Trasforma ogni collaboratore dell’albergo in venditore

Tutti i collaboratori del tuo albergo possono trasformarsi in venditori dei suoi servizi, con vantaggi in termini di fatturato generato e utile.

Quello che ti serve per renderlo possibile è una visione aziendale chiara, obiettivi concreti e condivisi, e uno schema di retribuzione variabile predefinito e stimolante. Ma soprattutto uno stile di leadership efficace e un approccio autorevole verso i membri dello staff.

Se vuoi impostare questa visione in modo strutturato, parti dalla comprensione del concetto di Strategia per l’hotel: migliorare o reinventare il business.

Come sai se mi segui, sono un grande sostenitore del fatto che i dipendenti dell’hotel sono l’elemento più importante per il suo successo, tanto che sono loro che determinano il livello di qualità percepito dai clienti e quindi la loro soddisfazione e fedeltà nel tempo.

Occorre quindi imparare a non considerarli come un costo, ma al contrario investire per motivarli così da aumentare il loro coinvolgimento attivo nel raggiungimento di obiettivi aziendali sempre più ambiziosi.

In un precedente articolo dove parlo proprio dell’importanza della motivazione dei collaboratori per il successo dell’albergo, sottolineo anche che l’elemento economico della retribuzione non ha un elemento motivante nel medio-lungo periodo, se l’ambiente di lavoro, la relazione con gli altri membri dello staff, e lo stile di leadership del proprietario o del management non sono positivi.

In realtà, cambiando punto di vista, e mescolando leggermente le carte, collaboratori motivati e soddisfatti della loro relazione lavorativa con l’albergo, se ben formati, possono anche trasformarsi in venditori indipendentemente dalla mansione che svolgono nella struttura.

Vendita diffusa in hotel: perché funziona davvero

La ragione è molto semplice: l’ospite prende decisioni d’acquisto in modo diverso prima dell’arrivo rispetto a quando è già in hotel.

Nel primo caso ragiona soprattutto in modo razionale sul prezzo, sulle recensioni e sul confronto con le alternative offerte dai competitor; nel secondo entra in gioco l’esperienza reale e il ragionamento emozionale.

Se vuoi collegare questi due momenti (prima e durante il soggiorno) in una logica unica, leggi il mio articolo sul Marketing Funnels per l’albergo e l’impresa turistica.

Nel contesto di esperienza di soggiorno aumentano i desideri e la disponibilità a spendere, perché l’ospite comincia a ragionare in termini di valore e di vantaggi, e meno in termini di sacrificio economico.

È chiaro che queste considerazioni sono valide se e solo se il cliente percepisce un elevato livello di qualità dell’offerta e fiducia nello staff che propone i servizi.

L’ospite compra di più quando è “dentro” l’esperienza

Se ci pensi bene, spesso e volentieri i clienti dell’albergo sono potenzialmente disposti a pagare molto di più una volta che sono nella struttura rispetto a quanto hanno ad esempio pagato per la camera che magari hanno prenotato su Booking.com o su un altro portale.

Perché una volta che percepiscono direttamente la qualità del servizio, dal punto di vista materiale ma soprattutto da quello relazionale, possono manifestare delle motivazioni di acquisto per servizi che prima non avevano nemmeno considerato, magari anche semplicemente perché non ne conoscevano l’esistenza.

Immagino che sia successo anche a te di prenotare semplicemente una camera, e una volta arrivato a destinazione, conosciuto l’albergo, e interagito con i membri dello staff, di aver acquistato dei servizi perché proprio lì, immerso nell’esperienza, ti hai sentito il bisogno di farlo.

Comprendendo questa semplice logica è altrettanto facile capire come i collaboratori, grazie al dialogo con i clienti e alla qualità della relazione che possono instaurare con loro durante il soggiorno, possano diventare potenti venditori, aiutando la proprietà e il management ad aumentare il fatturato generato attraverso semplici ma efficaci tecniche di vendita.

Vendita consulenziale vs vendita aggressiva: la linea da non superare

Quando parlo di trasformare i collaboratori in venditori, non intendo un approccio aggressivo o invadente.

Al contrario, la vendita in hotel funziona quando è consulenziale, cioè quando nasce dall’ascolto e dall’osservazione, e porta l’ospite a scoprire un servizio utile per migliorare la sua esperienza di soggiorno.

In questo senso, vendere non significa “spingere” servizi a caso, ma proporre ciò che ha senso nel momento giusto, con un tono naturale e professionale. L’ospite deve percepire che lo stai aiutando a vivere meglio il soggiorno, non che lo stai forzando a spendere di più.

Ho approfondito proprio questa linea sottile che separa l’utile dall’invadente nell’articolo Servizi extra in hotel: come proporli senza essere invadenti.

Se questa linea viene superata, l’effetto che ottieni è opposto: l’ospite si irrigidisce, perde fiducia e tende a rifiutare anche le proposte che potrebbero essergli utili.

Ecco perché la vendita diffusa in hotel deve essere guidata da metodo, da buon senso e da coerenza con la promessa dell’albergo.

Questo ragionamento segue la stessa logica della comunicazione non invasiva: se ti interessa saperne di più leggi l’articolo sulla Comunicazione dell’albergo: da push a pull.

Cosa cambia su fatturato e marginalità (non solo ricavi)

Il vantaggio della vendita diffusa in hotel non è solo aumentare i ricavi: è migliorare la marginalità, perché molti servizi extra hanno un’incidenza dei costi più bassa rispetto alla vendita della camera.

In altre parole, un piccolo aumento nella vendita di servizi accessori può avere un impatto importante sull’utile, paragonabile a quello prodotto dalla vendita dei servizi core.

Per monitorare questo approccio puoi partire dall’andamento di alcuni indici di performance semplici e immediati, senza complicarti troppo la vita:

• lo scontrino medio del bar, soprattutto nelle fasce orarie in cui gli ospiti si fermano più a lungo
• il ricavo da servizi extra per camera occupata (SPA, parcheggio, late check-out, esperienze, ecc.)
• il tasso di upgrade, cioè quante camere vengono “migliorate” rispetto alla prenotazione iniziale

Sono indicatori pratici perché ti dicono subito se lo staff dell’hotel sta davvero contribuendo a far crescere il valore medio del soggiorno, e ti permettono di collegare la formazione, gli obiettivi e gli incentivi a risultati misurabili.

Questo interessante obiettivo si può raggiungere se si verificano determinate condizioni, e in particolare:

• i tuoi collaboratori sono motivati e soddisfatti della loro mansione e del clima in hotel
• lo staff conosce bene i servizi che offre l’albergo
• hai investito nella formazione dei tuoi collaboratori insegnando loro i metodi e le tecniche di vendita
• I tuoi collaboratori hanno un vantaggio economico concreto dal vendere i servizi dell’hotel

Mi fermo un attimo su questo ultimo punto perché ritengo opportuna una chiarificazione. È vero, e confermo, che lo stipendio non è di per se stesso un elemento motivante, ma se chiedo ai miei collaboratori che non ho assunto per essere venditori di vendere, lo faranno più volentieri se gli riconosco una parte del fatturato che mi hanno aiutato a generare nella forma di retribuzione variabile.

Detto in altre parole: i membri dello staff dell’albergo saranno più orientati alla vendita quando gli riconosco un benefit economico aggiuntivo rispetto alla loro retribuzione fissa per la mansione che devono svolgere, se mi aiutano a conseguire specifici obiettivi prefissati.

Mi sembra normale pensare che una certa persona si sforzerà e si impegnerà ad ottenere un certo risultato che va al di là di quelli stabiliti dalla mansione che deve svolgere, se e solo se ha un vantaggio tangibile. In caso contrario: perché lo dovrebbe fare? Tu, al loro posto, lo faresti? Io di certo no!

Certo, i commerciali dell’hotel lo fanno perché quella è la loro specifica mansione, ma in questo ragionamento non mi riferisco a loro nello specifico.

I collaboratori che possono aiutare l’albergo a vendere di più

Quali sono i collaboratori che potrebbero aiutarti a vendere di più trasformandosi in venditori? La risposta è semplice: tutti quelli che hanno contatto diretto con l’ospite e che, grazie al dialogo, possono far emergere bisogni e proporre soluzioni utili, senza forzare.

In questa logica, “vendere” non significa spingere a caso, ma intercettare un’esigenza e collegarla a un servizio dell’hotel, con tatto e con un linguaggio coerente con lo stile della struttura.

Addetti alla reception e front office: vendere upgrade, early/late check-in e servizi prenotabili

In primo luogo ci sono gli addetti al ricevimento, che al momento del check-in possono presentare con entusiasmo e convinzione i servizi proposti dall’albergo creando il bisogno nel cliente, e spingendolo all’acquisto.

Magari il cliente non aveva pensato di aver voglia di un trattamento benessere nella SPA fino a che l’addetto alla reception non gli ha presentato le caratteristiche del servizio, e non gli ha parlato della bellissima sensazione di relax che gli ospiti che lo hanno provato prima di lui dicono di aver provato.

Qui il front office ha un vantaggio enorme: è il punto in cui si possono proporre in modo naturale upgrade di camera, early check-in, late check-out, parking, SPA, esperienze prenotabili e servizi extra già strutturati e “pronti”.

Ecco un paio di esempi di dialoghi che gli addetti alla reception possono usare per tentare la vendita, nel primo caso addirittura prima dell’arrivo:

• <<Se le fa piacere, posso prenotarle l’ingresso in SPA per oggi: abbiamo una fascia libera alle 18. Il costo è X euro, così si rilassa appena arriva>>
• <<Vedo che restate due notti: se preferite più silenzio ho una camera lato interno disponibile. La differenza è di X euro a notte, ed è più spaziosa di quella che avete prenotato>>

Bartender: aumentare lo scontrino medio senza forzare

Poi ci sono i baristi. Se sono efficaci nell’instaurare una relazione amichevole ed empatica con gli ospiti, possono influenzare le loro scelte verso specifici prodotti o bevande servite al bar.

Qui si gioca una partita semplice e concreta: aumentare lo scontrino medio del bar proponendo ciò che ha più valore (e spesso più marginalità), ma senza diventare invadenti.

Il consiglio del bartender, se dato nel modo giusto, viene percepito come un servizio, non come una vendita.

Non puoi negare che anche tu, se sei assorbito da una conversazione cordiale, sei più propenso a consumare di più e ad accettare consigli dal barista.

Questo avviene con maggior facilità (ma non solo) nei business hotel, dove spesso dopo cena i clienti scendono al bar per passare il tempo e fare due chiacchiere prima di tornare in camera.

Ecco un paio di esempi di dialoghi che gli addetti al bar possono usare per tentare la vendita di bevande ad alta marginalità:

• <<Se le va, oggi le propongo un gin premium che si sposa benissimo con questa tonica. È più aromatico di quello che ha provato ieri sera e resta molto equilibrato>>
• <<Se vuole restare leggero, le preparo un signature cocktail più fresco. È quello che piace di più a chi si ferma qui dopo cena>>

Collaboratori di sala al ristorante: suggerire abbinamenti, dessert e percorsi degustazione

Allo stesso modo i camerieri del ristorante, se riescono a entrare nelle corde dei clienti, possono orientare le loro scelte suggerendo determinati piatti piuttosto che altri, oppure bevande che garantiscono un margine più alto.

Qui il punto non è “spingere”, ma aiutare il cliente a scegliere meglio, valorizzando ciò che distingue il ristorante dell’hotel: un abbinamento più corretto, un vino coerente, un percorso degustazione, una proposta del giorno.

Allo stesso modo questi membri dello staff possono impegnarsi a spingere la vendita di certe categorie di prodotti che spesso i clienti non sono propensi naturalmente ad acquistare, come ad esempio i dolci o i digestivi a fine pasto, anche se tendenzialmente sono quelli che hanno la più elevata marginalità.

Il successo di questo tipo di azione di vendita dipende da come viene proposta l’opzione. Mi riferisco al tono usato, al timing, alla credibilità, unite ad un pizzico di simpatia.

Qui di seguito ti propongo due dialoghi che gli addetti alla sala del ristorante possono usare per tentare la vendita di opzioni ad alta marginalità:

• <<Con il piatto che ha scelto le consiglierei un calice di X: esalta molto meglio suo il sapore e resta equilibrato. Glielo faccio provare?>>
• <<Per chiudere benissimo il percorso degustazione che ha fatto mi permetto di consigliarle il tiramisù fatto in casa: è delicato e sempre molto apprezzato dagli ospiti>>

Addetti alla SPA e ai trattamenti wellness: trasformare la curiosità degli ospiti in prenotazioni

Chi lavora nella SPA e nel reparto wellness, o chi gestisce prenotazioni e disponibilità, può trasformare una curiosità generica dell’ospite in una prenotazione concreta, semplicemente facendo percepire il valore del percorso benessere o dei trattamenti, i risultati e i benefici che può ottenere.

Molti ospiti arrivano in hotel con un’idea vaga: “magari faccio un massaggio”. Se trovano qualcuno capace di orientarli, rassicurarli e consigliarli, comprano più facilmente. Anche perché qui il concetto di vendita è quasi sempre percepito come il sincero tentativo di “far star meglio” e non come commercializzazione.

Ecco due dialoghi che gli addetti alla SPA e al reparto wellness possono usare per tentare la vendita di percorsi e trattamenti:

• <<Immagino sia molto stanco dal viaggio, è per questo che mi permetto di consigliarle un massaggio decontratturante da 30 minuti: è quello che dà una sensazione di benessere più duratura>>
• <<Per i massaggi oggi abbiamo una fascia tranquilla alle 17: se è d’accordo gliela blocco subito così non rischia di non trovare disponibilità>>

Concierge e guest experience manager: vendere esperienze, transfer e servizi dei partner

Ma anche i concierge e i guest experience manager degli alberghi di categoria più alta, che tradizionalmente sono quelle figure a più stretto contatto relazionale con il cliente, e ai quali i clienti si rivolgono se hanno specifiche necessità o problemi.

Questi collaboratori possono tentare la vendita dei servizi usando un approccio marcatamente consulenziale.

L’ospite chiede, racconta un’esigenza, espone un desiderio. Se il collaboratore è empatico e professionale, può orientarlo verso i servizi dell’hotel o verso quelli di partner esterni selezionati (transfer, tour, esperienze), mantenendo alta la fiducia.

Lo sviluppo di un approccio empatico e professionale è l’arma vincente per stimolare acquisti di beni e servizi venduti dall’albergo o dai partner dello stesso, che comunque generano fatturato e utile alla struttura. La parola chiave è sempre la stessa: credibilità.

Anche in questo caso ti propongo due dialoghi-tipo che i concierge e i guest relation manager possono usare per tentare la vendita di servizi dell’albergo o di partner selezionati:

• <<In questa città i taxi sono sempre molto occupati, e con il traffico che c’è sono spesso in ritardo. Se preferisce evitare l’attesa, posso organizzarle subito un transfer privato per l’aeroporto: è più comodo, più rapido, e arriva direttamente all’ingresso. È d’accordo?>>
• <<In base alla sua specifica necessità e al tempo che ha a disposizione, questa esperienza è sicuramente la più adatta: dura X ore e ha feedback ottimi. Vuole che gliela prenoti io?>>

Addetti all’Housekeeping e alla Manutenzione: segnalare con discrezione bisogni e opportunità

Gli addetti al reparto Housekeeping e Manutenzione vedono dettagli che l’ospite spesso non comunica spontaneamente: preferenze sui cuscini, necessità di lavanderia, richiesta di amenities extra, bisogno di una camera più silenziosa, temperatura specifica o piccoli disagi vissuti.

È difficile che questi membri dello staff possano vendere in prima persona, ma possono sicuramente diventare un sensore strategico. La differenza la fa la discrezione: osservare, fare una domanda semplice, segnalare la risposta al front office che ne può prendere nota nella scheda cliente.

Ecco due frasi che riguardano tentativi di vendita indiretta dei servizi dell’hotel da parte degli addetti all’Housekeeping:

• <<Se desidera un cuscino diverso o un topper, posso avvisare la reception così glielo fanno trovare subito>>
• <<Se ha bisogno del servizio lavanderia entro domani, glielo attivo subito: basta che mi dica l’orario che preferisce>>

Come noti da quello che sto dicendo batto molto il chiodo soprattutto sull’importanza dello sviluppo dell’aspetto relazionale, che dà concretezza all’approccio basato sullo storytelling, ovvero la creazione di suggestioni immateriali che consentono di aumentare il valore percepito dal prodotto o servizio che i collaboratori dell’hotel possono vendere agli ospiti.

Suggerimenti utili per trasformare i collaboratori in venditori

Partendo dal presupposto indispensabile della necessità di investire sullo sviluppo di un buon clima aziendale, della coesione tra i membri del team dell’hotel e di un approccio di leadership orientato all’autorevolezza e non all’esercizio dell’autorità, mi permetto di darti alcuni suggerimenti pratici su come trasformare ogni collaboratore dell’albergo in venditore.

Crea un catalogo di servizi “vendibili”: pochi, chiari, con margine e beneficio

Per trasformare i collaboratori in venditori non devi chiedere loro di vendere “tutto”, perché in quel modo si crea solo confusione e il risultato è che non propongono nulla.

Devi invece selezionare un numero limitato di servizi che sono coerenti con il posizionamento di mercato dell’hotel, semplici da spiegare, facili da erogare e soprattutto capaci di generare margine.

Se vuoi imparare a lavorare in modo più deciso sulla coerenza (e quindi sulla vendibilità) dell’identità dell’hotel, leggi il mio articolo sulla Tematizzazione alberghiera.

In pratica, devi costruire un piccolo catalogo di servizi “vendibili” con schede chiare: come è composto e come si sviluppa il servizio, quale beneficio dà all’ospite, quanto costa, quanto dura, a chi è adatto e quando ha senso proporlo.

In questo modo lo staff non improvvisa l’azione di vendita e non si sente in difficoltà, perché ha un riferimento chiaro, concreto e ripetibile.

Definisci le regole base per fare i tentativi di vendita: chi propone cosa, quando e con quale frase

Se vuoi che lo staff del tuo hotel venda davvero, devi rendere la proposta semplice e naturale, evitando che diventi invadenza. Questo significa definire alcune semplici regole operative: chi propone cosa, in quali momenti del soggiorno, e con quale frase base.

Non ti sto suggerendo di creare un “copione” rigido da imporre ai tuoi collaboratori, ma di dare allo staff un solido punto di partenza.

Se vuoi un esempio concreto di dialoghi di vendita naturali leggi il mio articolo sui Servizi extra in hotel: come proporli senza essere invadenti.

Al momento del check-in i receptionist possono ad esempio proporre upgrade della camera, il parcheggio, l’early/late check-in e l’accesso SPA.

Quando i clienti vanno al bar si possono suggerire prodotti con marginalità più alta quando si crea un buon clima relazionale; al ristorante si possono proporre abbinamenti, dessert o percorsi degustazione nel momento giusto.

Mentre gli addetti all’housekeeping e alla manutenzione possono segnalare alla reception bisogni, opportunità o problemi potenziali che hanno individuato in modo discreto con l’attenta osservazione o con il dialogo.

Allena continuamente con micro-role play settimanali e checklist di reparto

Per trasformare l’orientamento dello staff alla vendita in risultati reali, non basta “dirlo una volta”. Serve allenamento, perché vendere bene è una competenza che migliora con la pratica e con il confronto continuo con gli altri, ma anche e soprattutto con i propri successi e fallimenti.

Il modo più efficace e sostenibile per cominciare è fare micro-role play settimanali di pochi minuti, basati sulla simulazione di situazioni reali: una richiesta al check-in, un ospite indeciso al bar, una proposta al ristorante, una curiosità sulla SPA.

A questo allenamento periodico puoi affiancare la checklist di reparto come l’abbiamo vista prima: cosa proporre, quando proporlo, quali segnali osservare nel cliente, quali errori evitare e quali frasi base utilizzare.

In questo modo i tentativi di vendita dei collaboratori dell’hotel diventano un comportamento naturale e replicabile, con il tempo quasi automatico, e comunque non percepiti dai clienti come la recita di un copione o una forzatura.

Forma tutti i membri dello staff sulle tecniche di vendita

Per trasformare i collaboratori in venditori dei servizi dell’albergo è indispensabile investire in uno specifico percorso formativo orientato a sviluppare le loro competenze sulle tecniche di vendita da mettere in atto.

Infatti la loro motivazione naturale ed economica deve essere potenziata con l’insegnamento e la corretta applicazione pratica delle tecniche di vendita, altrimenti sarà impossibile pretendere da loro risultati positivi che aiutino l’hotel ad aumentare il fatturato.

Simulazioni (role play) per reparto e per i diversi momenti del soggiorno

Il percorso formativo che ti consiglio di sviluppare deve avere un approccio pratico, ovvero sviluppato con simulazioni di specifiche situazioni di vendita, e deve mettere in evidenza quali sono gli aspetti salienti che ne determinano il risultato positivo.

Gestione obiezioni: “non voglio spendere”, “ci penso”, “adesso non mi serve”

Una parte fondamentale della formazione riguarda la gestione delle obiezioni, perché l’ospite può essere indeciso o perplesso, e in quel momento lo staff deve imparare a rassicurare senza insistere.

Fai in modo che i collaboratori conoscano le caratteristiche dei prodotti da vendere

Se chiedi ai tuoi collaboratori di diventare venditori dei servizi del tuo albergo, devi fare in modo che li conoscano direttamente e in modo approfondito, perché solo provandoli come li vivono i clienti, possono riuscire a venderli con successo, mettendo in risalto le loro caratteristiche e i loro punti di forza.

Questo concetto mi sembra di una chiarezza disarmante: come faccio a pretendere che i miei collaboratori riescano a vendere i servizi della mia struttura se non li hanno mai provati?

Se ad esempio voglio che gli addetti alla reception vendano ingressi al centro benessere, li dovrò invitare a provarli.

Parti da un altro presupposto molto banale ma allo stesso tempo molto significativo: come posso pretendere di far innamorare i miei clienti se non sono io prima di tutto innamorato del prodotto che sto vendendo?

Impossibile vero? Io la penso proprio così, e lo pensano così anche i tuoi collaboratori, anche se probabilmente tu il problema non te lo sei mai posto.

Definisci gli obiettivi di vendita dei collaboratori con chiarezza

Per coinvolgere attivamente i collaboratori trasformandoli in venditori, è indispensabile assegnare loro specifici obiettivi di vendita, in termini di: quali servizi o prodotti spingere e quali obiettivi di fatturato devono cercare di raggiungere.

Per esperienza ti posso assicurare che gli obiettivi funzionano come potente elemento motivante se sono assegnati individualmente, e non per gruppo di lavoro.

Obiettivi individuali vs di reparto: pro e contro

Dico questo perché in ogni gruppo di lavoro c’è sicuramente chi è più performante degli altri, che non vedrà di buon occhio se l’inefficienza di qualche membro del gruppo sia pregiudizievole per i vantaggi che può ottenere personalmente.

Obiettivi SMART collegati a margine e qualità, non solo al volume

E poi c’è un altro aspetto che devi considerare: gli obiettivi devono essere ambiziosi ma allo stesso tempo raggiungibili, ovvero i tuoi collaboratori devono essere in grado di conseguirli, perché in caso contrario non genereranno motivazione, ma ovvia frustrazione per l’insuccesso.

Ed è proprio per questo motivo che gli obiettivi di vendita devono essere concordati insieme ai membri dello staff, ovvero condivisi.

Stabilisci efficaci criteri di misurazione

Gli obiettivi in termini di fatturato di vendita dei servizi dell’hotel devono essere espressi chiaramente e in modo oggettivo (in forma quantitativa in termini di fatturato da generare), e devono essere definiti i modi con cui si misura il loro raggiungimento.

Tracciamento semplice: codice operatore / nota PMS / report giornaliero

La tecnologia e l’utilizzo di dispositivi mobili come tablet e smartphone rende possibile rilevare in tempo reale il volume di vendita generato da ogni collaboratore, e quindi l’eventuale raggiungimento degli obiettivi stabiliti.

KPI minimi: extra per camera, tasso upgrade, scontrino medio, conversione SPA

Definire pochi indici di performance (KPI) semplici da interpretare ti aiuta a capire se l’approccio alla vendita dei collaboratori dell’hotel sta funzionando davvero e se sta generando marginalità, non solo ricavi.

Analizza gli insuccessi delle performance di vendita dei collaboratori

Non devi solo stabilire in modo chiaro e condiviso i criteri di misurazione delle performance di vendita, ma è indispensabile anche analizzare insieme ai tuoi collaboratori-venditori le ragioni di un eventuale insuccesso nel raggiungimento degli obiettivi stabiliti.

Evidenziare le ragioni dell’insuccesso è il primo passo verso il miglioramento delle performance di vendita dei tuoi collaboratori, e il loro concreto miglioramento futuro.

Ti invito a non adottare un approccio punitivo verso i membri dello staff che non raggiungono le performance di vendita e di fatturato stabilite.

Debrief non punitivo: cosa è successo, cosa cambiamo, cosa testiamo

Ascolta le loro osservazioni e trova insieme a loro delle soluzioni efficaci, adottando un approccio assertivo e collaborativo. L’unione fa la forza, anche in questo caso.

Definisci lo schema ricompense: come progettare la retribuzione variabile senza effetti collaterali

Per motivare i tuoi collaboratori a diventare venditori dei servizi del tuo albergo, non devi solo stabilire degli obiettivi di vendita chiari, quantitativi e raggiungibili, ma devi definire anche lo schema delle ricompense, ovvero quanto i collaboratori ottengono se raggiungono gli obiettivi stabiliti.

I tuoi collaboratori devono avere una meta chiara, al raggiungimento della quale sanno esattamente quali vantaggi economici otterranno.

Sono possibili due schemi di retribuzione: uno fisso e uno variabile, con una progressione a step (obiettivo 1, obiettivo 2, ecc…).

Premio fisso a step (soglie 1/2/3): semplice e motivante

Nello schema fisso riconosci una determinata somma fissa al raggiungimento dell’obiettivo 1, e un’altra somma fissa (più alta) al raggiungimento degli altri obiettivi più elevati (obiettivo 2, ecc…).

Commissione percentuale sul venduto: lineare o progressiva

Nello schema variabile riconosci una ricompensa espressa in percentuale sul fatturato generato dalla vendita dei servizi.

Modello misto: soglia + percentuale (spesso il più equilibrato)

Puoi usare una percentuale fissa, oppure una percentuale che aumenta progressivamente ogni volta che si raggiungono degli obiettivi-soglia.

Individuale vs team: quando conviene l’uno o l’altro

La scelta tra ricompensa individuale e di team dipende dal reparto, dal tipo di servizio venduto e dal rischio di conflitti interni.

In generale, lo schema di ricompense individuale premia la performance, mentre il team può aumentare la collaborazione se il reparto è molto interdipendente.

Regole e trasparenza: tracciamento, tempi di pagamento, casi particolari

Qualunque schema di ricompense sulle vendite generate dai collaboratori tu decida di scegliere, devi stabilire regole trasparenti: come si traccia il venduto, quando si paga la ricompensa, come si gestiscono gli storni, i cambi camera, le cancellazioni o le situazioni particolari.

Bonus qualità (opzionale): come evitare vendite aggressive e proteggere la reputazione

Se temi vendite forzate o reclami, puoi collegare una parte del bonus a criteri di qualità agganciati alle recensioni, all’assenza di contestazioni o ad indicatori di soddisfazione, così da proteggere la reputazione e il posizionamento di mercato dell’hotel.

Come vedi trasformare i collaboratori dell’albergo in venditori dei servizi non è particolarmente complicato, ma implica un cambiamento di visione, e una sistematizzazione del processo che per funzionare deve diventare parte integrante della strategia aziendale.

Errori comuni da evitare quando lo staff vende servizi in hotel

Se vuoi che la vendita diffusa funzioni davvero, devi evitare tre errori tipici che rendono lo staff invadente o incoerente con la promessa dell’hotel. Sono sbagli semplici, ma hanno un impatto immediato su fiducia, recensioni e conversione degli extra.

Proporre troppo: confonde l’ospite e abbassa la conversione

Se chiedi ai tuoi collaboratori di proporre troppi servizi, il tentativo di vendita perde naturalezza e l’ospite percepisce confusione e una sgradevole sensazione di sospetto, due elementi che riducono inevitabilmente il tasso di conversione.

Incentivi sbagliati: vendite forzate e reclami

Se premi solo il volume delle vendite generate dai collaboratori dell’hotel, rischi di incentivare un approccio aggressivo che genera insoddisfazione, reclami e danni reputazionali.

Mancanza di coerenza con posizionamento di mercato e promessa

Se gli extra proposti dai membri dello staff non sono coerenti con la promessa dell’hotel, l’ospite percepisce incoerenza e il valore percepito si abbassa, anche se il servizio in sé è molto valido.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)