffa sembra interessante, ma se l’accordo prevede due gratuità, commissione di agenzia, sala gratuita e dieci upgrade, il valore netto della richiesta può ridursi sensibilmente.
La decisione deve quindi riguardare il pacchetto complessivo, ed è proprio in questa fase che il coordinamento tra revenue, commerciale, booking, F&B e direzione diventa importante.
Il commerciale può avere interesse a chiudere la richiesta, il revenue deve proteggere la capacità, l’operations deve valutare l’impatto sui servizi e la direzione deve leggere il risultato complessivo.
Quando ruoli, dati, responsabilità e autorizzazioni non sono chiari, la displacement analysis rischia di diventare soltanto un foglio Excel senza un vero processo decisionale.
Una consulenza gestionale e organizzativa per hotel può aiutare a definire chi raccoglie i dati, chi valida le ipotesi, quali soglie richiedono un’autorizzazione e come coordinare il commerciale, il revenue e l’area operations nelle richieste economicamente più rilevanti.
Come valutare altre richieste
La displacement analysis non riguarda soltanto i gruppi, dato che la stessa logica può essere utilizzata ogni volta che una decisione impegna una parte significativa della capacità futura e può impedire all’hotel di accettare una domanda alternativa più redditizia.
I casi più frequenti comprendono allotment, corporate, soggiorni lunghi, equipaggi, contratti e richieste che includono date di picco. La domanda di fondo rimane sempre la stessa: “quanto valore acquisisco e quanto valore rischio di escludere?”
Allotment e corporate
Un allotment garantisce o riserva una certa disponibilità a un partner e può essere molto utile nei periodi di domanda debole. Diventa però più problematico quando continua a occupare capacità in date nelle quali l’hotel potrebbe vendere facilmente attraverso altri segmenti.
Per valutare correttamente la sua convenienza economica è importante considerare le camere impegnate, la release, la tariffa, la produzione storica, il pickup e la domanda alternativa.
Un allotment che genera buona produzione nei mesi deboli può essere molto utile anche se presenta tariffe inferiori alla BAR. La stessa disponibilità, però, può diventare costosa se rimane vincolata durante periodi di elevata compressione.
Lo stesso principio vale per i contratti corporate. Una tariffa negoziata può essere strategicamente importante perché genera volume durante molti periodi dell’anno, ma determinate condizioni contrattuali possono creare displacement sulle date di forte domanda. In particolare, eventuali clausole di disponibilità devono essere lette insieme al forecast.
Questo non significa giudicare l’intero contratto corporate sulla base di una singola data, ma capire quanto costa, in determinate circostanze, mantenere quella disponibilità. La displacement analysis valuta quindi la singola decisione senza confonderne il risultato con il valore complessivo della relazione commerciale.
Soggiorni lunghi e date di picco
Anche un soggiorno lungo può produrre displacement. Immaginiamo una richiesta di sette notti: cinque sono molto deboli, mentre due coincidono con un evento che porta l’hotel vicino al sold out.
Rifiutare l’intero soggiorno perché due notti sono critiche potrebbe significare perdere cinque notti molto interessanti, mentre accettarlo integralmente a una tariffa bassa potrebbe sacrificare troppo valore sulle date di picco. Serve quindi ragionare sull’intero profilo del soggiorno e non sulle singole date isolate.
In alcuni casi può avere senso aumentare la tariffa media, differenziare il prezzo, modificare le date, ridurre alcune concessioni oppure accettare soltanto una parte della richiesta.
La stessa logica è collegata alla gestione del minimum stay hotel, perché le restrizioni sulla durata servono, in determinate condizioni, a proteggere l’inventario da prenotazioni che consumano capacità sulle date più preziose senza generare sufficiente valore complessivo.
Minimum stay e displacement analysis, però, non sono la stessa cosa. Il primo è una regola di disponibilità, mentre la seconda valuta la convenienza economica di una specifica richiesta.
Come decidere
Alla fine dell’analisi bisogna prendere una decisione. È qui che la displacement analysis deve trasformarsi da esercizio di calcolo a strumento operativo.
Il confronto dovrebbe indicare almeno il valore netto della richiesta, il valore della domanda displaced, il livello di rischio, la disponibilità residua, l’impatto sulle date adiacenti e il margine di negoziazione.
Il risultato non va interpretato come una certezza matematica, perché la domanda futura rimane una previsione. Un modello strutturato consente però di trasformare una decisione intuitiva in una decisione argomentata.
Accettare, rifiutare o rinegoziare
Le possibilità principali sono tre: accettare, rifiutare oppure rinegoziare. La terza è spesso quella più interessante e, allo stesso tempo, quella più sottovalutata.
Supponiamo che un gruppo offra 120 euro mentre la displacement analysis indica che, per compensare il costo opportunità, la tariffa dovrebbe essere almeno 138 euro. La conclusione non deve essere automaticamente “il gruppo non conviene”; può essere invece “il gruppo diventa conveniente a partire da 138 euro”.
Quella soglia diventa molto utile durante la negoziazione, perché consente di intervenire su tariffa, numero di camere, gratuità, commissioni, servizi inclusi, date, durata o condizioni di cancellazione.
Anche una modifica relativamente piccola delle condizioni di prenotazione può trasformare una richiesta poco conveniente in un’opportunità economicamente interessante.
La decisione può inoltre cambiare nel tempo, perché un gruppo inizialmente poco interessante può diventare conveniente se il pickup rallenta. Al contrario, una richiesta apparentemente buona può perdere valore se la domanda accelera mentre la trattativa è ancora aperta.
Per questo motivo le decisioni più rilevanti devono essere basate su dati aggiornati e non cristallizzate sulla fotografia disponibile al momento della prima richiesta.
Controllare il risultato
La displacement analysis non termina quando la richiesta viene accettata o rifiutata. Bisogna verificare ciò che è realmente accaduto.
Se hai accettato un gruppo, controlla occupazione finale, ADR, ricavi accessori, costi, eventuale domanda rifiutata e performance complessiva sulle date interessate. Se invece hai rifiutato la richiesta, verifica se la domanda sulla quale avevi costruito il forecast è realmente arrivata e a quale valore.
Questo passaggio è fondamentale perché consente di verificare la qualità delle ipotesi. Se rifiuti continuamente gruppi aspettandoti una domanda individuale che poi non si manifesta, il problema potrebbe essere nel forecast.
Al contrario, se accetti frequentemente richieste a tariffe basse e poi chiudi le vendite molto prima della data, probabilmente stai sottovalutando il displacement.
Il controllo consuntivo permette quindi di migliorare progressivamente il forecast, le soglie decisionali, il pricing dei gruppi, la valutazione dei servizi accessori e la gestione delle concessioni.
La displacement analysis diventa davvero utile quando entra in un processo di apprendimento e non si limita a giustificare una decisione già presa.
Il principio finale è semplice: una prenotazione non è conveniente soltanto perché genera ricavi. Deve essere confrontata con ciò a cui l’hotel rinuncia per accettarla.
La displacement analysis hotel dà una struttura a questo confronto perché parte dal forecast, identifica la domanda potenzialmente esclusa, calcola il valore economico della richiesta, considera camere, ricavi accessori, costi e concessioni e confronta i due scenari.
Occorre prestare peró molta attenzione a non trasformarla in una formula rigida, perché il risultato dipende sempre dalla qualità delle ipotesi utilizzate.
Se il forecast è debole, anche l’analisi sarà debole. Se i costi non vengono considerati, il gruppo può sembrare più redditizio di quanto sia realmente. Inoltre, se si guarda soltanto alla room rate, si rischia di ignorare servizi che possono cambiare completamente il valore della richiesta.
Soprattutto, la decisione non deve necessariamente produrre un sì o un no. Molto spesso la displacement analysis serve a stabilire a quali condizioni la prenotazione diventa conveniente e, quindi, anche a trasformarsi in uno strumento di negoziazione commerciale.
Quando il metodo viene utilizzato con continuità, l’hotel riduce due rischi opposti: accettare troppo facilmente volume a basso valore durante date che avrebbero potuto produrre maggiori ricavi, oppure rifiutare business certo aspettando una domanda più redditizia che non arriverà mai.
Il corso di revenue management per hotel base e il corso avanzato permettono di sviluppare proprio questo tipo di capacità decisionale: utilizzare forecast, occupazione, domanda, disponibilità e marginalità per trasformare i dati in scelte revenue più strutturate.
La displacement analysis non elimina l’incertezza: la rende misurabile. Ed è proprio questa la sua funzione, evitando che una decisione importante sull’inventario dipenda soltanto dalla sensazione che “un gruppo sicuro sia sempre meglio” o, al contrario, dalla speranza che “vendere individualmente sarà sicuramente più redditizio”.
© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)