Venta difundida en hotel: cómo transformar a cada colaborador en vendedor de servicios

Todos los colaboradores de tu hotel pueden transformarse en vendedores de sus servicios, con ventajas en términos de facturación generada y beneficio.

Lo que necesitas para hacerlo posible es una visión empresarial clara, objetivos concretos y compartidos, y un sistema de retribución variable predefinido y estimulante. Pero, sobre todo, un estilo de liderazgo eficaz y un enfoque con autoridad moral hacia los miembros del equipo.

Si quieres plantear esta visión de forma estructurada, parte de la comprensión del concepto de Estrategia para el hotel: mejorar o reinventar el negocio.

Como sabes si me sigues, soy un gran defensor de la idea de que los colaboradores del hotel son el elemento más importante para su éxito, hasta el punto de que son ellos quienes determinan el nivel de calidad percibido por los clientes y, por tanto, su satisfacción y fidelidad en el tiempo.

Por eso es necesario aprender a no considerarlos como un coste, sino, al contrario, invertir para motivarlos y aumentar así su implicación activa en la consecución de objetivos empresariales cada vez más ambiciosos.

En un artículo anterior en el que hablo precisamente de la importancia de la motivación de los colaboradores para el éxito del hotel, subrayo también que el elemento económico de la retribución no es un factor motivador a medio-largo plazo si el ambiente de trabajo, la relación con los demás miembros del equipo y el estilo de liderazgo del propietario o del management no son positivos.

En realidad, cambiando el punto de vista y replanteando ligeramente el enfoque, los colaboradores motivados y satisfechos con su relación laboral con el hotel, si están bien formados, también pueden transformarse en vendedores, independientemente de la función que desempeñen en el establecimiento.

Venta difundida en hotel: por qué funciona de verdad

La razón es muy sencilla: el huésped toma decisiones de compra de forma distinta antes de la llegada que cuando ya está en el hotel.

En el primer caso razona sobre todo de forma racional sobre el precio, las reseñas y la comparación con las alternativas ofrecidas por los competidores; en el segundo entra en juego la experiencia real y el razonamiento emocional.

Si quieres conectar estos dos momentos —antes y durante la estancia— dentro de una lógica única, lee mi artículo sobre el Marketing funnel para el hotel y la empresa turística.

En el contexto de la experiencia de estancia aumentan los deseos y la disponibilidad a gastar, porque el huésped empieza a razonar en términos de valor y ventajas, y menos en términos de sacrificio económico.

Está claro que estas consideraciones son válidas si, y solo si, el cliente percibe un alto nivel de calidad de la oferta y confianza en el equipo que propone los servicios.

El huésped compra más cuando está “dentro” de la experiencia

Si lo piensas bien, a menudo los clientes del hotel están potencialmente dispuestos a pagar mucho más una vez que están en el establecimiento que lo que han pagado, por ejemplo, por la habitación que quizá reservaron en Booking.com o en otro portal.

Porque una vez que perciben directamente la calidad del servicio, desde el punto de vista material pero sobre todo desde el relacional, pueden manifestar motivaciones de compra para servicios que antes ni siquiera habían considerado, quizá simplemente porque no conocían su existencia.

Imagino que también a ti te habrá pasado reservar simplemente una habitación y, una vez llegado al destino, después de conocer el hotel e interactuar con los miembros del equipo, comprar servicios porque justo allí, inmerso en la experiencia, sentiste la necesidad de hacerlo.

Comprendiendo esta sencilla lógica, es igual de fácil entender cómo los colaboradores, gracias al diálogo con los clientes y a la calidad de la relación que pueden establecer con ellos durante la estancia, pueden convertirse en vendedores potentes, ayudando a la propiedad y al management a aumentar la facturación generada mediante técnicas de venta sencillas pero eficaces.

Venta consultiva vs venta agresiva: la línea que no debes cruzar

Cuando hablo de transformar a los colaboradores en vendedores, no me refiero a un enfoque agresivo o invasivo.

Al contrario, la venta en hotel funciona cuando es consultiva, es decir, cuando nace de la escucha y la observación, y lleva al huésped a descubrir un servicio útil para mejorar su experiencia de estancia.

En este sentido, vender no significa “empujar” servicios al azar, sino proponer lo que tiene sentido en el momento adecuado, con un tono natural y profesional. El huésped debe percibir que lo estás ayudando a vivir mejor la estancia, no que lo estás forzando a gastar más.

He profundizado precisamente en esta línea sutil que separa lo útil de lo invasivo en el artículo Proponer servicios extra en hotel sin ser invasivo.

Si esta línea se supera, el efecto que obtienes es el contrario: el huésped se pone a la defensiva, pierde confianza y tiende a rechazar incluso propuestas que podrían resultarle útiles.

Por eso la venta difundida en hotel debe estar guiada por método, sentido común y coherencia con la promesa del hotel.

Este razonamiento sigue la misma lógica de la comunicación no invasiva: si te interesa saber más, lee el artículo sobre la Comunicación del hotel: de push a pull.

Qué cambia en facturación y marginalidad, no solo en ingresos

La ventaja de la venta difundida en hotel no es solo aumentar los ingresos: es mejorar la marginalidad, porque muchos servicios extra tienen una incidencia de costes más baja que la venta de la habitación.

Dicho de otro modo, un pequeño aumento en la venta de servicios accesorios puede tener un impacto importante en el beneficio, comparable al producido por la venta de los servicios core.

Para monitorizar este enfoque puedes partir de la evolución de algunos índices de performance sencillos e inmediatos, sin complicarte demasiado la vida:

• el ticket medio del bar, sobre todo en las franjas horarias en las que los huéspedes se quedan más tiempo
• los ingresos por servicios extra por habitación ocupada (SPA, parking, late check-out, experiencias, etc.)
• la tasa de upgrade, es decir, cuántas habitaciones se “mejoran” respecto a la reserva inicial

Son indicadores prácticos porque te dicen enseguida si el equipo del hotel está contribuyendo realmente a hacer crecer el valor medio de la estancia, y te permiten conectar formación, objetivos e incentivos con resultados medibles.

Este interesante objetivo se puede alcanzar si se dan determinadas condiciones, y en particular:

• tus colaboradores están motivados y satisfechos con su función y con el clima en el hotel
• el equipo conoce bien los servicios que ofrece el hotel
• has invertido en la formación de tus colaboradores enseñándoles métodos y técnicas de venta
• tus colaboradores tienen una ventaja económica concreta al vender los servicios del hotel

Me detengo un momento en este último punto porque considero necesaria una aclaración. Es verdad, y lo confirmo, que el salario no es en sí mismo un elemento motivador, pero si pido a mis colaboradores, a quienes no he contratado para ser vendedores, que vendan, lo harán con más ganas si les reconozco una parte de la facturación que me han ayudado a generar en forma de retribución variable.

Dicho de otro modo: los miembros del equipo del hotel estarán más orientados a la venta cuando les reconozca un beneficio económico adicional respecto a su retribución fija por la función que deben desempeñar, si me ayudan a alcanzar objetivos específicos previamente definidos.

Me parece normal pensar que una persona se esforzará y se comprometerá a obtener un determinado resultado que va más allá de lo establecido por la función que debe desempeñar si, y solo si, tiene una ventaja tangible. En caso contrario: ¿por qué debería hacerlo? Tú, en su lugar, ¿lo harías? Yo, desde luego, no.

Claro, los comerciales del hotel lo hacen porque esa es su función específica, pero en este razonamiento no me refiero a ellos en concreto.

Los colaboradores que pueden ayudar al hotel a vender más

¿Cuáles son los colaboradores que podrían ayudarte a vender más transformándose en vendedores? La respuesta es sencilla: todos aquellos que tienen contacto directo con el huésped y que, gracias al diálogo, pueden hacer emerger necesidades y proponer soluciones útiles, sin forzar.

En esta lógica, “vender” no significa empujar al azar, sino detectar una necesidad y conectarla con un servicio del hotel, con tacto y con un lenguaje coherente con el estilo del establecimiento.

Personal de recepción y front office: vender upgrades, early/late check-in y servicios reservables

En primer lugar están los empleados de recepción, que en el momento del check-in pueden presentar con entusiasmo y convicción los servicios propuestos por el hotel, creando la necesidad en el cliente y orientándolo hacia la compra.

Quizá el cliente no había pensado que le apetecería un tratamiento wellness en la SPA hasta que el recepcionista le presenta las características del servicio y le habla de la maravillosa sensación de relax que dicen haber probado los huéspedes que lo han disfrutado antes que él.

Aquí el front office tiene una ventaja enorme: es el punto en el que se pueden proponer de forma natural upgrades de habitación, early check-in, late check-out, parking, SPA, experiencias reservables y servicios extra ya estructurados y “listos”.

Una de las aplicaciones más claras de esta lógica es precisamente elupselling hotelero, es decir, la capacidad de proponer upgrades y servicios adicionales en los momentos de la estancia en los que el huésped percibe mejor el valor de la propuesta.

Aquí tienes un par de ejemplos de diálogos que el personal de recepción puede usar para intentar cerrar la venta, en el primer caso incluso antes de la llegada:

• «Si le apetece, puedo reservarle el acceso al spa para hoy: tenemos una franja libre a las 18:00. El coste es de X euros, así se relaja nada más llegar».
• «Veo que se quedan dos noches: si prefieren más silencio, tengo disponible una habitación en el lado interior. La diferencia es de X euros por noche, y es más amplia que la que han reservado».

Bartender: aumentar el ticket medio sin forzar

Después están los bartenders. Si son eficaces a la hora de establecer una relación amable y empática con los huéspedes, pueden influir en sus decisiones hacia determinados productos o bebidas servidas en el bar.

Aquí se juega una partida sencilla y concreta: aumentar el ticket medio del bar proponiendo aquello que tiene más valor (y a menudo más marginalidad), pero sin resultar invasivos.

El consejo del bartender, si se da de la forma adecuada, se percibe como un servicio, no como una venta.

No puedes negar que también tú, cuando estás inmerso en una conversación cordial, estás más predispuesto a consumir más y a aceptar consejos del bartender.

Esto ocurre con mayor facilidad (aunque no solo) en los hoteles de negocios, donde a menudo después de cenar los clientes bajan al bar para pasar el rato y charlar un poco antes de volver a la habitación.

Aquí tienes un par de ejemplos de diálogos que el personal de bar puede usar para intentar vender bebidas de alta marginalidad:

• «Si le apetece, hoy le propongo una ginebra premium que combina muy bien con esta tónica. Es más aromática que la que probó anoche y resulta muy equilibrada».
• «Si quiere algo más ligero, le preparo un signature cocktail más fresco. Es el que más gusta a quienes se quedan aquí después de cenar».

Personal de sala del restaurante: sugerir maridajes, postres y menús degustación

Del mismo modo, los camareros del restaurante, si consiguen conectar con los clientes, pueden orientar sus elecciones sugiriendo determinados platos en lugar de otros, o bebidas que garantizan un margen más alto.

Aquí el punto no es “empujar”, sino ayudar al cliente a elegir mejor, valorizando lo que distingue al restaurante del hotel: un maridaje más adecuado, un vino coherente, un menú degustación, una propuesta del día.

Del mismo modo, estos miembros del equipo pueden esforzarse en impulsar la venta de ciertas categorías de productos que a menudo los clientes no están naturalmente predispuestos a comprar, como por ejemplo los postres o los digestivos al final de la comida, aunque normalmente son los que tienen la marginalidad más elevada.

El éxito de este tipo de acción de venta depende de cómo se propone la opción. Me refiero al tono utilizado, al timing, a la credibilidad, junto con un toque de simpatía.

A continuación te propongo dos diálogos que el personal de sala del restaurante puede usar para intentar vender opciones de alta marginalidad:

• «Con el plato que ha elegido, le recomendaría una copa de X: realza mucho mejor su sabor y resulta equilibrada. ¿Quiere que se la dé a probar?».
• «Para cerrar muy bien el menú degustación que ha elegido, me permito recomendarle el tiramisú casero: es delicado y siempre muy apreciado por los huéspedes».

Personal de SPA y tratamientos wellness: transformar la curiosidad de los huéspedes en reservas

Quien trabaja en la SPA y en el departamento wellness, o quien gestiona reservas y disponibilidad, puede transformar una curiosidad genérica del huésped en una reserva concreta, simplemente haciendo percibir el valor del recorrido wellness o de los tratamientos, los resultados y los beneficios que puede obtener.

Muchos huéspedes llegan al hotel con una idea vaga: “quizá me dé un masaje”. Si encuentran a alguien capaz de orientarlos, tranquilizarlos y aconsejarlos, compran con más facilidad. También porque aquí el concepto de venta casi siempre se percibe como el intento sincero de “hacer que se sientan mejor” y no como una comercialización.

Aquí tienes dos diálogos que el personal del spa y del departamento wellness puede usar para intentar vender recorridos y tratamientos:

• «Imagino que estará muy cansado por el viaje; por eso me permito recomendarle un masaje descontracturante de 30 minutos: es el que proporciona una sensación de bienestar más duradera».
• «Para los masajes hoy tenemos una franja tranquila a las 17:00: si le parece bien, se la bloqueo ahora mismo para que no se arriesgue a quedarse sin disponibilidad».

Concierge y guest experience manager: vender experiencias, transfer y servicios de partners

También están los concierge y los guest experience manager de los hoteles de categoría más alta, que tradicionalmente son las figuras con mayor contacto relacional con el cliente, y a quienes los clientes se dirigen cuando tienen necesidades o problemas específicos.

Estos colaboradores pueden intentar vender servicios usando un enfoque marcadamente consultivo.

El huésped pregunta, cuenta una necesidad, expresa un deseo. Si el colaborador es empático y profesional, puede orientarlo hacia los servicios del hotel o hacia los de partners externos seleccionados (transfer, tours, experiencias), manteniendo alta la confianza.

El desarrollo de un enfoque empático y profesional es el arma ganadora para estimular la compra de bienes y servicios vendidos por el hotel o por sus partners, que en cualquier caso generan facturación y beneficio para el establecimiento. La palabra clave es siempre la misma: credibilidad.

También en este caso te propongo dos diálogos tipo que los concierge y los guest relation manager pueden usar para intentar vender servicios del hotel o de partners seleccionados:

• «En esta ciudad los taxis suelen estar muy ocupados y, con el tráfico que hay, a menudo llegan tarde. Si prefiere evitar la espera, puedo organizarle ahora mismo un transfer privado al aeropuerto: es más cómodo, más rápido y llega directamente a la entrada. ¿Le parece bien?».
• «Según su necesidad específica y el tiempo que tiene disponible, esta experiencia es sin duda la más adecuada: dura X horas y tiene feedback excelente. ¿Quiere que se la reserve yo?».

Personal de housekeeping y mantenimiento: señalar con discreción necesidades y oportunidades

El personal de housekeeping y mantenimiento ve detalles que el huésped a menudo no comunica espontáneamente: preferencias sobre almohadas, necesidad de lavandería, solicitud de amenities extra, necesidad de una habitación más silenciosa, temperatura específica o pequeñas molestias vividas.

Es difícil que estos miembros del equipo puedan vender en primera persona, pero sí pueden convertirse en un sensor estratégico. La diferencia la marca la discreción: observar, hacer una pregunta sencilla, comunicar la respuesta al front office para que pueda registrarla en la ficha del cliente.

Aquí tienes dos frases relacionadas con intentos de venta indirecta de servicios del hotel por parte del personal de housekeeping:

• «Si desea una almohada diferente o un topper, puedo avisar a recepción para que se lo preparen enseguida».
• «Si necesita el servicio de lavandería para mañana, se lo activo ahora mismo: solo tiene que decirme el horario que prefiere».

Como ves por lo que estoy diciendo, insisto mucho sobre todo en la importancia de desarrollar el aspecto relacional, que da concreción al enfoque basado en el storytelling, es decir, la creación de sugestiones inmateriales que permiten aumentar el valor percibido del producto o servicio que los colaboradores del hotel pueden vender a los huéspedes.

Sugerencias útiles para transformar a los colaboradores en vendedores

Partiendo del presupuesto indispensable de la necesidad de invertir en el desarrollo de un buen clima de empresa, de la cohesión entre los miembros del equipo del hotel y de un enfoque de liderazgo orientado a la autoridad moral y no al ejercicio de la autoridad, me permito darte algunas sugerencias prácticas sobre cómo transformar a cada colaborador del hotel en vendedor.

Crea un catálogo de servicios “vendibles”: pocos, claros, con margen y beneficio

Para transformar a los colaboradores en vendedores no debes pedirles que vendan “todo”, porque de ese modo solo se crea confusión y el resultado es que no proponen nada.

Debes seleccionar, en cambio, un número limitado de servicios coherentes con el posicionamiento de mercado del hotel, sencillos de explicar, fáciles de prestar y, sobre todo, capaces de generar margen.

Si quieres construir este “catálogo” de forma rigurosa (elección de los extra, margen real, reglas operativas y momentos adecuados para proponerlos), aquí encontrarás un método completo: plan y catálogo de servicios extra en hoteles.

Una vez aclaradas reglas y marginalidad, la siguiente pregunta es: “¿estos extra refuerzan realmente mi identidad o son solo ideas colocadas ahí?”.

Si quieres aprender a trabajar de forma más decidida sobre la coherencia (y, por tanto, sobre la vendibilidad) de la identidad del hotel, lee mi artículo sobre la Tematización hotelera.

En la práctica, debes construir un pequeño catálogo de servicios “vendibles” con fichas claras: cómo se compone y cómo se desarrolla el servicio, qué beneficio aporta al huésped, cuánto cuesta, cuánto dura, para quién es adecuado y cuándo tiene sentido proponerlo.

De esta forma, el equipo no improvisa la acción de venta y no se siente en dificultad, porque tiene una referencia clara, concreta y repetible.

Define las reglas básicas para hacer los intentos de venta: quién propone qué, cuándo y con qué frase

Si quieres que el equipo de tu hotel venda de verdad, debes hacer que la propuesta sea sencilla y natural, evitando que se convierta en invasión. Esto significa definir algunas reglas operativas simples: quién propone qué, en qué momentos de la estancia y con qué frase base.

No te estoy sugiriendo crear un “guion” rígido para imponerlo a tus colaboradores, sino dar al equipo un punto de partida sólido.

Si quieres un ejemplo concreto de diálogos de venta naturales, lee mi artículo sobre Proponer servicios extra en hotel sin ser invasivo.

En el momento del check-in, los recepcionistas pueden proponer, por ejemplo, upgrade de habitación, parking, early/late check-in y acceso al spa.

Cuando los clientes van al bar, se pueden sugerir productos con mayor marginalidad cuando se crea un buen clima relacional; en el restaurante se pueden proponer maridajes, postres o menús degustación en el momento adecuado.

Mientras tanto, el personal de housekeeping y mantenimiento puede comunicar a recepción necesidades, oportunidades o problemas potenciales que ha identificado de forma discreta mediante la observación atenta o el diálogo.

Entrena continuamente con micro-role play semanales y checklist por departamento

Para transformar la orientación del equipo hacia la venta en resultados reales, no basta con “decirlo una vez”. Hace falta entrenamiento, porque vender bien es una competencia que mejora con la práctica y con el intercambio continuo con los demás, pero también, y sobre todo, con los propios éxitos y fracasos.

La forma más eficaz y sostenible de empezar es hacer micro-role play semanales de pocos minutos, basados en la simulación de situaciones reales: una solicitud en el check-in, un huésped indeciso en el bar, una propuesta en el restaurante, una curiosidad sobre el spa.

A este entrenamiento periódico puedes añadir una checklist por departamento como la que hemos visto antes: qué proponer, cuándo proponerlo, qué señales observar en el cliente, qué errores evitar y qué frases base utilizar.

De esta forma, los intentos de venta de los colaboradores del hotel se convierten en un comportamiento natural y replicable, con el tiempo casi automático, y en cualquier caso no percibido por los clientes como la representación de un guion o una imposición.

Forma a todos los miembros del equipo en técnicas de venta

Para transformar a los colaboradores en vendedores de los servicios del hotel, es indispensable invertir en un recorrido formativo específico orientado a desarrollar sus competencias sobre las técnicas de venta que deben poner en práctica.

De hecho, su motivación natural y económica debe potenciarse con la enseñanza y la correcta aplicación práctica de las técnicas de venta; de lo contrario, será imposible esperar de ellos resultados positivos que ayuden al hotel a aumentar la facturación.

Simulaciones (role play) por departamento y por los diferentes momentos de la estancia

El recorrido formativo que te recomiendo desarrollar debe tener un enfoque práctico, es decir, estar construido con simulaciones de situaciones de venta específicas, y debe poner de relieve cuáles son los aspectos esenciales que determinan un resultado positivo.

Gestión de objeciones: “no quiero gastar”, “me lo pienso”, “ahora no lo necesito”

Una parte fundamental de la formación tiene que ver con la gestión de objeciones, porque el huésped puede estar indeciso o perplejo, y en ese momento el equipo debe aprender a tranquilizar sin insistir.

Haz que los colaboradores conozcan las características de los productos que deben vender

Si pides a tus colaboradores que se conviertan en vendedores de los servicios de tu hotel, debes hacer que los conozcan directamente y en profundidad, porque solo probándolos como los viven los clientes pueden llegar a venderlos con éxito, destacando sus características y sus puntos fuertes.

Este concepto me parece de una claridad desarmante: ¿cómo puedo pretender que mis colaboradores consigan vender los servicios de mi establecimiento si nunca los han probado?

Si, por ejemplo, quiero que los recepcionistas vendan accesos al centro wellness, tendré que invitarlos a probarlos.

Parte de otro presupuesto muy banal pero, al mismo tiempo, muy significativo: ¿cómo puedo pretender enamorar a mis clientes si yo no estoy primero enamorado del producto que estoy vendiendo?

Imposible, ¿verdad? Yo lo pienso exactamente así, y también lo piensan tus colaboradores, aunque probablemente tú nunca te hayas planteado el problema.

Define con claridad los objetivos de venta de los colaboradores

Para implicar activamente a los colaboradores transformándolos en vendedores, es indispensable asignarles objetivos de venta específicos, en términos de qué servicios o productos impulsar y qué objetivos de facturación deben intentar alcanzar.

Por experiencia puedo asegurarte que los objetivos funcionan como un potente elemento motivador si se asignan individualmente, y no por grupo de trabajo.

Objetivos individuales vs objetivos de departamento: pros y contras

Digo esto porque en cada grupo de trabajo hay, sin duda, personas más performantes que otras, que no verán con buenos ojos que la ineficiencia de algún miembro del grupo perjudique las ventajas que pueden obtener personalmente.

Objetivos SMART conectados con margen y calidad, no solo con volumen

Y hay otro aspecto que debes considerar: los objetivos deben ser ambiciosos pero, al mismo tiempo, alcanzables, es decir, tus colaboradores deben estar en condiciones de conseguirlos, porque de lo contrario no generarán motivación, sino una frustración evidente por el fracaso.

Precisamente por este motivo, los objetivos de venta deben acordarse junto con los miembros del equipo, es decir, deben ser compartidos.

Establece criterios eficaces de medición

Los objetivos en términos de facturación por venta de servicios del hotel deben expresarse con claridad y de forma objetiva (en forma cuantitativa, en términos de facturación que se debe generar), y deben definirse las formas con las que se mide su consecución.

Trazabilidad sencilla: código de operador / nota en PMS / informe diario

La tecnología y el uso de dispositivos móviles como tablets y smartphones permiten detectar en tiempo real el volumen de venta generado por cada colaborador y, por tanto, el eventual alcance de los objetivos establecidos.

KPI mínimos: extra por habitación, tasa de upgrade, ticket medio, conversión SPA

Definir pocos índices de performance (KPI) sencillos de interpretar te ayuda a entender si el enfoque de venta de los colaboradores del hotel está funcionando de verdad y si está generando marginalidad, no solo ingresos.

Analiza los fracasos de la performance de venta de los colaboradores

No solo debes establecer de forma clara y compartida los criterios de medición de la performance de venta, sino que también es indispensable analizar junto con tus colaboradores-vendedores las razones de un eventual fracaso en la consecución de los objetivos establecidos.

Evidenciar las razones del fracaso es el primer paso hacia la mejora de la performance de venta de tus colaboradores y hacia su mejora concreta futura.

Te invito a no adoptar un enfoque punitivo hacia los miembros del equipo que no alcanzan la performance de venta y facturación establecida.

Debrief no punitivo: qué ha pasado, qué cambiamos, qué probamos

Escucha sus observaciones y encuentra junto con ellos soluciones eficaces, adoptando un enfoque asertivo y colaborativo. La unión hace la fuerza, también en este caso.

Define el sistema de recompensas: cómo diseñar la retribución variable sin efectos colaterales

Para motivar a tus colaboradores a convertirse en vendedores de los servicios de tu hotel, no solo debes establecer objetivos de venta claros, cuantitativos y alcanzables, sino también definir el sistema de recompensas, es decir, cuánto obtienen los colaboradores si alcanzan los objetivos establecidos.

Tus colaboradores deben tener una meta clara, al alcanzar la cual saben exactamente qué ventajas económicas obtendrán.

Son posibles dos sistemas de retribución: uno fijo y otro variable, con una progresión por escalones (objetivo 1, objetivo 2, etc.).

Premio fijo por escalones (umbrales 1/2/3): sencillo y motivador

En el sistema fijo reconoces una determinada cantidad fija al alcanzar el objetivo 1, y otra cantidad fija (más alta) al alcanzar los demás objetivos más elevados (objetivo 2, etc.).

Comisión porcentual sobre lo vendido: lineal o progresiva

En el sistema variable reconoces una recompensa expresada como porcentaje sobre la facturación generada por la venta de servicios.

Modelo mixto: umbral + porcentaje (a menudo el más equilibrado)

Puedes usar un porcentaje fijo, o bien un porcentaje que aumenta progresivamente cada vez que se alcanzan determinados objetivos-umbral.

Individual vs equipo: cuándo conviene uno u otro

La elección entre recompensa individual y de equipo depende del departamento, del tipo de servicio vendido y del riesgo de conflictos internos.

En general, el sistema de recompensas individual premia la performance, mientras que el de equipo puede aumentar la colaboración si el departamento es muy interdependiente.

Reglas y transparencia: trazabilidad, tiempos de pago, casos particulares

Sea cual sea el sistema de recompensas sobre las ventas generadas por los colaboradores que decidas elegir, debes establecer reglas transparentes: cómo se traza lo vendido, cuándo se paga la recompensa, cómo se gestionan los abonos, los cambios de habitación, las cancelaciones o las situaciones particulares.

Bonus de calidad (opcional): cómo evitar ventas agresivas y proteger la reputación

Si temes ventas forzadas o reclamaciones, puedes vincular una parte del bonus a criterios de calidad ligados a las reseñas, a la ausencia de quejas o a indicadores de satisfacción, para proteger la reputación y el posicionamiento de mercado del hotel.

Como ves, transformar a los colaboradores del hotel en vendedores de servicios no es especialmente complicado, pero implica un cambio de visión y una sistematización del proceso que, para funcionar, debe convertirse en parte integrante de la estrategia empresarial.

Errores comunes que debes evitar cuando el equipo vende servicios en hotel

Si quieres que la venta difundida funcione de verdad, debes evitar tres errores típicos que hacen que el equipo resulte invasivo o incoherente con la promesa del hotel. Son errores sencillos, pero tienen un impacto inmediato sobre la confianza, las reseñas y la conversión de los extra.

Proponer demasiado: confunde al huésped y reduce la conversión

Si pides a tus colaboradores que propongan demasiados servicios, el intento de venta pierde naturalidad y el huésped percibe confusión y una desagradable sensación de sospecha, dos elementos que reducen inevitablemente la tasa de conversión.

Incentivos mal diseñados: ventas forzadas y reclamaciones

Si premias solo el volumen de ventas generadas por los colaboradores del hotel, corres el riesgo de incentivar un enfoque agresivo que genera insatisfacción, reclamaciones y daños reputacionales.

Cuando la venta supera el límite de la coherencia con la promesa del hotel, el riesgo es que el huésped se sienta manipulado y transforme la experiencia negativa en una reseña pública, como profundizo en el artículo sobre el riesgo de reseñas negativas y promesa de marca.

Falta de coherencia con el posicionamiento de mercado y la promesa

Si los extra propuestos por los miembros del equipo no son coherentes con la promesa del hotel, el huésped percibe incoherencia y el valor percibido baja, aunque el servicio en sí sea muy válido.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)