Estructura tarifaria hotelera: cómo construir BAR, diferenciales y planes tarifarios

La estructura tarifaria hotelera es el sistema mediante el cual un establecimiento organiza sus tarifas, establece las relaciones entre las categorías de habitación, diferencia las condiciones de venta y construye planes destinados a segmentos o necesidades específicas.

No coincide con un simple listado de los precios presentes en el PMS o en el channel manager. Una estructura tarifaria bien diseñada debe hacer comprensible la forma en que vende el hotel y permitir entender por qué una determinada habitación, condición o solución cuesta más o menos que otra.

Esto significa relacionar BAR, categorías, diferenciales, flexibilidad, regímenes, servicios incluidos y planes especiales mediante una lógica suficientemente sencilla para poder gestionarse y suficientemente articulada para poner en valor tanto la demanda como el producto.

La estructura tarifaria forma parte, por tanto, del proceso más amplio de Revenue Management hotelero, porque organiza los instrumentos sobre los que interviene el Revenue Manager cuando debe gestionar precios, disponibilidad y condiciones.

Al mismo tiempo, debe mantenerse vinculada a la estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel, que relaciona el trabajo comercial y de Revenue con el resultado económico global.

También es importante aclarar desde el principio qué no hace la estructura tarifaria. No establece día a día si una BAR debe pasar de 160 a 185 euros, porque esta decisión corresponde al pricing dinámico. Tampoco decide a través de qué canal distribuir una tarifa ni cómo gestionar la paridad entre la web oficial y los intermediarios.

Su función es anterior y consiste en construir una arquitectura coherente dentro de la cual puedan tomarse esas decisiones.

Un hotel puede disponer de un excelente forecast y modificar correctamente las tarifas en función de la demanda, pero seguir perdiendo valor si los diferenciales entre habitaciones son incoherentes, las condiciones no generan una ventaja reconocible, proliferan sin control los planes especiales o las promociones se superponen a la BAR.

El problema no consiste, por tanto, en tener muchas tarifas, sino en saber por qué existen, a qué demanda se dirigen y qué relación deben mantener entre ellas.

Qué es la estructura tarifaria

La estructura tarifaria es el conjunto organizado de productos tarifarios mediante los cuales el hotel transforma habitaciones, condiciones, servicios y segmentos en ofertas comercializables.

Una estructura sencilla puede incluir una BAR flexible, una tarifa no reembolsable, algunos diferenciales entre categorías y unos pocos planes específicos. Una estructura tarifaria más compleja puede añadir corporate, grupos, long stay, paquetes, member rates, promociones o soluciones específicas para determinados mercados.

La complejidad no representa por sí misma un problema, pero se convierte en uno cuando deja de existir una relación clara entre las tarifas o cuando el equipo no es capaz de explicar por qué está disponible un determinado plan y qué función económica desempeña.

Una buena estructura tarifaria hotelera debería permitir responder rápidamente a algunas preguntas:

• ¿cuál es la tarifa de referencia?
• ¿cuánto vale pasar de una categoría a otra?
• ¿qué ventaja económica compensa una condición más restrictiva?
• ¿qué planes están destinados a segmentos específicos?
• ¿qué ofertas pueden abrirse únicamente durante determinados periodos?

Diferencia entre estructura tarifaria y pricing dinámico

La estructura tarifaria y el pricing dinámico están estrechamente relacionados, pero responden a problemas diferentes. La estructura decide qué productos existen y qué relaciones deben mantener entre ellos. El pricing dinámico decide, en cambio, a qué nivel de precio deben venderse esos productos en un determinado momento.

Imaginemos un hotel que tenga una BAR flexible, una no reembolsable con un descuento del 8 %, una superior con un diferencial de 25 euros y una junior suite con un diferencial de 60 euros respecto a la habitación standard. Estas relaciones pertenecen a la estructura tarifaria.

Si, para una fecha concreta, la BAR de la standard pasa de 150 a 175 euros porque el pick-up se acelera y el forecast indica una demanda superior a la prevista, la decisión corresponde, en cambio, al pricing dinámico hotelero.

La distinción es importante porque, cuando se confunden ambos niveles, cualquier modificación del precio puede alterar involuntariamente toda la arquitectura.

Si aumenta la BAR pero no se revisa el valor absoluto o porcentual de los demás diferenciales, la superior puede resultar demasiado económica respecto a la standard, la no reembolsable demasiado conveniente frente a la flexible o un paquete aparentemente interesante puede llegar a costar menos que la habitación sola.

El pricing debería, por tanto, moverse dentro de una estructura tarifaria cuidadosamente definida, no reconstruirla cada vez que cambia la demanda.

La BAR como referencia

BAR significa Best Available Rate y representa normalmente la referencia pública a partir de la cual se construyen numerosas relaciones tarifarias.

Esto no significa necesariamente que tenga que ser la tarifa más baja disponible en términos absolutos, porque pueden existir condiciones no reembolsables, member rates, promociones o acuerdos que generen precios inferiores.

La BAR desempeña principalmente una función de referencia, ya que permite construir diferenciales y comprender con mayor claridad la relación entre los productos.

Si la BAR flexible de la habitación standard es de 180 euros, por ejemplo, una estructura puede establecer que la no reembolsable se ofrezca a 165 euros, la superior a 205 euros y la junior suite a 245 euros.

El problema aparece cuando estas relaciones se multiplican sin un criterio preciso. Si el sistema contiene diez BAR, numerosas tarifas derivadas, planes duplicados y promociones superpuestas, resulta difícil comprender cuál es el verdadero precio de referencia.

La BAR debe ayudar, por tanto, a ordenar la estructura. Su nivel puede cambiar dinámicamente, pero las relaciones que genera deben seguir siendo comprensibles.

Este principio también evita que el sistema tarifario se gestione como una suma de precios independientes. El hotel no vende simplemente habitaciones a 150, 180 o 230 euros: vende productos diferentes que deben representar valores diferentes para el cliente y resultados económicos distintos para el establecimiento.

Cómo construir los diferenciales entre habitaciones

Los diferenciales entre las distintas categorías de habitación del hotel son uno de los instrumentos más importantes y, al mismo tiempo, más infravalorados de la estructura tarifaria.

Muchos establecimientos definen cuidadosamente el precio de la habitación standard y mantienen después diferenciales casi automáticos en las categorías superiores: +20 euros, +30 euros, +50 euros, independientemente de la fecha, de la demanda o de las características específicas del inventario.

El problema es que el valor percibido entre dos categorías de habitación no depende únicamente del coste asumido por el hotel o de los metros cuadrados adicionales, sino también de lo que el cliente reconoce como ventaja y de su disposición a pagar por obtenerla.

Categoría y características

La primera pregunta que hay que plantearse es qué diferencia realmente una habitación de otra. El cliente puede reconocer valor en elementos como:

• tamaño
• vistas
• terraza o balcón
• planta
• calidad o tamaño de la cama
• baño
• diseño
• servicios específicos
• ocupación máxima
• disponibilidad de espacios separados
• mayor privacidad
• acceso a servicios exclusivos

Sin embargo, no todos estos elementos tienen el mismo valor para todos los segmentos. Una family room puede resultar especialmente importante para una familia que, de otro modo, tendría que reservar dos habitaciones.

Una suite puede tener una gran capacidad para sostener el precio durante un fin de semana leisure, pero registrar una demanda menor en determinados días business. Una habitación con terraza puede resultar más atractiva durante los meses de buen tiempo.

Por este motivo, el diferencial tarifario no debería derivarse simplemente de la clasificación interna del hotel, sino que debe intentar representar el valor añadido que el mercado reconoce a esa categoría.

También por este motivo, la gestión de las categorías incide directamente en elADR hotelero. Vender una mayor proporción de habitaciones de categorías superiores con diferenciales sostenibles puede aumentar la tarifa media sin exigir necesariamente un incremento uniforme de la tarifa base.

Diferenciales fijos y dinámicos

El diferencial tarifario puede ser fijo o dinámico. Con un diferencial fijo, por ejemplo, la superior cuesta siempre 30 euros más que la standard. Si la standard pasa de 120 a 200 euros, la superior pasa respectivamente de 150 a 230 euros.

La ventaja de este enfoque es su sencillez de gestión, mientras que su límite reside en que el valor relativo de las categorías puede cambiar en función de la demanda y de la disponibilidad.

Si quedan veinte standard y solo dos superior, mantener un diferencial muy bajo puede provocar que la categoría superior se agote demasiado rápido. Si, por el contrario, quedan muchas superior y muy pocas standard, un diferencial elevado puede convertirse en un obstáculo para la conversión.

El diferencial dinámico permite modificar esta relación cuando cambian las condiciones. Esto no significa cambiar continuamente todos los precios, sino reconocer que la disponibilidad por categoría también tiene un valor y que la estructura tarifaria puede incorporar reglas capaces de adaptarse.

Supongamos que una standard cuesta 170 euros y una superior 200. Si la standard se acerca rápidamente al sold out mientras la superior todavía dispone de mucha capacidad, reducir el diferencial relativo puede facilitar el paso hacia la categoría superior.

Por el contrario, si la superior se está agotando rápidamente, el diferencial puede protegerse o ampliarse.

La estructura tarifaria del hotel debe definir, por tanto, una lógica inicial, mientras que el Revenue Management debe determinar cuándo es necesario adaptar esa relación.

Cuando este tipo de decisión se toma sin criterios definidos, el hotel corre el riesgo de crear categorías de habitación aparentemente distintas pero económicamente casi equivalentes, o diferencias de precio que no están respaldadas por una diferencia de valor perceptible.

Si quieres transformar BAR, diferenciales, forecast y disponibilidad en reglas operativas más estructuradas, los cursos de Revenue Management hotelero básico y de Revenue Management avanzado trabajan precisamente sobre el análisis conjunto de estos elementos para pasar de variaciones tarifarias intuitivas a decisiones basadas en la demanda y el inventario.

Cómo diferenciar las condiciones

La estructura tarifaria del hotel no afecta únicamente al tipo de habitación, porque las condiciones tarifarias también modifican el valor económico de una reserva.

Una habitación vendida con cancelación gratuita hasta el día de llegada no representa para el hotel el mismo riesgo que una reserva no reembolsable.

Del mismo modo, una tarifa que incluye desayuno no equivale a una solución room only y un paquete que incluye aparcamiento, SPA u otros servicios no puede compararse únicamente por su precio nominal.

Las condiciones tarifarias del hotel permiten, por tanto, construir productos diferentes utilizando la misma habitación.

Flexible y no reembolsable

La relación entre tarifa flexible y no reembolsable es probablemente el ejemplo más evidente. La tarifa no reembolsable ofrece normalmente una ventaja económica al cliente a cambio de una menor flexibilidad. Para el hotel, esto significa una mayor estabilidad de la reserva y una menor exposición a la cancelación.

Sin embargo, el diferencial debe tener sentido. Si una habitación flexible cuesta 200 euros y la no reembolsable 198, muchos clientes no tendrán un motivo suficiente para renunciar a la posibilidad de cancelar.

Si, en cambio, esa misma tarifa no reembolsable se vende a 150 euros, la ventaja puede resultar excesiva y reducir el ADR sin que el beneficio económico de una mayor certeza justifique necesariamente el descuento.

Por tanto, el diferencial tarifario debe evaluarse teniendo en cuenta:

• lead time
• probabilidad de cancelación
• intensidad de la demanda
• valor de la fecha
• segmento
• condiciones competitivas
• comportamiento histórico

La tarifa no reembolsable tampoco tiene por qué permanecer abierta de forma permanente. En fechas de fuerte compresión puede resultar poco útil incentivar al cliente con un descuento cuando la demanda estaría igualmente dispuesta a reservar con condiciones flexibles.

En otros periodos, en cambio, la certeza de la reserva y la posibilidad de incentivar la compra anticipada pueden hacerla especialmente interesante.

Las condiciones tarifarias se convierten así en una auténtica palanca de Revenue Management y no en una simple variante del precio.

Regímenes y servicios incluidos

La misma lógica se aplica a los regímenes y a los servicios incluidos en la tarifa de la habitación. Solo alojamiento, alojamiento y desayuno, media pensión u otras fórmulas deben mantener relaciones económicas coherentes con el coste asumido por el hotel y con el valor percibido por el cliente.

Si el desayuno tiene un precio de venta al público de 20 euros y el diferencial entre room only y B&B es de solo 3 euros, el hotel puede debilitar la credibilidad del precio del servicio.

El problema contrario aparece cuando el diferencial es tan elevado que resulta más conveniente adquirir el desayuno por separado. Aparcamiento, acceso al SPA, transfer, late check-out u otros servicios pueden gestionarse siguiendo la misma lógica.

El principio básico consiste en construir una oferta en la que el cliente pueda comprender por qué una solución cuesta más y el hotel pueda medir si el valor añadido genera un margen adecuado.

No todos los servicios deben convertirse, por tanto, en un plan tarifario. Aumentar el número de combinaciones puede producir el efecto contrario: mayor dificultad de gestión, más posibilidades de errores de mapping y menor claridad de la oferta. La estructura debe priorizar aquellas combinaciones que respondan a una demanda real.

Este tema está directamente relacionado también con la promesa de marca y la estrategia tarifaria, porque el precio puede diferenciarse, pero aquello que se incluye y las condiciones mediante las cuales se presenta la oferta deben seguir siendo coherentes con el nivel de valor que el hotel promete al mercado.

Cómo incorporar planes tarifarios especiales

Una estructura tarifaria hotelera completa debe ser capaz de gestionar también la demanda que no compra necesariamente a través de la BAR pública.

Corporate, grupos, largas estancias, tour operadores, paquetes o promociones pueden requerir condiciones específicas, con el consiguiente riesgo de crear un plan para cada solicitud comercial.

Con el tiempo, el PMS puede acabar acumulando tarifas creadas para clientes que ya no están activos, acuerdos vencidos, códigos prácticamente idénticos y condiciones que nadie controla realmente.

Un plan tarifario especial debería existir, en cambio, únicamente cuando responde a una lógica comercial precisa.

Corporate, grupos y largas estancias

Un acuerdo corporate no debería construirse simplemente aplicando un descuento porcentual a la BAR, porque primero es necesario comprender el valor de la demanda que esa empresa puede generar:

• número de room nights
• días de la semana
• periodos
• lead time
• cancelaciones
• estancia media
• servicios utilizados
• potencial de crecimiento

Un cliente corporate que genera habitaciones los martes y miércoles, días que ya presentan una demanda elevada, puede tener un valor completamente diferente al de otro que genera producción los domingos por la noche o durante los meses más débiles.

La misma lógica se aplica a los grupos. Una tarifa de grupo no puede evaluarse únicamente comparándola con la BAR del día, sino que debe analizarse en relación con el volumen, los servicios, las condiciones, las gratuidades, los costes y, sobre todo, con la demanda que podría desplazar.

Las largas estancias también pueden requerir precios específicos. Una estancia de veinte noches ofrece continuidad y reduce determinados costes de adquisición, pero ocupa capacidad durante un periodo prolongado y puede afectar a fechas con valores muy diferentes.

La estructura tarifaria del hotel debe permitir gestionar esta demanda sin convertir cada excepción en una nueva tarifa permanente. Por tanto, resulta útil definir reglas, códigos, periodos de validez, fechas excluidas y responsabilidades de revisión.

Paquetes y promociones

Los paquetes y las promociones responden a una lógica diferente. Un paquete combina normalmente la habitación con uno o varios elementos adicionales para construir un producto distinto: cena, SPA, actividades, transfer, experiencias, servicios para familias u otros contenidos.

Su eficacia no debería evaluarse únicamente a través del precio total, porque es necesario comprender:

• coste de los servicios incluidos
• valor percibido
• incremento de la tarifa media
• capacidad para captar demanda específica
• posible canibalización de la BAR
• margen final

La promoción, en cambio, suele actuar de forma más directa sobre la ventaja económica o sobre las condiciones. Es precisamente aquí donde la estructura tarifaria del hotel puede volverse difícil de controlar.

Supongamos que el hotel dispone de una BAR de 200 euros, una no reembolsable con un descuento del 10%, una member rate con un descuento del 8% y una promoción OTA del 15%.

Si algunas condiciones son acumulables, el precio realmente disponible para la reserva puede reducirse mucho más de lo que Dirección imagina observando únicamente la BAR. Por tanto, cada nuevo plan debe analizarse no solo individualmente, sino también en relación con la estructura existente.

Esta atención también contribuye a proteger elADR hotelero, porque una tarifa media débil puede depender no de la BAR nominal, sino del creciente peso de planes con descuento, promociones y condiciones que han ido reduciendo progresivamente la producción media.

Si estás definiendo la estructura tarifaria de un nuevo hotel, de un establecimiento que debe reposicionarse o de una inversión todavía por evaluar, mi servicio de estudio de viabilidad para hoteles y alojamientos turísticos permite analizar demanda, competidores, rango de ADR sostenible y escenarios económicos antes de transformar las hipótesis tarifarias en un business plan.

Cómo controlar la estructura

Una estructura tarifaria hotelera no es un proyecto que deba realizarse una sola vez, porque con el tiempo cambian el producto, la demanda, las categorías, los acuerdos, los canales, los servicios y las modalidades de reserva.

Por tanto, el sistema debe revisarse periódicamente para comprobar si continúa siendo coherente y eficaz. Esta revisión es especialmente importante porque muchas incoherencias no nacen de una decisión equivocada tomada en un momento concreto, sino de su acumulación.

Se crea una tarifa para una campaña promocional específica, se mantiene un plan corporate después de su vencimiento, una categoría modifica sus características pero conserva el mismo diferencial, una promoción permanece abierta, se duplica un código y una tarifa que nadie utiliza continúa activa en los sistemas.

Como consecuencia de estas acumulaciones, después de algunos años la estructura tarifaria del hotel puede llegar a ser mucho más compleja de lo que realmente necesita.

Tarifas duplicadas

Las tarifas duplicadas son una de las señales más evidentes de esta forma de proceder. Dos planes pueden tener nombres diferentes pero condiciones prácticamente idénticas, o generar el mismo precio mediante lógicas distintas.

En este caso, el problema no es únicamente técnico, porque cada duplicación aumenta:

• posibilidades de error
• dificultad para formar al personal
• riesgo de condiciones incoherentes
• complejidad del reporting
• probabilidad de promociones superpuestas
• dificultad para interpretar la producción

Si el Revenue Manager tiene que dedicar demasiado tiempo a comprender qué tarifa ha generado una determinada reserva, probablemente la estructura contiene más complejidad de la que resulta realmente útil.

La revisión de la estructura tarifaria debería preguntarse periódicamente qué planes se utilizan realmente, cuáles generan una producción significativa, cuáles pueden eliminarse y cuáles deberían simplificarse mediante reglas más claras.

Simplificar no significa necesariamente reducir las oportunidades de venta, sino que con frecuencia significa hacerlas más controlables.

Una estructura tarifaria más ágil y, por tanto, más clara permite comprender mejor el mix tarifario, la producción por segmento y las causas de las variaciones del ADR.

Mapping y revisión periódica

El mapping representa la relación entre los planes tarifarios presentes en los distintos sistemas. PMS, channel manager, booking engine, OTA, GDS u otras herramientas deben reconocer correctamente las categorías, los códigos, las condiciones y la disponibilidad.

Un error puede generar problemas aparentemente tarifarios que en realidad son técnicos: una habitación asociada a una categoría incorrecta, una tarifa no actualizada, un plan que continúa vendiéndose cuando debería estar cerrado o una promoción aplicada a un producto no previsto.

La revisión periódica debe tener, por tanto, al menos dos niveles. El primero es técnico: controlar mapping, disponibilidad, derivaciones, condiciones, códigos y sincronización; el segundo es económico y consiste en comprobar si las relaciones construidas entre las distintas tarifas siguen siendo eficaces.

Por ejemplo:

• ¿el diferencial superior-standard sigue favoreciendo la conversión?
• ¿la no reembolsable genera una ventaja suficiente respecto a la flexible?
• ¿algunos planes están presionando a la baja el ADR?
• ¿algunas promociones canibalizan demanda que habría comprado la BAR?
• ¿existen categorías que se venden sistemáticamente demasiado pronto?
• ¿algunos segmentos utilizan condiciones que ya no son coherentes con su valor?

Por tanto, el control de la estructura tarifaria del hotel debe utilizar datos de producción y no limitarse a comprobar que el sistema “funciona” correctamente.

Las restricciones también deben mantenerse separadas de la estructura. Una tarifa puede existir, pero no estar necesariamente disponible en todo momento. Minimum stay, CTA, CTD y stop sell sirven para gestionar el acceso a la capacidad cuando el comportamiento de la demanda lo requiere.

Por este motivo, el artículo dedicado a estancia mínima y restricciones hoteleras representa el paso siguiente: la estructura establece qué puede venderse, mientras que las restricciones contribuyen a decidir cuándo y para qué patrones de estancia debe estar disponible.

Por último, la revisión de la estructura tarifaria debe estar vinculada a los resultados. Si un hotel aumenta continuamente la BAR pero el ADR crece poco, es posible que el problema se encuentre en el mix de planes.

Si las categorías superiores se venden poco, el diferencial puede ser excesivo o el cliente puede no comprender su valor. Si la tarifa no reembolsable absorbe casi toda la demanda, la distancia respecto a la flexible puede ser demasiado amplia.

La estructura tarifaria es eficaz cuando hace comprensible el sistema y ayuda al Revenue Management a tomar decisiones, no cuando contiene el mayor número posible de tarifas. BAR, diferenciales, condiciones y planes especiales deben desempeñar funciones distintas pero coordinadas entre sí.

La BAR debe proporcionar una referencia, los diferenciales deben transformar las diferencias entre productos en valor económico, mientras que las condiciones deben permitir equilibrar precio, flexibilidad y riesgo. Los planes especiales deben, en cambio, responder a segmentos u objetivos específicos.

El pricing dinámico podrá modificar después el nivel de las tarifas en función del forecast, el pick-up, la demanda y la disponibilidad, sin tener que reconstruir cada vez toda la arquitectura.

Y esta es precisamente la distinción fundamental: una buena estructura tarifaria no decide qué precio aplicar mañana; construye el sistema que permite tomar esa decisión de forma coherente.

Cuando este sistema es fácil de comprender, suficientemente flexible y se revisa periódicamente, el hotel puede modificar los precios sin perder el control sobre las relaciones entre habitaciones, condiciones y segmentos. Si, en cambio, la estructura está desordenada, incluso un buen pricing puede generar resultados incoherentes.

La calidad de la estructura tarifaria hotelera se mide, por tanto, por su capacidad para sostener simultáneamente tres objetivos: hacer que la oferta sea comprensible para el cliente, permitir al Revenue Manager gestionar la demanda y transformar las diferencias reales del producto en diferencias económicas sostenibles.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)