Creatività e capacità di reinventarsi nel mondo dell’hôtellerie: è tutta una questione di strategia!

Strategia: l’unico modo attraverso il quale puoi davvero avere possibilità concrete per migliorare o reinventare il business del tuo albergo con l’obiettivo di definire e sviluppare prodotti esperienziali e creativi percepiti dai clienti ad elevato valore aggiunto

Questo articolo è una riflessione che voglio condividere con i colleghi albergatori dopo che sul social network LinkedIn uno di loro ha citato queste testuali parole: <<Quanto è importante la creatività e la capacità di reinventarsi nel mondo dell’hôtellerie? Tanto, tantissimo>>. E fin qui sono assolutamente d’accordo.

Ma d’istinto mi è sorto spontaneo commentare questa affermazione, che come ho detto condivido pienamente, facendo notare che per essere efficaci la creatività e la capacità di reinventarsi sono “semplicemente” la naturale punta dell’iceberg di una strategia. Ho usato queste specifiche parole: <<La creatività e la capacità di reinventarsi è la chiave per il successo attuale e futuro dell’albergo, ma per farlo occorre una chiara strategia, concetto che purtroppo gli albergatori digeriscono poco. Il risultato? Investimenti non coerenti tra loro e senza una chiara visione di medio lungo periodo>>.

E in risposta a questa mia puntualizzazione, il collega mi ha detto che era d’accordo con me, ma all’interno della sua risposta ha usato questa frase, che estrapolo: <<…credo che “strategia” stia diventando una parola inflazionata, un po’ come “esperienza”: le strategie vincenti, così come le esperienze vere, sono davvero rare…>>.

Ed è questo che mi ha fatto riflettere, e che in un modo o nell’altro ha confermato una mia grande convinzione, ovvero che gli albergatori digeriscono poco i concetti di “strategia” e di “esperienza”, perchè secondo me non li considerano del tutto naturali, ovvero impliciti nel moderno concetto di gestione alberghiera. E hanno poca fiducia nella reale possibilità di creare strategie realmente vincenti, e che per questo tendono a fermarsi in superficie, con investimenti spesso slegati da una visione complessiva di medio periodo.

Nell’attuale contesto competitivo, sempre più rapido e complesso, e con una domanda in continua evoluzione in termini di bisogni, motivazioni, aspettative e comportamenti d’acquisto, ogni azione, ogni decisione sull’evoluzione del servizio, sulle politiche commerciali e sugli altri aspetti gestionali, organizzativi e del marketing dell’albergo, deve essere obbligatoriamente preceduta dalla definizione di un’attenta strategia, che consenta soprattutto di capire come far evolvere concretamente il servizio e come farlo percepire creativo e, di conseguenza, esperienziale. Perchè è un dato di fatto che la declinazione moderna del concetto di creatività deve avere necessariamente la valenza di “esperienziale”.

Di conseguenza, definire come “inflazionato” il concetto di strategia è un rischio molto pericoloso, perchè in un certo senso se giustifica la non applicazione, così come definire allo stesso modo il concetto di “esperienza”, perché è proprio questo che guida le motivazioni di vacanza e di soggiorno dei clienti moderni.

Cos’è una strategia nel settore alberghiero?

Si può sintetizzare il concetto di strategia, semplificando al massimo, dicendo che è un processo attraverso il quale un albergo decide (oggi) come vuole posizionarsi (o riposizionarsi = reinventarsi, come sostiene il collega albergatore) sul mercato nel medio-lungo periodo, e quali azioni concrete deve mettere in atto per raggiungere questo ambizioso obiettivo.

Insomma, la definizione di una strategia è imprescindibile per ogni azienda, comprese ovviamente le aziende alberghiere, e si concretizza nel creare un chiaro percorso di crescita futura, definendo degli obiettivi concreti di lungo periodo (strategici) e una serie di obiettivi intermedi (operativi).

E una volta definiti gli obiettivi e quindi la meta che vuole raggiungere, l’albergo deve definire passo dopo passo le azioni concrete che intende sviluppare in termini di sviluppo del prodotto, scelte organizzative e gestionali, di comunicazione e di commercializzazione, definendo a priori anche gli investimenti necessari per raggiungerli.

Con questo percorso chiaramente disegnato verso il futuro, è facile capire che l’albergo può investire progressivamente e con maggiore sicurezza, perché gli investimenti saranno destinati ad azioni tra loro coerenti, con il risultato che sarà anche più facile “reinventarsi” e offrire servizi ed esperienze creative, a forte valenza esperienziale, che ovviamente devono avere come risultato il miglioramento delle performance gestionali dell’albergo, che a loro volta devono culminare nella capacità della struttura di generare una redditività crescente nel tempo.

E poi è facile capire che senza una impostazione strategica, e quindi senza la definizione di obiettivi concreti, l’albergo fá fatica a misurare l’effettiva redditività degli investimenti, che quindi rischiano di essere improduttivi. Al contrario, far evolvere l’albergo seguendo una chiara strategia dà la possibilità alla proprietà e al management di misurare il raggiungimento o meno degli obiettivi, e di conseguenza di adottare le eventuali misure correttive. In estrema sintesi: se non posso misurare non posso migliorare “reinventandomi” (anche) attraverso la creatività.

Avere una strategia è come avere un percorso tracciato verso una meta. Immaginiamo di dover raggiungere un albero: la strategia non è nient’altro che il sentiero che devo seguire per raggiungere quell’albero, tenendo in considerazione in tempo e lo sforzo che ci devo investire.

Come si sviluppa un progetto di marketing strategico (strategia) per l’albergo?

La strategia è un processo, e pertanto deve essere sviluppata nella logica della continuità, della circolarità. Ovvero, nel momento in cui decidi di sviluppare una strategia per il tuo un albergo, la deve considerare come in continua evoluzione. Detto in altre parole, non è un concetto statico, ma dinamico, che deve essere improntato al continuo riaggiustamento rispetto agli obiettivi di posizionamento di mercato che hai definito per il tuo albergo, e che devi continuamente confrontate con i risultati che l’albergo ottiene strada facendo.

Obiettivo ultimo della strategia è quello di acquisire e mantenere uno specifico posizionamento di mercato, che deve essere ovviamente improntato allo sviluppo di azioni creative e innovative perché, come ho già detto, e come giustamente sostiene il collega albergatore, sono elementi indispensabili per far percepire valore ai clienti, sia quelli già nel potafoglio della struttura che quelli potenziali.

Di seguito sviluppo le diverse fasi che compongono l’evoluzione in chiave strategica dell’albergo, e che qui presento un modo obbligatoriamente sequenziale, ma che in realtà occorre pensare come un continuum senza un punto di arrivo. Ovviamente non posso essere esaustivo perché la sede non me lo consente, ma faccio del mio meglio per essere il più chiaro possibile.

Per fare una corretta analisi strategica è importante considerare l’albergo come un’entità che interagisce costantemente con una serie di attori e di dinamiche, che ne influenzano direttamente o indirettamente l’attività e il successo. Ma anche, e soprattutto, il modo concreto per raggiungerlo.

1 – L’analisi del contesto competitivo

Non c’è strategia se non c’è analisi di tutti gli elementi che definiscono il contesto competitivo nel quale il tuo albergo si muove, e che ti permette di definire le basi sulle quali si deve sviluppare il processo di evoluzione della struttura nel medio lungo periodo.

Sperare di impostare una strategia senza la raccolta e l’analisi delle informazioni sul contesto competitivo attuale e sulle sue probabili evoluzioni future, è come costruire una casa senza preoccuparsi delle solidità delle fondamenta. Le decisioni che prenderai senza un’analisi completa, dettagliata e analitica, sono di per se stesse un rischio che nessuna azienda moderna si può permettere di affrontare.

E questo è il primo problema: spesso e volentieri i proprietari e i gestori delle strutture ricettive tengono a prendere decisioni guidate più dall’intuito, dallo spirito/voglia di emulazione dei concorrenti (o dei vicini), dalle mode o dal sentito dire, più che dall’analisi di informazioni chiare e concrete su tutti gli elementi che definiscono il contesto competitivo nel quale operano al presente, e alle sue possibili evoluzioni future.

In estrema sintesi, e senza presunzione di completezza, occorre raccogliere e analizzare le informazioni che riguardano:

• i trend che evidenziano lo sviluppo della domanda turistica internazionale
• l’individuazione di segmenti emergenti e del loro profilo motivazionale
• la struttura socio-economica dell’area nella quale l’albergo opera
• le attrazioni turistiche presenti nella destinazione
• il posizionamento strategico della destinazione e la sua possibile evoluzione futura
• le caratteristiche e l’evoluzione della struttura alberghiera ed extralberghiera presente nell’area
• la consistenza e l’evoluzione della domanda turistica nazionale e internazionale della destinazione
• la definizione delle caratteristiche dei competitor dell’albergo

E un altro aspetto fondamentale: l’analisi oggettiva delle specifiche caratteristiche del tuo albergo. Spesso e volentieri sei proprio tu, proprietario o gestore dell’albergo, quello che meno di tutti conosci i punti di forza e di debolezza della tua struttura. E chiaramente, se non sai esattamente chi sei oggi, non sai nemmeno cosa ti potrebbe fare diventare migliore o addirittura “unico” domani. E probabilmente questo ti indurrà a prendere delle decisioni sbagliate.

Ovviamente non è un’offesa ma una constatazione, che se ci pensi bene ha una radice naturale: l’albergo è la tua creatura e tu spesso lo sviluppi a tua immagine e somiglianza, e quindi sei propenso ad avere l’erronea convinzione che tutto quello che fai e che proponi è il meglio che si possa trovare. Ma agli occhi del cliente potrebbe (e spesso è) diverso.

Con una corretta e approfondita analisi di tutti gli elementi interni ed esterni all’azienda puoi avere una fotografia chiara del posizionamento attuale del tuo albergo sul mercato di riferimento. Posizionamento di mercato che potrebbe essere confermato e migliorato nelle scelte strategiche future, oppure cambiato se da questa analisi individui con chiarezza nuove e inesplorate opportunità.

Per avere un quadro completo del presente e della possibile evoluzione futura dell’albergo ti consiglio di costruire la matrice SWOT.

2 – Lo sviluppo della matrice SWOT

La matrice SWOT, come dice il nome, è per l’appunto una matrice. Ovvero una tabella divisa in 4 parti che raccoglie i risultati dell’analisi delle informazioni di cui ti ho appena parlato, e che ti consente di avere un quadro completo del posizionamento attuale dell’albergo sul mercato, oltre alle sue possibile evoluzioni future.

Non è un’analisi quantitativa ma qualitativa. Gli elementi non sono infatti rappresentati da grandezze immediatamente misurabili ma da valutazione qualitative.

La matrice SWOT si costruisce in due fasi. La prima consiste nel sistemare nelle due griglie che costituiscono la parte alta della matrice gli elementi che rappresentano gli elementi di forza (aspetti positivi) e gli elementi di debolezza (aspetti negativi) che hai individuato, e che si riferiscono sia alle caratteristiche interne del tuo albergo che all’ambiente competitivo nel quale la struttura si trova ad operare.

Una volta che hai disposto gli elementi nei rispettivi riquadri della matrice devi pensare a come questi elementi (positivi e negativi) si possono evolvere in futuro, al verificarsi di condizioni che puoi ragionevolmente prevedere con un certo grado di certezza. Evolversi come? In opportunità o in minacce, ovvero in elementi positivi o negativi.

Questa analisi ti dà una serie di indicazioni che tu stesso devi estrapolare, per capire come il tuo albergo si può correttamente posizionare sul mercato in futuro. Ovvero come puoi far evolvere l’attività dell’albergo nel medio-lungo periodo partendo da una determinata situazione attuale.

Al verificarsi di determinate condizioni presumibilmente prevedibili alcuni punti di forza attuali possono evolversi in ulteriori opportunità future, mentre al verificarsi di altre possono trasformarsi in minacce. Allo stesso modo elementi considerati oggi come punti di debolezza possono diventare delle opportunità future, oppure si possono confermare come elementi negativi.

È facile comprendere che non è un’analisi matematica, e che l’approccio deve essere quello della prudenza e della ragionevolezza. E più è stata approfondita la fase di analisi più ci sono probabilità di rappresentare con chiarezza le opportunità che il tuo albergo può intravedere già nel presente all’orizzonte.

Sviluppare correttamente l’analisi SWOT è come prepararsi a fare una partita a scacchi, nel senso che ad ogni cambiamento possibile rispetto al presente occorre prevedere la reazione (positiva o negativa) del contesto nel quale l’albergo è inserito.

3 – La definizione degli obiettivi strategici e operativi

La fotografia scattata dall’analisi SWOT in merito al posizionamento di mercato attuale dell’albergo e alle sue possibilità di evoluzione future, ti danno la possibilità di capire cosa il tuo albergo può diventare nel medio-lungo periodo, e come può farlo in pratica.

È il momento di definire gli obiettivi strategici, che si riferiscono al medio periodo, e che sono la meta che si vuole raggiungere, e gli obiettivi operativi, che al contrario si riferiscono al breve periodo, da interpretare come step intermedi.

Questo approccio permette di definire chiaramente la strada verso l’evoluzione, e ti dá la possibilità di misurare passo dopo passo, controllando, il progressivo avvicinamento alla meta che hai stabilito.

Tracciando questo percorso di evoluzione l’albergo può distribuire nel tempo gli investimenti necessari al raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo periodo, che a questo punto sono chiari, e stabilire fin da subito le azioni concrete necessarie per il loro raggiungimento. In questo contesto le decisioni circa l’evoluzione futura dell’attività possono essere prese in modo molto più coerente.

Per essere considerate delle mete dal punto di vista dell’analisi di marketing strategico, gli obiettivi devono obbligatoriamente possedere le seguenti caratteristiche, che nel loro complesso possono essere sintetizzati con l’acronimo “SMART” nella loro traduzione in lingua inglese:

• Specifici: gli obiettivi strategici e operativi devono essere formulati in modo sintetico, chiaro e preciso. La vaghezza e l’approssimazione impliciti in un obiettivo del tipo “aumentare il fatturato e l’utile dell’albergo nel medio periodo specializzando l’offerta al target delle famiglie con bambini e diventando leader per questo posizionamento nel suo contesto territoriale” non appartiene al mondo della strategia.
• Misurabili: per essere specifici gli obiettivi devono essere anche espressi in modo quantitativo (in numero o in percentuale), condizione che implica anche la possibilità di essere misurabili, ovvero la possibilità di capire se si stanno conseguendo oppure no. Un obiettivo formulato in questo modo è sicuramente migliore: “aumentare il fatturato dell’albergo del 30% e l’utile del 15% nel medio periodo specializzando l’offerta al target delle famiglie con bambini e diventando leader per questo posizionamento nel suo contesto territoriale”.
• Raggiungibili: inutile formulare degli obiettivi strategici e operativi troppo ambiziosi, e per questo improbabili da raggiungere con un ragionevole grado di certezza. Il criterio che guida tutta l’analisi strategica deve essere quindi quello della razionalità, della professionalità e della prudenza. Obiettivi troppo ambiziosi perché vanno al di lá della ragionevole possibilità di essere raggiunti secondo le dinamiche normali del settore e della sua evoluzione, minano l’efficacia del processo.
• Coerenti : gli obiettivi strategici e operativi devono essere stabiliti in modo che siano tra loro coerenti. Ad esempio il raggiungimento di obiettivi di fatturato e di utile è conseguente al raggiungimento di obiettivi di occupazione e di tariffa media di vendita. Al conseguire questi ultimi, i primi si ottengono per conseguenza. Quindi gli obiettivi devono essere formulati tenendo conto che si sviluppano a cascata, e il raggiungimento di quelli di ordine gerarchico inferiore (in questo caso quelli di occupazione e di tariffa media di vendita) implica il raggiungimento di quelli di ordine gerarchico superiore (in questo caso quelli di fatturato e di reddito). Riprendendo l’esempio fatto prima, possiamo articolare meglio la formulazione dell’obiettivo in questi termini: “aumentare il fatturato dell’albergo del 30% e l’utile del 15% nel medio periodo specializzando l’offerta al target delle famiglie con bambini e diventando leader per questo posizionamento nel suo contesto territoriale con una occupazione dell’80% e una tariffa media di vendita di 110 euro“.
• Limite temporale: un obiettivo non può essere definito tale se insieme a questo non è esplicitato anche il limite temporale fissato per il suo raggiungimento. Senza un limite temporale va a cadere la funzione di controllo che implicitamente hanno gli obiettivi, e di conseguenza la possibilità di mettere in atto gli eventuali meccanismi di retroazione (aggiustamento). L’obiettivo che stiamo usando come esempio può essere formulato in questo modo “aumentare il fatturato dell’albergo del 30% e l’utile del 15% specializzando l’offerta al target delle famiglie con bambini e diventando leader per questo posizionamento nel suo contesto territoriale con una occupazione dell’80% e una tariffa media di vendita di 110 euro in 5 anni“.

4 – Le azioni operative

Le azioni operative sono le misure che devono essere sviluppate passo dopo passo durante il percorso strategico per dare concretezza agli obiettivi operativi (di breve periodo) e di conseguenza anche a quelli strategici (di lungo periodo).

Sono il risultato degli investimenti che l’albergo deve fare per raggiungere e mantenere il posizionamento strategico che ha deciso di acquisire sulla base delle evidenze ottenute dall’analisi e dallo sviluppo della matrice SWOT.

Le azioni operative da implementare possono essere raggruppate in 4 macro-aree, che sono:

• Le caratteristiche del prodotto, da intendere come specifico format che l’albergo deve acquisire per posizionarsi correttamente sul mercato, sia dal punto di vista delle caratteristiche strutturali (camere e spazi comuni interni ed esterni, layout degli ambienti, scelte di interior design, ecc.), che della specificità, qualità e varietà dei servizi offerti. Il mio suggerimento è quello di puntare sempre allo sviluppo di format tematici e orientati alla specializzazione del servizio in grado di soddisfare le specifiche esigenze e motivazioni di uno o più specifici target.
• L’organizzazione e la gestione, ovvero le scelte concrete che si riferiscono alle modalità con cui devi organizzare e gestire l’attività dell’albergo in funzione dello specifico posizionamento di mercato che hai deciso di perseguire. Importantissime sono le decisioni che riguardano l’organizzazione e la gestione dei diversi reparti, il concreto sviluppo dei servizi, la gestione dei collaboratori, la corretta gestione delle aree di costo e di ricavi, lo sviluppo di partnership, ecc.
• La comunicazione, intesa come insieme delle azioni concrete che consentono all’azienda di sviluppare la sua immagine di marca presso i clienti potenziali e promuovere le specifiche caratteristiche dei servizi, utilizzando tutti i canali online e offline a disposizione. In realtà, e per andare leggermente più in profondità, la comunicazione riguarda anche lo sviluppo delle relazioni con i clienti presenti in albergo, con i collaboratori e con tutti gli attori che interagiscono con la sua attività e che ne determinano direttamente o indirettamente il successo.
• La commercializzazione, fa riferimento all’insieme delle azioni concrete che consentono la vendita dei servizi dell’albergo, attraverso i diversi canali online e offline che hai a disposizione (Channel Management). Tra queste azioni importantissime sono soprattutto quelle che si riferiscono alla definizione e alla gestione delle tariffe di vendita di camere e servizi (Revenue Management).

È facile comprendere che quanto più approfondito è il processo di analisi, e quanto più precisi sono di conseguenza gli obiettivi di posizionamento stabiliti, meglio possono essere sviluppati gli investimenti nello sviluppo di queste specifiche azioni.

5 – Il controllo degli obiettivi

L’ultima fase del processo strategico, ma solo logicamente parlando visto che questo è un processo circolare, è il controllo degli obiettivi, ovvero la capacità, i metodi e gli strumenti che l’azienda albergo deve avere per capire se i risultati che sta ottenendo sono in linea con gli obiettivi che ha definito.

Se l’attività dell’albergo non raggiunge gli obiettivi desiderati occorre capire il motivo di questa inefficienza, che può essere ricercata nella definizione di obiettivi poco realistici, oppure ad esempio in un errore nella scelta di posizionamento derivante con tutta probabilità da un’analisi svolta in modo approssimato o ancora da scelte operative non coerenti.

È pacifico che senza un approccio orientato al controllo e alla retroazione, il rischio è quello di investire anno dopo anno, senza però avere la certezza di raggiungere gli obiettivi di posizionamento che l’albergo ha stabilito.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)