Pricing dinámico hotelero: cómo modificar las tarifas con método sin confundir al mercado

El pricing dinámico hotelero es el proceso mediante el cual un establecimiento modifica sus tarifas a lo largo del tiempo en función de la evolución de la demanda, de las reservas ya adquiridas, de la disponibilidad residual y de las condiciones del mercado.

La lógica parece sencilla: aumentar el precio cuando crece la demanda y reducirlo cuando se ralentiza. En la práctica, sin embargo, el proceso de pricing dinámico en un hotel es mucho más delicado.

Una tarifa puede ser demasiado baja incluso cuando la ocupación todavía es moderada, si la fecha está lejana y el pick-up se está acelerando.

Del mismo modo, puede ser demasiado alta incluso con una buena ocupación, si faltan pocas horas para el cierre de ventas y la demanda residual ya es débil.

Por este motivo, el análisis del pricing dinámico debe integrarse dentro del proceso más amplio de Revenue Management hotelero y relacionarse con la estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.

El precio no debería cambiar porque alguien “tenga la sensación” de que ha llegado el momento de hacerlo, sino porque se han identificado señales concretas que indican que el valor de la disponibilidad ha cambiado. Entre ellas se encuentran:

• pick-up
• booking pace
• ocupación futura
• disponibilidad residual
• lead time
• eventos
• demanda del destino
• comportamiento de los segmentos
• evolución de las categorías
• posicionamiento competitivo

El problema no consiste, por tanto, en hacer que el precio sea dinámico, sino en hacerlo dinámico de forma coherente. Un hotel que modifica la tarifa muchas veces al día sin una lógica puede generar confusión interna, crear diferencias difíciles de explicar entre canales y hacer menos comprensible su estrategia.

Por el contrario, un hotel que utiliza reglas demasiado rígidas puede reaccionar tarde a los cambios de la demanda. Por este motivo, la calidad del pricing depende del equilibrio entre:

• datos
• velocidad
• reglas
• flexibilidad
• control

Qué es el pricing dinámico

El pricing dinámico consiste en modificar el precio de venta de una habitación cuando cambia el valor económico de la disponibilidad. El valor de una habitación no debe considerarse fijo.

Una habitación disponible para una fecha de baja demanda no tiene necesariamente el mismo potencial que esa misma habitación durante una feria, un concierto o un festivo. Incluso dentro de un mismo día su valor puede cambiar si:

• entran numerosas reservas
• un grupo ocupa una parte importante del inventario
• una categoría se aproxima a la saturación
• un evento modifica la demanda
• el mercado se ralentiza de forma repentina

El pricing dinámico intenta, por tanto, transformar estos cambios en variaciones tarifarias. El objetivo no consiste simplemente en vender a un precio más alto, sino en encontrar el nivel tarifario más coherente con la probabilidad de vender la capacidad residual.

Una tarifa demasiado baja puede llevar a vender prematuramente habitaciones que habrían encontrado demanda en mejores condiciones, del mismo modo que una tarifa demasiado alta puede ralentizar excesivamente el pick-up y dejar capacidad sin vender.

Por este motivo, el pricing dinámico debe analizarse junto con el forecast hotelero, que intenta prever cómo evolucionarán la ocupación y los ingresos. El pricing utiliza esa previsión, junto con otras señales, para decidir si debe modificar la tarifa y en qué medida.

Precio dinámico y precio arbitrario

Un precio dinámico cambia en respuesta a condiciones interpretables, mientras que un precio arbitrario cambia sin una regla verificable. La diferencia entre ambos enfoques es fundamental.

Imaginemos que un hotel aumenta una tarifa de 150 a 170 euros. Esta variación puede ser racional si:

• el pick-up se está acelerando
• la fecha todavía está lejana
• la ocupación está por encima de lo previsto
• la disponibilidad residual es limitada
• un evento está generando demanda

Resulta mucho más difícil justificarla si la única razón es: “hemos vendido tres habitaciones, así que subimos el precio”.

Tres habitaciones pueden tener significados completamente distintos. Si representan el pick-up de unas pocas horas para una fecha situada a seis meses, pueden ser una señal importante; si, en cambio, son las únicas reservas recibidas durante dos semanas para una fecha próxima, la interpretación cambia por completo.

El precio debe, por tanto, estar vinculado al contexto. También reducir la tarifa requiere una justificación. Una ralentización de un día no significa necesariamente que la demanda se haya detenido, porque el segmento principal puede simplemente no haber entrado todavía en su ventana natural de reserva.

Modificar continuamente el precio sin interpretar estas dinámicas genera ruido, no una estrategia de Revenue Management.

Relación con demanda y forecast

El pricing dinámico parte de la demanda esperada. Antes de decidir el precio, el hotel debe comprender:

• cuánta demanda se ha captado ya
• cuánta podría llegar todavía
• a qué velocidad
• a través de qué segmentos
• con cuánta antelación
• para qué categorías

El forecast proporciona una previsión, mientras que el pricing responde a esa previsión y a las señales que la están modificando.

Si el forecast indica que una fecha puede alcanzar un 95% de ocupación y el pick-up se está acelerando, el hotel puede proteger mejor la tarifa. Si, en cambio, la previsión desciende al 65% y el ritmo de reservas se ralentiza, puede ser necesario revisar el nivel tarifario.

Esto no significa que el precio deba seguir mecánicamente el forecast, ya que la propia previsión contiene un margen de incertidumbre. Por tanto, el Revenue Manager debe interpretar todas las señales en conjunto.

Qué señales utilizar

El pricing dinámico hotelero funciona cuando las tarifas se modifican a partir de información suficientemente sólida.

No existe un único dato capaz de determinar por sí solo la tarifa correcta. La ocupación futura es importante, pero no suficiente; tampoco basta con analizar las tarifas aplicadas por los competidores. Del mismo modo, el pick-up es fundamental, pero debe contextualizarse cuidadosamente.

La decisión debería combinar diferentes señales. Entre las principales se encuentran:

• OTB
• pick-up
• booking pace
• ocupación futura
• forecast
• lead time
• disponibilidad residual
• eventos
• competidor
• demanda del mercado

El peso atribuido a los diferentes datos puede variar según el modelo de negocio del hotel. Por ejemplo, un city hotel con un lead time corto necesita una lectura diferente a la de un resort que capta reservas con muchos meses de antelación.

Las categorías de habitación también pueden comportarse de forma diferente. Por tanto, el pricing no tiene por qué ser uniforme en todo el inventario.

Pick-up y booking pace

El pick-up muestra cuántas reservas se añaden o se pierden durante un determinado intervalo, mientras que el booking pace indica el ritmo con el que el hotel va construyendo la ocupación hacia una fecha concreta. Analizados conjuntamente, estos dos indicadores permiten comprender si la demanda está:

• acelerándose
• ralentizándose
• anticipándose
• retrasándose respecto al histórico

Imaginemos ahora una fecha situada a sesenta días. El año anterior, con el mismo lead time, el hotel había vendido 40 habitaciones. Este año ya ha vendido 58 y el pick-up de los últimos siete días es superior al histórico.

Incluso con una ocupación todavía no elevada, la situación puede justificar un incremento tarifario. Lo contrario puede ocurrir cuando el hotel presenta aparentemente una buena ocupación, pero el booking pace se está ralentizando.

Supongamos que ya se ha vendido el 75 % de las habitaciones para una fecha situada a diez días. Considerado aisladamente, el dato parece claramente positivo. Pero si el año anterior, en el mismo momento, la ocupación era del 85 % y el pick-up final fue muy elevado, la situación puede ser menos sólida de lo que parece.

Por tanto, las tarifas de las habitaciones deben relacionarse no solo con la cantidad ya vendida, sino también con la velocidad a la que el hotel está vendiendo.

Ocupación futura y eventos

La ocupación futura sigue siendo una de las señales más inmediatas, pero debe interpretarse siempre en relación con el lead time.

Un 70% a cuatro meses de la llegada puede indicar una fuerte presión de la demanda, mientras que un 70% el día anterior puede representar una capacidad considerable que difícilmente se venderá. Por este motivo, las reglas tarifarias construidas exclusivamente sobre la ocupación pueden resultar demasiado rígidas.

Los eventos añaden otro elemento. Ferias, congresos, festivos, conciertos, acontecimientos deportivos y eventos locales pueden modificar significativamente la demanda. Sin embargo, la mera existencia de un evento no justifica automáticamente una tarifa más alta. Hay que comprender:

• tamaño
• duración
• ubicación
• participantes previstos
• días de llegada
• días de salida
• efecto histórico sobre el destino

Un pequeño evento local puede tener un impacto limitado, mientras que una gran manifestación puede generar compresión en todo el destino. El precio debe responder al efecto real sobre la demanda y no simplemente a la presencia de un nombre en el calendario.

Cómo construir las reglas de pricing dinámico

El pricing dinámico se vuelve más eficaz cuando el hotel define previamente determinadas reglas de decisión. Estas no deben sustituir el análisis, sino reducir la arbitrariedad. Por ejemplo, el hotel puede definir:

• niveles tarifarios
• umbrales de ocupación
• variaciones mínimas
• variaciones máximas
• frecuencia de control
• fechas prioritarias
• condiciones de intervención

Esto permite también distribuir correctamente las responsabilidades. Si varias personas pueden modificar las tarifas, un sistema de reglas evita que cada operador utilice criterios diferentes. Por este motivo, es importante saber:

• quién controla los datos
• quién puede modificar las tarifas
• qué variaciones pueden realizarse de forma autónoma
• cuándo es necesario consultar con Dirección
• cómo se comunican las decisiones a Reservas y Comercial
• con qué frecuencia se revisan los resultados

El pricing dinámico hotelero, por tanto, no es solo una cuestión de técnica de Revenue, sino también un proceso organizativo.

Un hotel puede disponer de datos correctos y herramientas adecuadas, pero obtener resultados incoherentes si las responsabilidades no están claras o si Revenue, Reservas, Comercial y Dirección utilizan criterios diferentes.

Cuando el problema afecta precisamente a la forma en que deben coordinarse funciones, información y decisiones, una consultoría de gestión y organización hotelera puede ayudar a construir procedimientos más claros, definir responsabilidades e integrar el pricing en las rutinas de decisión del establecimiento.

Las reglas adquieren aún más importancia cuando el pricing dinámico se automatiza mediante un RMS. La automatización puede aumentar la velocidad y la capacidad de análisis, pero debe funcionar dentro de parámetros coherentes con la estrategia del hotel.

Niveles y umbrales tarifarios

Un método sencillo para estructurar el pricing dinámico consiste en construir niveles de precio. Por ejemplo:

• nivel 1: 120 euros
• nivel 2: 135 euros
• nivel 3: 150 euros
• nivel 4: 170 euros
• nivel 5: 195 euros

Estos niveles pueden asociarse a determinadas señales, pero no deberían vincularse exclusivamente a la ocupación.

Una regla del tipo “al 50 % paso a 150 euros” puede funcionar en algunas situaciones y fallar en otras, porque también hay que considerar:

• distancia hasta la fecha
• pick-up
• forecast
• evento
• disponibilidad residual

El concepto de umbral tarifario es útil precisamente porque hace explícito el criterio. El hotel puede decidir, por ejemplo, que una tarifa aumente cuando:

• el booking pace supera una determinada velocidad
• el forecast supera un determinado nivel de ocupación
• la disponibilidad residual cae por debajo de un umbral
• una categoría se aproxima a la saturación

Del mismo modo, puede definir condiciones para reducir el precio. El sistema debe ser lo suficientemente estructurado para resultar comprensible y lo suficientemente flexible para adaptarse.

Sin embargo, el benchmark tarifario hotelero puede proporcionar una referencia externa para comprender si los niveles son coherentes con el producto y el mercado, pero no debe convertirse en una regla automática. El simple hecho de que un competidor venda a 220 euros no significa que el propio hotel deba aplicar la misma tarifa.

Frecuencia de las modificaciones

Un precio dinámico no tiene por qué cambiar cada hora, porque la frecuencia depende de la velocidad de la demanda.

Un hotel con un pick-up muy intenso puede necesitar controles y actualizaciones frecuentes, mientras que un establecimiento con reservas más lentas puede gestionar el pricing con intervalos más amplios.

El riesgo de realizar cambios con demasiada frecuencia es reducir la claridad del análisis. Si el hotel modifica continuamente el precio sin que la demanda haya cambiado realmente, resulta difícil comprender el efecto de cada decisión.

El riesgo contrario consiste en intervenir demasiado tarde. Si una fecha registra una rápida aceleración de la demanda y el hotel mantiene la misma tarifa durante varios días, puede vender una parte importante del inventario por debajo de su potencial de mercado.

Por tanto, la frecuencia de control de los umbrales tarifarios puede aumentar cuando:

• se acerca la fecha
• el pick-up se acelera
• aumenta la ocupación
• un evento modifica la demanda
• disminuye la disponibilidad residual

No todas las fechas requieren el mismo nivel de atención. Por este motivo, el Revenue Manager debería concentrar su trabajo principalmente en aquellos periodos en los que una decisión puede tener un impacto significativo sobre la generación de ingresos.

Cómo mantener la coherencia

El pricing dinámico hotelero no puede gestionarse como una serie de precios independientes, porque cada variación debe respetar una estructura. El hotel vende simultáneamente:

• distintas categorías
• condiciones diferentes
• varios canales
• promociones
• tarifas corporate
• planes especiales

Si aumenta la BAR, es necesario comprobar que las relaciones con las demás tarifas sigan siendo coherentes. Este es el punto en el que el pricing dinámico se encuentra con la estructura tarifaria hotelera. Ambos temas están relacionados, pero son distintos.

La estructura tarifaria establece qué productos y diferenciales existen, mientras que el pricing dinámico decide cómo se mueve el nivel de precio a lo largo del tiempo.

Diferenciales y condiciones

Imaginemos tres categorías de habitación: standard, superior y suite. Si la standard pasa de 150 a 180 euros, hay que comprobar que el diferencial con las demás categorías siga teniendo sentido. La superior podría ofrecerse a 195 euros. En ese caso, el diferencial de solo 15 euros podría orientar a muchos clientes hacia la categoría superior.

Esto puede ser positivo si el hotel quiere aumentar el upselling, pero puede convertirse en un problema si la superior dispone de muy poco inventario.

Lo mismo ocurre con las condiciones. Si aumenta la tarifa flexible y la no reembolsable permanece sin cambios, el diferencial entre ambos productos puede hacerse excesivo.

Por el contrario, si ambas tarifas se mantienen demasiado próximas, el cliente puede no percibir una ventaja suficiente para renunciar a la flexibilidad. El pricing debe, por tanto, respetar:

• diferenciales entre habitaciones
• diferenciales entre condiciones
• inclusiones
• regímenes
• planes especiales

El diseño detallado pertenece a la estructura tarifaria. Aquí interesa comprobar que las variaciones dinámicas no rompan esa estructura.

Canales y ofertas

La misma atención debe aplicarse a los canales de comercialización. El hotel puede distribuir sus tarifas a través de:

• web oficial
• OTA
• GDS
• agencias
• partners
• otros intermediarios

Una modificación tarifaria debe reflejarse correctamente en los sistemas. Posibles desalineaciones, errores de mapping u ofertas no actualizadas pueden crear diferencias involuntarias. Este problema resulta todavía más delicado cuando existen:

• promociones OTA
• descuentos mobile
• programas de fidelización
• campañas
• códigos
• ofertas directas

La tarifa visible para el cliente puede ser muy diferente de la BAR nominal. Por este motivo, el Revenue Manager debe controlar el precio realmente disponible para la reserva.

Un hotel puede aumentar la BAR un 10% y, al mismo tiempo, mantener activa una promoción del 15% en un canal concreto. El precio real puede, por tanto, resultar inferior al anterior.

La coherencia afecta también a la percepción. Las variaciones frecuentes de tarifa son normales en el mercado hotelero, pero las diferencias difíciles de explicar entre productos o canales pueden reducir la claridad global de la oferta.

Este es el punto de contacto con la promesa de marca y estrategia tarifaria y con la relación entre brand y Revenue Management.

El posicionamiento se desarrolla en esos contenidos específicos, mientras que en el pricing dinámico interesa principalmente evitar que las modificaciones operativas generen incoherencias evidentes respecto al valor del producto percibido por el cliente potencial.

Cómo evaluar la eficacia

El pricing dinámico hotelero no puede evaluarse mediante una única pregunta: “¿hemos aumentado el precio?”. Aumentar la tarifa es una decisión, no un resultado.

Para comprender si la estrategia de pricing ha funcionado, hay que observar qué ha ocurrido con:

• ADR
• ocupación
• RevPAR
• pick-up
• ingresos
• ingreso neto

Imaginemos, por ejemplo, que el ADR aumenta de 150 a 170 euros. A primera vista, el dato parece positivo, pero si como consecuencia de esta variación la tasa de ocupación del hotel desciende del 90% al 60%, el resultado global puede ser peor.

Del mismo modo, reducir el precio puede parecer una decisión negativa, pero en realidad puede generar una mejora si permite captar suficiente demanda incremental. La eficacia debe evaluarse, por tanto, a partir del equilibrio entre precio y volumen.

ADR, ocupación y RevPAR

ElADR hotelero muestra la tarifa media obtenida sobre las habitaciones vendidas, mientras que la ocupación indica qué parte de la capacidad se ha utilizado. El RevPAR combina ambas dimensiones.

Imaginemos un hotel con 100 habitaciones en dos escenarios diferentes.

• Escenario A:
  • ADR 160 euros
  • ocupación 80%
  • RevPAR 128 euros
• Escenario B:
  • ADR 180 euros
  • ocupación 65%
  • RevPAR 117 euros

En el segundo escenario, el hotel tiene un ADR superior pero un RevPAR inferior, y el aumento de precio no ha compensado la pérdida de volumen. También puede ocurrir lo contrario.

• Escenario C:
  • ADR 150 euros
  • ocupación 95%
  • RevPAR 142,50 euros

En este escenario, el hotel vende a una tarifa media inferior pero genera más ingresos por habitación disponible. Esto no significa, sin embargo, que el tercer escenario sea siempre preferible.

Para afirmarlo con seguridad es necesario comprender el coste de la demanda captada y el potencial que eventualmente se ha sacrificado. El pricing dinámico debe, por tanto, buscar un equilibrio y no maximizar una única métrica.

Ingreso neto y márgenes

El último nivel de análisis se refiere a la calidad económica de los ingresos. Dos reservas al mismo precio pueden tener un valor diferente: una puede llegar directamente a través del booking engine de la web, mientras que la otra puede estar sujeta a:

• comisión
• promoción
• coste publicitario
• ventajas incluidas
• otras condiciones comerciales

Por este motivo, la tarifa media bruta no cuenta siempre toda la historia. El hotel debe observar qué ingreso queda realmente después de los costes de adquisición, y también el canal puede modificar el efecto del pricing.

Un pricing dinámico eficaz debe permitir al hotel:

• aprovechar mejor la demanda fuerte
• evitar vender demasiado barato demasiado pronto
• captar demanda útil en periodos débiles
• proteger el RevPAR
• mantener el control sobre el ingreso neto

Hacer dinámico el precio sin convertir la estrategia en algo arbitrario

El pricing dinámico hotelero no consiste en cambiar continuamente las tarifas, sino en modificar el precio cuando las señales de la demanda indican que el valor de la disponibilidad ha cambiado. Para ello se necesitan:

• forecast
• pick-up
• booking pace
• ocupación futura
• disponibilidad residual
• eventos
• reglas tarifarias
• control

La tarifa debe poder aumentar cuando la demanda sea más fuerte de lo previsto y revisarse cuando el mercado se ralentice. Pero cada modificación de precio debe formar parte de una lógica reconocible.

Un buen sistema de pricing debería permitir al hotel explicar por qué ha cambiado un precio, no necesariamente al cliente, pero sí internamente.

Si una variación no puede relacionarse con la demanda, el forecast, la disponibilidad o unas reglas definidas, existe el riesgo de que el pricing se vuelva simplemente reactivo. La tecnología puede acelerar el proceso, pero no sustituye el método.

Sin embargo, el curso básico de Revenue Management hotelero y la curso avanzado permiten mejorar la capacidad para interpretar forecast, pick-up, booking pace y disponibilidad y convertirlos en reglas de pricing más estructuradas, manteniendo el control sobre ADR, ocupación y RevPAR.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)