Revenue Management en temporada baja: cómo gestionar precios, disponibilidad y ocupación

El Revenue Management en temporada baja sirve para gestionar de forma más racional la demanda disponible cuando las reservas no son suficientes para sostener con facilidad la ocupación, el ADR y los ingresos.

El primer error consiste en pensar que la respuesta es simplemente bajar los precios. Pero una tarifa más baja solo puede aumentar las reservas si existe una demanda suficientemente sensible al precio y todavía disponible para esas fechas.

Si esa demanda no existe, reducir progresivamente las tarifas corre sobre todo el riesgo de disminuir los ingresos de reservas que habrían llegado igualmente.

La temporada baja exige, por tanto, el mismo método utilizado durante los periodos fuertes, aunque con decisiones diferentes. Es necesario comprender:

• hasta qué punto es realmente débil la demanda
• qué fechas presentan el problema
• cuántas reservas se han captado ya
• cuánto pick-up es todavía razonable esperar
• qué segmentos aún deben entrar
• qué capacidad queda por vender
• hasta qué punto se puede intervenir sobre el precio
• qué condiciones pueden flexibilizarse
• qué canales pueden utilizarse con mayor intensidad

Por este motivo, el tema debe analizarse dentro del proceso más amplio de Revenue Management hotelero y relacionarse con la estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.

El Revenue Management no crea automáticamente nueva demanda, pero puede ayudar al hotel a captar mejor la existente, reducir las barreras a la reserva y utilizar de manera más eficiente el precio, la disponibilidad y la distribución.

Esta distinción es fundamental: si durante una determinada semana no existe suficiente demanda en el mercado, el problema no puede resolverse únicamente mediante el pricing.

En ese caso pueden ser necesarias acciones comerciales, partnerships, ofertas, comunicación o iniciativas capaces de generar nuevas oportunidades.

Sin embargo, el plan de ventas del hotel para periodos de baja demanda trabaja precisamente sobre esa dimensión. El Revenue Management en temporada baja interviene, en cambio, cuando es necesario decidir cómo gestionar la demanda disponible de la manera económicamente más sostenible.

Cómo diagnosticar un periodo débil

Antes de intervenir sobre precios y disponibilidad es necesario comprender qué problema se está intentando resolver. Decir “tenemos pocas reservas” todavía no constituye un diagnóstico, porque puede significar que:

• la ocupación está por debajo del histórico
• el pick-up se está ralentizando
• la demanda reserva más tarde
• ha desaparecido un segmento
• el hotel tiene precios demasiado elevados
• las condiciones son demasiado rígidas
• algunos canales no están disponibles
• el mercado es realmente débil

Situaciones diferentes requieren decisiones distintas. Por tanto, el Revenue Management en temporada baja debe partir del análisis de cada fecha o grupo de fechas con un comportamiento similar, y no del mes en general o de la temporada en abstracto.

Por ejemplo, un mes de noviembre débil en términos generales puede contener:

• fines de semana con mucha demanda
• días laborables casi vacíos
• una feria
• un festivo
• un puente
• fechas con demanda business
• fechas sin ningún driver significativo

Aplicar la misma tarifa y las mismas condiciones durante todo el mes significa perder esta granularidad.

Temporada, fecha y problema estructural

La estacionalidad describe cómo se distribuye la demanda a lo largo del año, pero no todas las fechas débiles son simplemente “temporada baja”. Por este motivo, resulta útil distinguir al menos tres situaciones.

La primera es una fase estacional normal durante la cual el hotel sabe que en determinados meses disminuye la demanda y construye su pricing, su organización y su distribución teniendo en cuenta este comportamiento.

La segunda es una fecha débil dentro de un periodo que, por lo demás, presenta un comportamiento normal. Por ejemplo, un martes puede registrar una ocupación muy inferior a la del fin de semana de esa misma semana.

La tercera es un problema estructural, que aparece cuando el hotel registra sistemáticamente resultados insuficientes durante una parte significativa del año y no consigue captar un volumen adecuado de demanda.

En este último caso, el Revenue Management puede mejorar la eficiencia de la venta, pero no puede sustituir un análisis más amplio de:

• producto
• segmentos
• posicionamiento
• mercado
• actividad comercial

El artículo dedicado a la demanda hotelera en temporada baja profundiza precisamente en el problema de la demanda disponible y en las razones por las que determinados periodos resultan estructuralmente más débiles.

Aquí el enfoque es diferente, porque una vez comprendido que una determinada fecha presenta una demanda limitada, hay que decidir cómo gestionar esa demanda.

Pick-up y comparación histórica

La comparación con el histórico es uno de los primeros instrumentos de diagnóstico, siempre que se construya correctamente. Supongamos que, para una fecha situada a treinta días, se han vendido 35 habitaciones. Este dato, por sí solo, aporta poca información, por lo que es necesario compararlo con:

• OTB del año anterior con el mismo lead time
• pick-up de los últimos siete días
• pick-up histórico
• ocupación final del año anterior
• ADR
• eventos
• segmentos presentes

Si el año anterior, treinta días antes de la fecha, el hotel tenía únicamente 25 habitaciones reservadas y terminó alcanzando un 80% de ocupación, las 35 habitaciones actuales pueden representar una señal positiva. Si, en cambio, el año anterior ya tenía 55, la lectura cambia.

También es importante observar la velocidad de las reservas. Una fecha puede tener todavía una ocupación contenida pero presentar un pick-up en aceleración.

En ese caso, reducir inmediatamente las tarifas podría ser prematuro. Por el contrario, una fecha aparentemente bien ocupada puede mostrar un booking pace mucho más lento de lo habitual.

Por tanto, el diagnóstico debe responder a una pregunta concreta: “¿la fecha es realmente débil o simplemente continúa dentro de su curva normal de reservas?”

Cómo construir el forecast

Una vez diagnosticado el problema, es necesario estimar qué resultado puede alcanzarse de forma realista. En este punto, el forecast hotelero adquiere un papel central, porque permite transformar:

• OTB
• pick-up
• histórico
• lead time
• cancelaciones
• eventos
• segmentos

en una previsión de ocupación e ingresos.

Durante la temporada baja, esta previsión es especialmente importante porque evita dos comportamientos opuestos. El primero es el pesimismo anticipado, que aparece cuando el hotel observa pocas habitaciones reservadas y reduce las tarifas demasiado pronto, sin considerar que una parte importante de la demanda reserva cerca de la fecha.

El segundo es un optimismo excesivo, por el que el establecimiento mantiene precios y condiciones demasiado rígidos porque “todavía queda tiempo”, cuando los datos indican que el booking pace es significativamente inferior al habitual.

El forecast sirve precisamente para reducir al mínimo estas reacciones instintivas. Pero para que pueda orientar realmente las decisiones del hotel, también debe compartirse.

Revenue, Reservas, Comercial y Dirección no deberían trabajar con percepciones distintas del mismo periodo y, por este motivo, la previsión debe convertirse en una referencia común para determinar qué fechas requieren una intervención y cuáles pueden seguir evolucionando.

Demanda captada y demanda residual

La demanda captada es la que ya está presente en los sistemas, mientras que la demanda residual es la que el hotel considera razonable que todavía pueda llegar.

Veamos un ejemplo concreto. Supongamos que un hotel de 100 habitaciones tiene 40 habitaciones OTB a quince días de la llegada y que el histórico muestra que, normalmente, durante los últimos quince días se captan otras 30 habitaciones.

El forecast inicial podría llevar, por tanto, a 70 habitaciones. Pero a partir de este dato es necesario plantearse las siguientes preguntas:

• ¿el pick-up actual es coherente con el histórico?
• ¿siguen estando disponibles los mismos segmentos?
• ¿se esperan cancelaciones?
• ¿el calendario es comparable?
• ¿el precio es similar?
• ¿el mercado está mostrando el mismo comportamiento?

Si el pick-up reciente del hotel es más débil y falta un importante segmento business, prever otras treinta habitaciones puede resultar demasiado optimista. Si, en cambio, el pick-up se está acelerando y se aproxima un evento, el forecast puede ser demasiado prudente.

La demanda residual no debe calcularse simplemente como la diferencia entre habitaciones disponibles y ocupación deseada. No se trata de pensar: “me faltan 40 habitaciones, por tanto tengo que vender 40”, sino de preguntarse: “¿cuánta demanda puedo todavía captar razonablemente?”. Esta pregunta cambia por completo la forma de gestionar el pricing.

Segmentos y ventanas de reserva

Los segmentos no reservan todos en el mismo momento. Algunos pueden tener un lead time largo, mientras que otros reservan principalmente durante los últimos días. Por ejemplo:

• grupos
• corporate
• leisure individual
• weekend
• OTA last minute

pueden seguir curvas completamente diferentes.

Si un segmento que normalmente reserva a corto plazo todavía tiene que entrar, una baja ocupación anticipada puede no ser preocupante.

Por el contrario, si el segmento principal ya ha superado su ventana habitual de reserva y el volumen no ha llegado, el problema se vuelve más serio.

Por tanto, el forecast en temporada baja también debe construirse por segmento, porque permite comprender:

• quién ha reservado ya
• quién falta
• quién podría reservar todavía
• qué volumen puede generar de forma realista

Sin embargo, la calidad técnica del forecast no es suficiente si cada departamento del hotel utiliza datos diferentes o si no está claro quién debe transformar la previsión en una decisión.

Por ejemplo, Revenue puede identificar una fecha crítica mientras Comercial continúa trabajando con prioridades diferentes y Reservas mantiene condiciones que limitan la conversión. En ese caso, el problema ya no afecta únicamente al forecast, sino a toda la organización del proceso.

Una consultoría de gestión y organización hotelera puede ayudar a definir funciones, responsabilidades, frecuencias de actualización y modalidades de coordinación entre Dirección, Revenue, Comercial y Reservas para que los datos se traduzcan en decisiones operativas coherentes.

El valor del forecast, de hecho, no depende únicamente de la precisión de la previsión, sino también de la capacidad de la organización para utilizarla de forma correcta y eficaz.

Cómo gestionar precios e inventario

Después de diagnosticar la demanda y construir el forecast se puede intervenir sobre el pricing y la disponibilidad. Aquí aparece uno de los errores más frecuentes en la gestión de la temporada baja: reducir el precio hasta que empiecen a llegar reservas.

El problema es que no toda la demanda se genera a través del precio. Una persona que no tiene intención de visitar el destino no reservará simplemente porque la habitación cueste 20 euros menos.

La reducción tarifaria funciona cuando existe una demanda potencial suficientemente sensible al precio. Por este motivo, el pricing dinámico hotelero debe utilizarse también durante los periodos débiles, aunque con una lógica distinta a la de las fechas de compresión.

El objetivo no consiste en defender el precio a cualquier coste ni tampoco en llenar el hotel a cualquier precio. Hay que buscar el nivel de equilibrio que permita captar demanda útil sin comprometer el ADR y el margen.

Price floor

El price floor es el nivel por debajo del cual el hotel decide no reducir la tarifa, o hacerlo únicamente bajo determinadas condiciones.

Este umbral no debe definirse arbitrariamente, porque para ser eficaz debe considerar al menos:

• coste variable de la habitación
• costes de adquisición
• valor del producto
• precio de los demás segmentos
• diferenciales entre categorías
• impacto sobre el mercado
• rentabilidad

La pregunta correcta no es: “¿cuál es el precio más bajo que podemos publicar?”, sino “¿a qué precio sigue teniendo sentido la reserva adicional?”

Supongamos que un hotel vende una habitación a 80 euros a través de un canal con un elevado coste de adquisición. El ingreso neto puede ser considerablemente inferior. Además, si atender esa habitación incrementa costes operativos como lavandería, amenities y otros costes variables, la contribución económica efectiva puede llegar a ser limitada.

Esto no significa que la habitación no deba venderse, sino que la tarifa de venta debe evaluarse en términos de ingreso neto y contribución, no únicamente como la cifra publicada en el booking engine.

El price floor también sirve para evitar una sucesión desordenada de reducciones. Si cada día baja el precio simplemente porque no llegan reservas, el sistema no está interpretando la demanda, sino reaccionando al miedo a quedarse con habitaciones vacías.

Apertura de habitaciones y canales

Durante los periodos de fuerte demanda, el hotel puede permitirse proteger determinada disponibilidad o limitar el uso de algunos canales. Durante la temporada baja esta lógica puede invertirse.

Si la demanda es insuficiente, el objetivo pasa a ser reducir barreras innecesarias a la reserva. Esta estrategia puede significar:

• mayor disponibilidad en los canales
• apertura de más categorías
• revisión de allotments
• mayor visibilidad
• revisión del mapping
• control de las ofertas realmente disponibles para la reserva

Pero abrir indiscriminadamente todos los canales tampoco es automáticamente correcto, porque siempre hay que tener en cuenta:

• coste de adquisición
• segmento generado
• cancelaciones
• lead time
• estancia media
• ingreso neto

Un canal de comercialización costoso puede resultar útil si genera demanda realmente incremental sobre una capacidad que, de otro modo, permanecería vacía. Resulta menos interesante si sustituye reservas que habrían llegado igualmente y de forma directa.

El mismo principio se aplica a las promociones hoteleras. Estas deben servir para modificar un comportamiento o captar una demanda específica, sin convertirse simplemente en un descuento permanente aplicado a todas las fechas débiles.

Cómo utilizar condiciones y restricciones

El precio y el inventario no son las únicas palancas disponibles, porque las condiciones de reserva también pueden facilitar o dificultar la conversión.

Durante los periodos de fuerte demanda, las restricciones pueden utilizarse para proteger el valor de la disponibilidad, mientras que en temporada baja algunas de esas mismas restricciones pueden convertirse en contraproducentes. Por tanto, es necesario preguntarse: “¿esta condición está protegiendo unos ingresos o está impidiendo una reserva útil?”

Flexibilidad

La flexibilidad puede convertirse en una palanca importante cuando la demanda es débil y puede referirse a:

• políticas de cancelación
• forma de pago
• modificación de las fechas
• duración mínima de la estancia
• condiciones de estancia

Un cliente indeciso puede atribuir un gran valor a la posibilidad de cancelar o modificar su reserva. En ese caso, una tarifa flexible puede mejorar la conversión sin exigir necesariamente una fuerte reducción de precio.

Sin embargo, también hay que considerar el riesgo implícito. Una mayor flexibilidad puede significar:

• más cancelaciones
• mayor volatilidad del OTB
• menor previsibilidad

Por tanto, el forecast también debe incorporar el comportamiento de las cancelaciones, porque un establecimiento que aumenta la flexibilidad durante la temporada baja no debería limitarse a observar cuántas reservas entran, sino comprobar cuántas permanecen realmente en cartera.

Eliminación de barreras

Durante los periodos de temporada baja, algunas restricciones pueden perder su función económica. Una estancia mínima de dos noches, por ejemplo, puede resultar útil cuando el hotel quiere proteger un periodo de fuerte demanda.

Pero si la disponibilidad es elevada y el forecast continúa siendo débil, puede simplemente impedir reservas de una noche que habrían generado ingresos incrementales. Lo mismo puede ocurrir con:

• closed to arrival
• closed to departure
• stop sell
• planes tarifarios cerrados
• categorías no disponibles

El artículo sobre estancia mínima y restricciones hoteleras explica cuándo conviene utilizar estas palancas y qué riesgos comportan. Durante la temporada baja, el principio general es sencillo: una restricción debe permanecer activa únicamente si protege un valor superior al de la demanda que podría excluir.

Si ese valor ya no existe, la restricción debe revisarse. Esto no significa eliminar automáticamente todas las condiciones, sino hacerlas coherentes con el forecast.

Cómo medir el resultado

El éxito del Revenue Management en temporada baja no puede medirse únicamente a través de la ocupación, porque vender más habitaciones no significa necesariamente mejorar el resultado.

Un hotel puede aumentar la ocupación:

• reduciendo excesivamente el ADR
• utilizando canales muy costosos
• aumentando el coste operativo
• generando ingresos con un margen insuficiente

Por este motivo, es necesario realizar una distinción fundamental entre volumen adicional y resultado económico. Las principales métricas que deben analizarse son:

• ocupación
• ADR
• RevPAR
• pick-up
• ingreso neto
• costes de adquisición
• rentabilidad

Ocupación incremental

La ocupación incremental representa el volumen que el hotel consigue añadir respecto a lo que probablemente habría vendido sin la intervención.

Es un concepto importante porque no todas las reservas obtenidas después de una reducción de precio han sido necesariamente generadas por esa reducción.

Para aclararlo, imaginemos que el hotel vende normalmente 50 habitaciones. Después de reducir el precio consigue vender 60.

Esto no significa automáticamente que la venta de las 60 habitaciones dependa del nuevo precio más bajo. Una parte probablemente habría llegado igualmente.

La pregunta importante se convierte, por tanto, en: “¿cuántas habitaciones adicionales se han generado realmente y qué ingresos se han sacrificado en las habitaciones que se habrían vendido de todas formas?”

Supongamos dos escenarios:

• Escenario A:
  • 50 habitaciones
  • ADR 140 euros
  • ingresos por habitaciones 7.000 euros
• Escenario B:
  • 60 habitaciones
  • ADR 115 euros
  • ingresos por habitaciones 6.900 euros

La tasa de ocupación del hotel aumenta, pero los ingresos por habitaciones disminuyen. Esta sencilla comparación muestra por qué el objetivo del Revenue Management en temporada baja no puede ser únicamente llenar el hotel.

Naturalmente, también es necesario considerar posibles ingresos adicionales y costes variables, pero el principio sigue siendo válido. La ocupación incremental tiene valor cuando la contribución adicional generada supera lo que se ha sacrificado.

ADR y rentabilidad

El ADR es un indicador especialmente delicado durante la temporada baja. Reducir el precio puede ser correcto, pero debe generar un aumento de volumen suficiente para compensar la disminución de la tarifa media.

Por este motivo, ADR y ocupación deben analizarse conjuntamente a través del RevPAR. También en este caso, supongamos dos escenarios:

• Escenario A:
  • ocupación 45%
  • ADR 150 euros
  • RevPAR 67,50 euros
• Escenario B:
  • ocupación 60%
  • ADR 120 euros
  • RevPAR 72 euros

En el segundo caso, la reducción del ADR genera suficiente volumen para mejorar el RevPAR. Pero incluso así, la evaluación todavía no está completa.

Si gran parte de las reservas adicionales llega a través de canales con altas comisiones, la diferencia en términos de ingreso neto puede reducirse. Por este motivo resulta útil analizar:

• ADR bruto
• ADR neto
• RevPAR
• coste de adquisición
• ingreso neto
• contribución marginal

Esto permite evitar dos extremos. El primero consiste en proteger el ADR a cualquier coste, incluso cuando el hotel podría haber captado demanda incremental rentable.

El segundo consiste en sacrificar el precio para aumentar la ocupación sin comprobar si el resultado económico ha mejorado realmente.

La relación entre precio, ocupación y valor percibido también debe seguir siendo coherente con el posicionamiento global del hotel.

El artículo sobre Brand y Revenue Management profundiza precisamente en la relación entre estrategia tarifaria y percepción del producto.

Gestionar la temporada baja sin perseguir la ocupación completa

La temporada baja no debe afrontarse como una carrera contra las habitaciones vacías. El Revenue Management debe ayudar al establecimiento a comprender cuánto volumen puede captar de forma realista y qué palancas utilizar para conseguirlo. El proceso comienza con el diagnóstico, y lo primero que hay que comprender es:

• si la fecha es realmente débil
• cuánto está por debajo del histórico
• cómo está evolucionando el pick-up
• qué segmentos aún deben entrar

Después es necesario un forecast que permita decidir:

• si modificar el precio
• hasta qué nivel
• cuánto inventario poner a disposición
• qué canales utilizar
• qué condiciones flexibilizar
• qué restricciones eliminar

El principio más importante es evitar decisiones automáticas. Una baja ocupación no significa automáticamente un precio más bajo, y un precio más bajo tampoco significa automáticamente una mayor demanda. Del mismo modo, una mayor ocupación no implica necesariamente una mayor rentabilidad para el hotel.

El resultado debe evaluarse siempre mediante un análisis conjunto de ADR, RevPAR, ingreso neto y rentabilidad. También hay que aprender a reconocer cuándo el problema supera el ámbito del Revenue Management. Si no existe suficiente demanda que gestionar, no basta con optimizar precio y disponibilidad.

Es necesario trabajar en la generación de demanda mediante el plan de ventas del hotel para periodos de baja demanda, acciones comerciales, partnerships e iniciativas capaces de crear nuevas oportunidades de estancia.

El Revenue Management entra realmente en juego cuando esa demanda potencial debe transformarse en reservas con el mejor equilibrio posible entre ocupación, precio y margen.

Sin embargo, el curso básico de Revenue Management hotelero y el curso avanzado permiten trabajar precisamente sobre este método: analizar forecast, pick-up y demanda residual y transformarlos en decisiones más fundamentadas sobre precios, disponibilidad, restricciones y rentabilidad.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)