Forecast hotel: come prevedere domanda, pickup, occupazione e ricavi

Il forecast hotel è lo strumento con cui una struttura cerca di prevedere come evolveranno la domanda, l’occupazione e i ricavi nelle settimane e nei mesi successivi sulla base delle informazioni disponibili in uno specifico momento.

Non serve a determinare con precisione assoluta quante camere verranno vendute, ma a prendere decisioni migliori prima che una determinata data arrivi. Questo significa comprendere:

• quanta domanda è già stata acquisita
• con quale velocità stanno entrando le prenotazioni
• quanto anticipo caratterizza i diversi segmenti
• quante cancellazioni possono verificarsi
• quali eventi influenzano il periodo
• quanta capacità resta disponibile
• quale domanda potrebbe ancora manifestarsi
• quale risultato finale è ragionevole attendersi

Il forecast è quindi una componente centrale del revenue management hotel e deve essere letto all’interno della più ampia strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel.

Senza una previsione della domanda, molte decisioni revenue diventano reazioni. L’hotel aumenta le tariffe perché si sta riempiendo, le abbassa perché le prenotazioni rallentano, apre o chiude canali sulla base dell’occupazione del momento e applica restrizioni quando la data è ormai vicina.

Un forecast hotel ben costruito permette invece di anticipare queste situazioni e di prendere decisioni più razionali. Se una determinata data mostra un pickup superiore alle attese, l’hotel può proteggere disponibilità e ADR prima di raggiungere un’occupazione elevata.

Se un periodo sta accumulando un ritardo rispetto al comportamento normalmente atteso, può essere necessario intervenire prima che la capacità residua diventi difficile da vendere.

Il forecast non è però il budget e non è nemmeno un report che registra ciò che è già accaduto. Non rappresenta un’analisi teorica della domanda che una destinazione potrebbe generare in futuro, ma è una previsione operativa che deve essere continuamente aggiornata.

Che cos’è il forecast hotel

Il forecast hotel è una stima del risultato futuro costruita utilizzando dati disponibili, comportamento delle prenotazioni e informazioni sul mercato. Può riguardare:

• occupazione
• room night
• ADR
• ricavi camere
• segmenti
• categorie
• canali
• cancellazioni

La previsione generata può essere elaborata per l’intera struttura oppure con maggiore granularità. Un hotel può costruire un forecast mensile per avere una visione gestionale generale e contemporaneamente analizzare ogni singola data per prendere decisioni revenue corrette.

La granularità dipende dalla domanda e dalla struttura. In un city hotel può essere fondamentale distinguere i diversi giorni della settimana, mentre in un resort stagionale può essere particolarmente importante analizzare finestre di soggiorno, festività, vacanze scolastiche e mercati di provenienza.

In un hotel congressuale, invece, gli eventi possono modificare completamente la previsione di specifiche date. Il forecast deve quindi essere costruito in funzione del comportamento reale della domanda.

La logica fondamentale è confrontare ciò che è già accaduto con ciò che ci si può ancora aspettare. Se per una data tra trenta giorni sono già state vendute 60 camere, il dato da solo non permette di stabilire se il risultato sia positivo. Bisogna sapere:

• quante camere erano normalmente prenotate a trenta giorni dall’arrivo
• quanto pickup si genera negli ultimi trenta giorni
• quali segmenti devono ancora prenotare
• se esistono eventi
• quali cancellazioni sono probabili
• quanta domanda residua può essere intercettata

Solo allora le 60 camere OTB assumono un significato reale che può essere utilizzato per prendere decisioni.

Differenza tra forecast e budget

Budget e forecast possono contenere numeri apparentemente simili, ma rispondono a domande differenti. Il budget definisce un obiettivo, mentre il forecast rappresenta la previsione più aggiornata del risultato che l’hotel ritiene raggiungibile. Se il budget per il mese di ottobre prevede:

• 80% di occupazione
• ADR di 170 euro
• 250.000 euro di ricavi camere

questi valori rappresentano il risultato pianificato.

Tre mesi prima, sulla base dell’OTB e del comportamento della domanda, il forecast potrebbe indicare:

• 75% di occupazione
• ADR di 165 euro
• 225.000 euro di ricavi

Questi valori non devono essere modificati per avvicinarli artificialmente al budget. La differenza è proprio l’informazione che serve alla gestione per prendere decisioni corrette. Se il forecast è inferiore al budget, bisogna capire:

• quali segmenti stanno producendo meno occupazione e fatturato
• quali date presentano il maggiore scostamento
• se il problema riguarda volume o prezzo
• quali azioni possono ancora modificare il risultato

Il budget commerciale hotel resta quindi il principale riferimento per obiettivi e risorse, mentre il forecast aggiorna la previsione sulla base dell’evoluzione reale della domanda.

Confondere i due strumenti crea un problema importante. Se ogni volta che il forecast cambia viene modificato anche l’obiettivo, diventa difficile capire se l’hotel sta realmente migliorando o peggiorando le proprie performance rispetto alle attese.

Perché deve essere aggiornato

Una previsione costruita a gennaio per tutto l’anno perde progressivamente valore se non viene aggiornata. Ogni giorno arrivano nuove informazioni su:

• prenotazioni
• cancellazioni
• modifiche
• richieste di gruppo
• eventi
• variazioni tariffarie
• cambiamenti nei voli o nei collegamenti
• nuove attività commerciali

Il forecast deve incorporare questi segnali. Anche il passare del tempo modifica il valore dell’informazione. Un tasso di occupazione del 40% può essere perfettamente normale a sei mesi dalla data e molto critica a tre giorni dall’arrivo.

Più una data si avvicina, più la previsione dovrebbe diventare precisa. La frequenza di aggiornamento dipende quindi dal contesto, e può essere:

• mensile per periodi molto lontani
• settimanale quando le date entrano nella normale booking window
• quotidiana per date vicine o particolarmente dinamiche

L’obiettivo non è aggiornare continuamente ogni singolo numero, ma concentrare l’attenzione sulle date nelle quali una nuova informazione può modificare una decisione.

Quali dati utilizzare

L’affidabilità del forecast hotel dipende dalla quantità, dalla qualità e dalla coerenza dei dati sui quali viene costruito. Un software sofisticato non risolve segmentazioni incoerenti, dati storici incompleti o prenotazioni registrate in modo errato.

Per questo bisogna partire da una base informativa solida e ordinata. Tra i dati più importanti necessari per costruire un forecast hotel ci sono:

• storico
• OTB
• pickup
• booking pace
• lead time
• cancellazioni
• no-show
• segmenti
• ADR
• categorie di camera
• durata dei soggiorni
• canali
• eventi
• disponibilità

Non tutti devono necessariamente avere lo stesso peso. Un hotel che ha forte domanda da parte di gruppi dovrà monitorare attentamente le opzioni, le conferme e le release.

Una struttura leisure potrà attribuire maggiore importanza al lead time, ai mercati di provenienza e alla stagionalità, mentre un city hotel business avrà bisogno di distinguere chiaramente il comportamento dei clienti durante la settimana e nel weekend. In estrema sintesi, il forecast deve riflettere il modello di domanda dell’hotel.

Storico e calendario comparabile

Lo storico dell’occupazione dell’hotel rappresenta un riferimento essenziale, ma non deve essere copiato. L’errore più semplice e frequente consiste nel confrontare automaticamente una data con la stessa data numerica dell’anno precedente.

Il calendario cambia: Pasqua può spostarsi, un ponte può avere una configurazione differente, una fiera può cambiare settimana e un congresso può essere più o meno grande delle edizioni precedenti. Allo stesso modo, un concerto o un grande evento può modificare completamente il comportamento della destinazione.

Per questo serve un calendario comparabile. Bisogna chiedersi:

• il giorno della settimana coincide?
• l’evento è presente anche quest’anno?
• la festività cade nello stesso modo?
• il mercato si sta comportando in maniera simile?
• la struttura è rimasta invariata?
• l’hotel ha adottato la stessa strategia?

Anche il risultato storico può contenere errori gestionali. Se durante l’anno precedente l’hotel ha venduto troppo presto a tariffe basse, utilizzare semplicemente l’occupazione finale come riferimento può portare a replicare lo stesso comportamento.

Lo storico deve quindi essere interpretato, e per questo è molto utile osservare:

• occupazione finale
• ADR finale
• OTB alle diverse date di lettura
• pickup
• cancellazioni
• segment mix
• eventi
• prezzo applicato

In questo modo nel forecast non si confrontano soltanto i risultati finali, ma anche il percorso attraverso il quale sono stati raggiunti.

OTB, pickup e cancellazioni

OTB significa on the books e indica ciò che è già presente nei sistemi per le date future. Può essere espresso in:

• camere
• occupazione
• ricavi
• ADR
• segmenti

Se l’hotel ha 100 camere e per una data futura ne ha già vendute 55, l’OTB è di 55 room night e l’occupazione OTB è del 55%. Il forecast deve poi stimare ciò che succederà tra oggi e la data di arrivo. Qui entra in gioco il pickup.

Se sette giorni fa le camere prenotate erano 45 e oggi sono 55, il pickup netto del periodo è di dieci camere. Il dato deve però essere interpretato anche considerando eventuali cancellazioni e modifiche.

Supponiamo che nell’ultima settimana siano entrate 15 nuove prenotazioni e siano state cancellate cinque camere. In questo caso il pickup netto resta dieci. Ma conoscere la dinamica lorda permette di comprendere meglio cosa sta succedendo.

Anche le cancellazioni possono seguire pattern storici. Un hotel con tariffe molto flessibili potrebbe arrivare a occupazioni OTB elevate e poi subire numerose cancellazioni vicino alla data.

La previsione deve quindi considerare non solo ciò che è prenotato ma anche quanto di quel volume sia ragionevolmente stabile.

Come costruire la previsione

Un forecast hotel efficace non dovrebbe essere semplicemente calcolato come OTB attuale + media del pickup storico. Questo può essere un punto di partenza, ma bisogna interpretare ciò che sta realmente accadendo.

Il processo può seguire una sequenza:

• leggere l’OTB
• confrontarlo con lo storico comparabile
• analizzare il pickup recente
• osservare il lead time
• verificare cancellazioni
• controllare eventi
• analizzare segmenti
• valutare la disponibilità
• formulare una previsione

Immaginiamo che una data abbia:

• 60 camere OTB
• 100 camere disponibili
• pickup storico degli ultimi trenta giorni pari a 30 camere
• pickup attuale superiore allo storico
• evento importante
• domanda corporate ancora da acquisire

Una semplice previsione lineare potrebbe portare a 90 camere. I segnali potrebbero però suggerire che la domanda potenziale sia superiore alla capacità.

In questo caso il forecast hotel deve riflettere la probabilità di compressione. Questo significa che la previsione non deve essere soltanto matematica, perché deve trasformare i dati e il contesto in una stima ragionata.

Giorno, camera e segmento

La previsione mensile è utile alla direzione, ma può nascondere differenze decisive. Un mese al 75% di occupazione può contenere:

• date al 100%;
• date all’85%;
• date al 40%.

Le decisioni di revenue vengono prese soprattutto a livello giornaliero. È proprio per questo motivo che il forecast dovrebbe almeno permettere di leggere:

• occupazione prevista per giorno
• ADR previsto
• ricavi previsti
• disponibilità residua

Nelle strutture che presentano un inventario articolato può essere utile approfondire anche le categorie di camera. Un hotel può avere ancora molte camere disponibili complessivamente ma essere quasi esaurito sulle family room o sulle suite. La previsione per categoria aiuta a gestire:

• differenziali
• upselling
• disponibilità
• protezione dell’inventario

La segmentazione aggiunge un altro livello. Un’occupazione OTB del 70% generata quasi interamente da gruppi anticipati ha un significato diverso da un 70% composto soprattutto da domanda individuale.

Nel primo caso potrebbe esserci ancora molta domanda individuale futura, mentre nel secondo una parte consistente della normale domanda potrebbe essere già stata acquisita. Il forecast hotel per segmento aiuta la direzione a comprendere non soltanto quanta domanda manca, ma soprattutto di che tipo.

Quando questo livello di analisi dipende da fogli separati, responsabilità poco chiare o informazioni che arrivano in momenti differenti, il problema non è più soltanto tecnico. Una consulenza gestionale e organizzativa per hotel può aiutare a definire chi aggiorna il forecast, quali dati devono essere condivisi e con quale frequenza, trasformandolo in uno strumento realmente utilizzato nelle decisioni.

Scenari e livelli di incertezza

Il forecast non deve fingere una precisione che non possiede: più una data è lontana, maggiore è normalmente l’incertezza. Per questo può essere utile lavorare con scenari. Per esempio:

• scenario prudente
  • domanda più debole
  • pickup inferiore
  • maggiori cancellazioni
• scenario centrale
  • comportamento coerente con i segnali attuali
• scenario favorevole
  • accelerazione della domanda
  • evento più forte
  • pickup superiore

Gli scenari sono particolarmente utili quando esistono forti elementi di incertezza. Non servono a creare tre budget differenti, ma a capire come cambierebbero le decisioni se alcune ipotesi si realizzassero. Un forecast hotel ben costruito dovrebbe infatti permettere di identificare:

• il risultato più probabile
• il rischio negativo
• il potenziale positivo

Questa capacità diventa importante anche nei business plan hotel e negli studi di fattibilità alberghiera, ma con una prospettiva differente. Business plan e studi di fattibilità stimano risultati futuri sulla base di ipotesi strategiche e di mercato.

Il forecast operativo dell’hotel lavora invece su una struttura in esercizio e aggiorna continuamente le attese sulla base delle prenotazioni reali.

Come leggere booking pace e pickup

Pickup e booking pace sono tra i segnali più importanti per comprendere la velocità della domanda. Il pickup misura la variazione delle prenotazioni in uno specifico intervallo, mentre il booking pace descrive il ritmo con cui la struttura sta costruendo l’occupazione verso una data futura. Il dato può essere osservato a:

• 180 giorni
• 120 giorni
• 90 giorni
• 60 giorni
• 30 giorni
• 14 giorni
• 7 giorni
• 3 giorni
• 1 giorno

La scelta delle finestre dipende dal lead time dell’hotel. Una struttura che riceve gran parte delle prenotazioni negli ultimi venti giorni non ha bisogno dello stesso sistema di lettura di un resort che vende una quota importante della stagione con sei mesi di anticipo.

La curva di booking permette di comprendere quanto velocemente l’occupazione cresce e il confronto tra curva attuale e curva storica può far emergere:

• anticipo della domanda
• ritardo
• accelerazioni
• rallentamenti

Ma bisogna evitare una lettura automatica. Essere sopra lo storico non significa necessariamente essere in una situazione migliore.

Se l’hotel ha abbassato significativamente le tariffe di vendita, potrebbe aver semplicemente anticipato una domanda che sarebbe arrivata comunque.

Accelerazioni e rallentamenti

Un’accelerazione del pickup può essere un valido segnale di aumento della domanda. Questo può dipendere da:

• evento
• variazione del mercato
• campagna
• cambio tariffario
• aumento della visibilità
• riapertura di un canale

Bisogna capire la causa. Se la domanda accelera senza variazioni significative nella strategia dell’hotel, può esserci spazio per proteggere maggiormente il prezzo, mentre se accelera soltanto dopo una promozione importante, è necessario capire se il nuovo volume sia realmente incrementale.

Un rallentamento dello sviluppo della domanda può avere molte cause:

• prezzo troppo alto
• domanda debole
• evento cancellato
• segmento in ritardo
• competitor più aggressivi
• condizioni troppo restrittive

La risposta non dovrebbe essere la riduzione automatica della tariffa, perché prima bisogna capire se il rallentamento sia effettivamente anomalo.

Un segmento potrebbe semplicemente non essere ancora entrato nella propria finestra naturale di prenotazione. Il forecast hotel aiuta proprio a distinguere un problema reale da una normale fase del ciclo di vendita.

Confronto con storico e budget

Il pickup acquista valore quando viene confrontato. È per questo motivo che è molto utile imparare a leggere contemporaneamente:

• OTB attuale
• OTB dell’anno precedente allo stesso lead time
• pickup recente
• pickup storico
• forecast
• budget

Supponiamo che il budget preveda 90 camere e che l’OTB sia pari a 65. L’anno precedente, alla stessa distanza dalla data, le camere OTB erano 55. Questo significa che il pickup attuale è più veloce dello storico. La situazione potrebbe essere più positiva di quanto il semplice scostamento rispetto al budget lasci pensare.

Al contrario, un hotel potrebbe essere vicino al budget ma avere un booking pace molto più lento rispetto allo scorso anno. In questo caso il risultato apparentemente rassicurante potrebbe nascondere un problema futuro.

Questo è il motivo per cui il forecast hotel deve essere interpretato come un processo, non come una singola colonna in un report.

Come utilizzare il forecast hotel

Il valore del forecast emerge quando modifica una decisione, perché costruire una previsione e archiviarla in un foglio Excel non migliora il risultato. Il forecast dell’hotel deve orientare:

• pricing
• disponibilità
• restrizioni
• canali
• attività commerciali
• investimenti marketing

Se una data mostra domanda superiore alle attese, l’hotel può:

• aumentare progressivamente le tariffe
• proteggere alcune categorie
• limitare tariffe scontate
• valutare con maggiore attenzione gruppi e allotment
• utilizzare restrizioni

Se invece la previsione è debole, può:

• aumentare la disponibilità
• rendere le condizioni più flessibili
• aprire canali
• sostenere specifici segmenti
• attivare azioni commerciali

Il forecast hotel deve quindi diventare il naturale collegamento tra la lettura della domanda e la presa di decisioni strategiche e operative.

Prezzi e disponibilità

Una delle principali applicazioni del forecast hotel riguarda le tariffe. Una previsione di domanda elevata può giustificare una maggiore protezione dell’ADR.

Un forecast debole può indicare che il livello tariffario deve essere rivalutato, ma occorre sottolineare che la decisione specifica appartiene al pricing dinamico hotel.

Il forecast fornisce il segnale, mentre il pricing decide come tradurlo in una variazione tariffaria. La stessa considerazione vale per la disponibilità.

Se una determinata categoria di camera sta mostrando una domanda molto forte, può essere necessario proteggerne l’inventario. Al contrario, se una determinata tipologia di camera sta registrando una domanda inferiore alle attese, può essere utile rivedere:

• differenziale
• visibilità
• disponibilità
• condizioni

Il forecast hotel deve essere letto anche insieme alle opportunità commerciali. Accettare un gruppo a sei mesi dalla data può essere razionale se la domanda prevista è debole. La stessa richiesta può essere meno interessante se il forecast indica una forte probabilità di compressione.

Restrizioni e canali

Le restrizioni devono essere coerenti con la domanda prevista. Un minimum stay può proteggere soggiorni più redditizi durante un periodo di forte compressione, ma se il forecast hotel si indebolisce, mantenerlo può bloccare prenotazioni utili.

L’articolo dedicato a minimum stay e restrizioni hotel chiarisce proprio quando è necessario applicare e quando invece occorre rimuovere queste barriere.

Il forecast hotel influenza anche la distribuzione. Nei periodi deboli può essere utile aumentare la visibilità e rendere l’inventario più accessibile, mentre nei periodi forti l’hotel può avere maggiore capacità di selezionare:

• tariffe
• piani
• canali
• condizioni

La logica non deve essere semplicemente chiudere i canali con costi maggiori quando l’hotel si riempie, ma comprendere quale domanda ogni canale genera e se quella domanda sia ancora necessaria.

La gestione della bassa domanda richiede poi un approccio specifico. L’articolo sul revenue management in bassa stagione approfondisce come utilizzare correttamente il forecast, il pricing, la disponibilità e la flessibilità quando la domanda prevista è insufficiente.

Prevedere per decidere prima

Il forecast hotel non elimina l’incertezza, ma la rende gestibile perché permette di sostituire domande generiche come: “come stanno andando le prenotazioni?” con interrogativi molto più utili:

• siamo avanti o indietro rispetto al normale booking pace?
• quali segmenti devono ancora entrare?
• il pickup sta accelerando o rallentando?
• quanto è stabile l’OTB?
• quale occupazione finale possiamo ragionevolmente aspettarci?
• quali date richiedono un intervento?
• quali date devono invece essere protette?

Il forecast dell’hotel diventa efficace quando viene aggiornato con continuità e utilizzato da chi prende le decisioni. Non deve coincidere con il budget e non deve essere corretto per renderlo più rassicurante.

La sua funzione è rappresentare la migliore previsione possibile sulla base dei dati disponibili. Quando questa previsione cambia, l’hotel deve capire perché, e soprattutto deve decidere se cambiare:

• prezzo
• disponibilità
• restrizioni
• distribuzione
• attività commerciale

Il corso di revenue management per hotel base e quello per migliorare permettono di sviluppare un metodo operativo per leggere OTB, pickup, booking pace e forecast e trasformarli in decisioni più consapevoli su pricing, disponibilità e controllo della domanda.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)