Struttura tariffaria hotel: come costruire BAR, differenziali e piani tariffari

La struttura tariffaria hotel è il sistema con cui la struttura ricettiva organizza le proprie tariffe, stabilisce i rapporti tra categorie di camera, differenzia condizioni di vendita e costruisce piani destinati a segmenti o esigenze specifiche.

Non coincide con il semplice elenco dei prezzi presenti nel PMS o nel channel manager. Una struttura tariffaria ben costruita deve rendere leggibile il modo in cui l’hotel vende e deve permettere di capire perché una determinata camera, condizione o soluzione costa più o meno di un’altra.

Questo significa collegare tra loro BAR, categorie, differenziali, flessibilità, trattamenti, servizi inclusi e piani speciali attraverso una logica sufficientemente semplice da poter essere gestita e sufficientemente articolata da valorizzare domanda e prodotto.

La struttura tariffaria appartiene quindi al più ampio processo di Revenue Management hotel, perché organizza gli strumenti sui quali il revenue manager interviene quando deve governare prezzi, disponibilità e condizioni.

Allo stesso tempo deve rimanere collegata alla strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel, che mette in relazione il lavoro commerciale e revenue con il risultato economico complessivo.

È importante chiarire immediatamente anche ciò che la struttura tariffaria non fa. Non stabilisce giorno per giorno se una BAR debba passare da 160 a 185 euro, perché questa decisione appartiene al pricing dinamico. Non decide nemmeno attraverso quale canale distribuire una tariffa o come gestire la parità tra sito ufficiale e intermediari.

Il suo compito è precedente e consiste nel costruire un’architettura coerente all’interno della quale quelle decisioni possano essere prese.

Un hotel può infatti avere un ottimo forecast e modificare correttamente le tariffe in funzione della domanda, ma continuare a perdere valore se i differenziali tra camere sono incoerenti, le condizioni non producono un vantaggio riconoscibile, i piani speciali proliferano senza controllo o le promozioni si sovrappongono alla BAR.

Il problema non è quindi avere molte tariffe, ma sapere perché esistono, a quale domanda sono destinate e quale relazione devono mantenere tra loro.

Che cos’è la struttura tariffaria

La struttura tariffaria è l’insieme organizzato dei prodotti tariffari con cui l’hotel trasforma camere, condizioni, servizi e segmenti in offerte acquistabili.

Una struttura semplice potrebbe prevedere una BAR flessibile, una tariffa non rimborsabile, alcuni differenziali tra categorie e pochi piani dedicati. Una struttura tariffaria più complessa può aggiungere corporate, gruppi, long stay, pacchetti, member rate, promozioni o soluzioni specifiche per determinati mercati.

La complessità non rappresenta di per sé un problema, ma lo diventa quando non esiste più una relazione chiara tra le tariffe oppure quando il team non è in grado di spiegare perché un determinato piano è disponibile e quale funzione economica svolge.

Una buona struttura tariffaria hotel dovrebbe permettere di rispondere rapidamente ad alcune domande:

• qual è la tariffa di riferimento?
• quanto vale il passaggio da una categoria all’altra?
• quale vantaggio economico compensa una condizione più restrittiva?
• quali piani sono destinati a segmenti specifici?
• quali offerte possono essere aperte solo in determinati periodi?

Differenza tra struttura e pricing dinamico

Struttura tariffaria e pricing dinamico sono strettamente collegati, ma rispondono a problemi differenti. La struttura decide quali prodotti esistono e quali relazioni devono mantenere tra loro. Il pricing dinamico decide invece a quale livello di prezzo questi prodotti devono essere venduti in un determinato momento.

Immaginiamo un hotel che abbia una BAR flessibile, una non rimborsabile con uno sconto dell’8%, una superior con un differenziale di 25 euro e una junior suite con un differenziale di 60 euro rispetto alla camera standard. Queste relazioni appartengono alla struttura tariffaria.

Se, per una data specifica, la BAR della standard passa da 150 a 175 euro perché il pick-up accelera e il forecast indica una domanda superiore alle attese, la decisione appartiene invece al pricing dinamico hotel.

La distinzione è importante perché, quando i due livelli vengono confusi, ogni modifica di prezzo rischia di alterare involontariamente l’intera architettura.

Se aumenta la BAR ma il valore assoluto o percentuale degli altri differenziali non viene verificato, la superior può diventare troppo economica rispetto alla standard, la non rimborsabile troppo conveniente rispetto alla flessibile oppure un pacchetto apparentemente interessante può diventare meno costoso della sola camera.

Il pricing dovrebbe quindi muoversi dentro una struttura tariffaria attentamente impostata, non ricostruirla ogni volta che cambia la domanda.

La BAR come riferimento

BAR significa Best Available Rate e rappresenta normalmente il riferimento pubblico a partire dal quale si costruiscono numerose relazioni tariffarie.

Questo non significa necessariamente che debba essere la tariffa più bassa acquistabile in assoluto, perché possono esistere condizioni non rimborsabili, tariffe member, promozioni o accordi che producono prezzi inferiori.

La BAR svolge soprattutto una funzione di riferimento, visto che permette di costruire differenziali e di leggere con maggiore chiarezza la relazione tra i prodotti.

Se la BAR flessibile della camera standard è di 180 euro, per esempio, una struttura può decidere che la non rimborsabile venga proposta a 165 euro, la superior a 205 euro e la junior suite a 245 euro.

Il problema emerge quando queste relazioni si moltiplicano senza un criterio preciso. Se il sistema contiene dieci BAR, numerose derivate, piani duplicati e promozioni sovrapposte, diventa difficile capire quale sia il vero prezzo di riferimento.

La BAR deve quindi aiutare a dare ordine alla struttura. Il suo livello può cambiare dinamicamente, ma le relazioni che genera devono rimanere comprensibili.

Questo principio permette anche di evitare che il sistema tariffario venga gestito come una somma di prezzi indipendenti. L’hotel non vende semplicemente camere a 150, 180 o 230 euro: vende prodotti diversi che devono rappresentare valori diversi per il cliente e risultati economici diversi per la struttura.

Come costruire i differenziali camere

I differenziali tra le diverse categorie camere dell’hotel sono uno degli strumenti più importanti e contemporaneamente più sottovalutati della struttura tariffaria.

Molte strutture ricettive definiscono il prezzo della camera standard con attenzione e mantengono poi differenziali quasi automatici sulle categorie superiori: +20 euro, +30 euro, +50 euro, indipendentemente dalla data, dalla domanda o dalle caratteristiche specifiche dell’inventario.

Il problema è che il valore percepito tra due categorie di camere non dipende soltanto dal costo sostenuto dall’hotel o dalla metratura aggiuntiva, ma anche da ciò che il cliente riconosce come vantaggio e dalla disponibilità a pagare per ottenerlo.

Categoria e caratteristiche

La prima domanda da porsi è che cosa differenzia realmente una camera da un’altra. Il cliente potrebbe riconoscere valore in elementi come:

• dimensione
• vista
• terrazzo o balcone
• piano
• qualità o dimensione del letto
• bagno
• design
• servizi dedicati
• occupazione massima
• presenza di spazi separati
• maggiore privacy
• accesso a servizi esclusivi

Non tutti questi elementi hanno però lo stesso valore per tutti i segmenti. Una family room può essere particolarmente importante per una famiglia che altrimenti dovrebbe acquistare due camere.

Una suite può avere una forte capacità di sostenere il prezzo durante un weekend leisure, ma essere meno richiesta in alcune giornate business. Una camera con terrazza può diventare più interessante durante la bella stagione.

Per questo motivo il differenziale tariffario non dovrebbe derivare semplicemente dalla classificazione interna dell’hotel, perché deve cercare di rappresentare il valore aggiuntivo che il mercato riconosce a quella categoria.

È anche per questo motivo che la gestione delle categorie incide direttamente sull’ADR hotel. Vendere una maggiore quota di camere superiori a differenziali sostenibili può aumentare il prezzo medio senza richiedere necessariamente un aumento uniforme della tariffa base.

Differenziali fissi e dinamici

Il differenziale tariffario può essere fisso o dinamico. Con un differenziale fisso, per esempio, la superior costa sempre 30 euro più della standard. Se la standard passa da 120 a 200 euro, la superior passa rispettivamente da 150 a 230 euro.

Il vantaggio di questo approccio è la semplicità di utilizzo, mentre il limite è che il valore relativo delle categorie può cambiare in funzione della domanda e della disponibilità.

Se rimangono venti standard e soltanto due superior, mantenere un differenziale molto basso può portare a esaurire troppo rapidamente la categoria superiore. Se, al contrario, restano molte superior e pochissime standard, un differenziale elevato può diventare un ostacolo alla conversione.

Il differenziale dinamico permette di modificare questa relazione quando cambiano le condizioni. Questo non significa cambiare continuamente tutti i prezzi, ma riconoscere che anche la disponibilità per categoria ha un valore e che la struttura tariffaria può prevedere regole capaci di adattarsi.

Supponiamo che una standard costi 170 euro e una superior 200. Se la standard sta andando rapidamente verso il sold out mentre la superior presenta ancora molta capacità, ridurre il differenziale relativo può rendere più naturale il passaggio alla categoria superiore.

Viceversa, se la superior si sta esaurendo rapidamente, il differenziale può essere protetto o ampliato.

La struttura tariffaria dell’hotel deve quindi definire una logica di partenza, mentre il Revenue Management deve verificare quando quella relazione debba essere adattata.

Quando questo tipo di decisione viene preso senza criteri, l’hotel rischia invece di creare categorie di camere apparentemente diverse ma economicamente quasi equivalenti, oppure differenze di prezzo non sostenute da una differenza percepibile di valore.

Se vuoi trasformare BAR, differenziali, forecast e disponibilità in regole operative più strutturate, i corsi di Revenue Management hotel base e di Revenue Management avanzato lavorano proprio sulla lettura congiunta di questi elementi, per passare da variazioni tariffarie intuitive a decisioni basate sulla domanda e sull’inventario.

Come differenziare le condizioni

La struttura tariffaria dell’hotel non riguarda soltanto il tipo di camera, perché anche le condizioni tariffarie modificano il valore economico di una prenotazione.

Una camera venduta con cancellazione gratuita fino al giorno dell’arrivo non rappresenta per l’hotel lo stesso rischio di una prenotazione non rimborsabile.

Allo stesso modo, una tariffa comprensiva di colazione non equivale a una soluzione room only e un pacchetto che comprende parcheggio, SPA o altri servizi non può essere confrontato soltanto attraverso il prezzo nominale.

Le condizioni tariffarie dell’hotel consentono quindi di costruire prodotti differenti utilizzando la stessa camera.

Flessibile e non rimborsabile

La relazione tra tariffa flessibile e non rimborsabile è probabilmente l’esempio più evidente. La tariffa non rimborsabile offre normalmente un vantaggio economico al cliente in cambio di una minore flessibilità. Per l’hotel questo significa maggiore stabilità della prenotazione e minore esposizione alla cancellazione.

Il differenziale deve però avere un significato. Se una camera flessibile costa 200 euro e la non rimborsabile 198, molti clienti non avranno una ragione sufficiente per rinunciare alla possibilità di cancellare.

Se la stessa non rimborsabile viene venduta a 150 euro, invece, il vantaggio può diventare eccessivo e ridurre l’ADR senza che il beneficio economico della maggiore certezza giustifichi necessariamente lo sconto.

Il differenziale tariffario deve quindi essere valutato tenendo conto di:

• lead time
• probabilità di cancellazione
• intensità della domanda
• valore della data
• segmento
• condizioni competitive
• comportamento storico

Anche l’apertura della tariffa non rimborsabile non deve necessariamente essere permanente. In date di forte compressione può essere poco utile incentivare il cliente con uno sconto quando la domanda sarebbe comunque disponibile a condizioni flessibili.

In altri periodi, invece, la certezza della prenotazione e la possibilità di incentivare l’anticipo possono renderla particolarmente interessante.

Le condizioni tariffarie diventano così una vera leva di Revenue Management e non una semplice variante del prezzo.

Trattamenti e servizi inclusi

La stessa logica riguarda i trattamenti e i servizi inclusi nella tariffa della camera. Room only, pernottamento e colazione, mezza pensione o altre formule devono mantenere relazioni economiche coerenti con il costo sostenuto dall’hotel e con il valore percepito dal cliente.

Se la colazione ha un prezzo al pubblico di 20 euro e il differenziale tra room only e B&B è di soli 3 euro, l’hotel potrebbe indebolire la credibilità del prezzo del servizio.

Il problema opposto si verifica quando il differenziale è così elevato da rendere più conveniente acquistare separatamente la colazione. Parcheggio, accesso SPA, transfer, late check-out o altri servizi possono essere utilizzati secondo la stessa logica.

Il principio base consiste nel costruire un’offerta nella quale il cliente possa comprendere perché una soluzione costa di più e l’hotel possa misurare se il valore aggiunto genera un margine adeguato.

Non tutti i servizi devono quindi essere trasformati in un piano tariffario. Aumentare il numero delle combinazioni può produrre l’effetto opposto: più difficoltà nella gestione, maggiore possibilità di errori di mapping e minore comprensibilità dell’offerta. La struttura deve privilegiare le combinazioni che rispondono a una domanda reale.

Questo tema tocca direttamente anche la promessa di brand e la strategia tariffaria, perché il prezzo può essere differenziato, ma ciò che viene incluso e le condizioni attraverso cui l’offerta viene presentata devono rimanere coerenti con il livello di valore che l’hotel promette al mercato.

Come inserire piani speciali

Una struttura tariffaria hotel completa deve poter gestire anche domanda che non acquista necessariamente attraverso la BAR pubblica.

Corporate, gruppi, soggiorni lunghi, tour operator, pacchetti o promozioni possono richiedere condizioni specifiche, con il conseguente rischio di costruire un piano per ogni richiesta commerciale.

Nel tempo il PMS può così riempirsi di tariffe create per clienti non più attivi, accordi scaduti, codici quasi identici e condizioni che nessuno controlla realmente.

Un piano tariffario speciale dovrebbe invece esistere solo quando risponde a una logica commerciale precisa.

Corporate, gruppi e soggiorni lunghi

Un accordo corporate non dovrebbe essere costruito semplicemente applicando uno sconto percentuale alla BAR, perché prima è necessario comprendere il valore della domanda che quell’azienda può generare:

• numero di room night
• giorni della settimana
• periodi
• lead time
• cancellazioni
• durata media
• servizi utilizzati
• potenziale di crescita

Un cliente corporate che produce camere il martedì e il mercoledì, giorni già molto richiesti, può avere un valore completamente diverso da uno che genera produzione la domenica sera o nei mesi più deboli.

La stessa logica riguarda i gruppi. Una tariffa di gruppo non può essere giudicata soltanto confrontandola con la BAR del giorno, ma deve essere valutata rispetto al volume, ai servizi, alle condizioni, alle gratuità, ai costi e soprattutto alla domanda che potrebbe sostituire.

Anche il long stay può richiedere prezzi specifici. Una permanenza di venti notti offre continuità e riduce alcuni costi di acquisizione, ma utilizza capacità per un periodo lungo e potrebbe interessare date con valori molto differenti.

La struttura tariffaria dell’hotel deve permettere di gestire questa domanda senza trasformare ogni eccezione in una nuova tariffa permanente. È utile quindi definire regole, codici, validità, date escluse e responsabilità di revisione.

Pacchetti e promozioni

Pacchetti e promozioni rispondono a un’altra logica. Un pacchetto combina normalmente la camera con uno o più elementi aggiuntivi per costruire un prodotto diverso: cena, SPA, attività, transfer, esperienze, servizi per famiglie o altri contenuti.

La sua efficacia non dovrebbe essere valutata semplicemente attraverso il prezzo complessivo, perché bisogna capire:

• costo dei servizi inclusi
• valore percepito
• incremento del prezzo medio
• capacità di attrarre domanda specifica
• eventuale cannibalizzazione della BAR
• margine finale

La promozione, invece, interviene spesso in modo più diretto sul vantaggio economico o sulle condizioni. È proprio qui che la struttura tariffaria dell’hotel rischia di diventare difficile da controllare.

Supponiamo che l’hotel disponga di una BAR a 200 euro, una non rimborsabile con uno sconto del 10%, una member rate con uno sconto dell’8% e una promozione OTA del 15%.

Se alcune condizioni sono cumulabili, il prezzo realmente acquistabile può scendere molto più di quanto la direzione immagini osservando soltanto la BAR. Ogni nuovo piano deve quindi essere verificato non soltanto individualmente, ma rispetto alla struttura esistente.

Questa attenzione serve anche a proteggere l’ADR hotel, perché un prezzo medio debole può dipendere non dalla BAR nominale, ma dal peso crescente di piani scontati, promozioni e condizioni che hanno progressivamente ridotto la produzione media.

Se stai definendo la struttura tariffaria di un nuovo hotel, di una struttura da riposizionare o di un investimento ancora da valutare, il mio servizio di studio di fattibilità per hotel e strutture ricettive permette di verificare domanda, competitor, range ADR sostenibile e scenari economici prima di trasformare le ipotesi tariffarie in un business plan.

Come controllare la struttura

Una struttura tariffaria hotel non è un progetto da realizzare una sola volta, perché nel tempo cambiano il prodotto, la domanda, le categorie, gli accordi, i canali, i servizi e le modalità di prenotazione.

Il sistema deve quindi essere periodicamente verificato, per capire se continua a essere coerente ed efficace. Questa revisione è importante soprattutto perché molte incoerenze non nascono da una decisione sbagliata presa in un singolo momento, ma dal loro accumulo.

Una tariffa viene creata per una specifica campagna promozionale, un piano corporate viene mantenuto dopo la scadenza, una categoria cambia caratteristiche ma conserva lo stesso differenziale, una promozione continua a essere aperta, un codice viene duplicato e una tariffa che nessuno utilizza resta nei sistemi.

A causa di questi accumuli, dopo alcuni anni la struttura tariffaria dell’hotel può diventare molto più complessa di quanto serva realmente.

Tariffe duplicate

Le tariffe duplicate sono uno dei segnali più evidenti di questo modo di procedere. Due piani possono avere nomi differenti ma condizioni quasi identiche, oppure possono produrre lo stesso prezzo attraverso logiche diverse.

In questo caso il problema non è soltanto tecnico, perché ogni duplicazione aumenta:

• possibilità di errore
• difficoltà di formazione del personale
• rischio di condizioni incoerenti
• complessità del reporting
• probabilità di promozioni sovrapposte
• difficoltà nell’interpretare la produzione

Se il Revenue Manager deve impiegare troppo tempo per comprendere quale tariffa abbia prodotto una determinata prenotazione, la struttura probabilmente contiene più complessità di quanto sia realmente utile.

La revisione della struttura tariffaria dovrebbe quindi chiedersi periodicamente quali piani vengono realmente utilizzati, quali generano produzione significativa, quali possono essere eliminati e quali dovrebbero essere ricondotti a regole più semplici.

Semplificare non significa necessariamente ridurre le opportunità di vendita, ma spesso significa renderle più controllabili.

Una struttura tariffaria più snella e quindi più leggibile permette infatti di comprendere meglio il mix tariffario, la produzione per segmento e le cause delle variazioni dell’ADR.

Mapping e revisione periodica

Il mapping rappresenta il collegamento tra i piani tariffari presenti nei diversi sistemi. PMS, channel manager, booking engine, OTA, GDS o altri strumenti devono riconoscere correttamente le categorie, i codici, le condizioni e la disponibilità.

Un errore può produrre problemi apparentemente tariffari che in realtà sono tecnici: una camera associata alla categoria sbagliata, una tariffa non aggiornata, un piano che continua a essere venduto quando dovrebbe essere chiuso o una promozione applicata a un prodotto non previsto.

La revisione periodica deve quindi avere almeno due livelli. Il primo è tecnico: controllare mapping, disponibilità, derivazioni, condizioni, codici e sincronizzazione, mentre il secondo è economico e consiste nel verificare se le relazioni costruite tra le diverse tariffe continuano a essere efficaci.

Per esempio:

• il differenziale superior-standard continua a convertire?
• la non rimborsabile genera un vantaggio sufficiente rispetto alla flessibile?
• alcuni piani stanno comprimendo l’ADR?
• alcune promozioni cannibalizzano domanda che avrebbe acquistato la BAR?
• esistono categorie che vengono sistematicamente vendute troppo presto?
• alcuni segmenti utilizzano condizioni non più coerenti con il loro valore?

Il controllo della struttura tariffaria dell’hotel deve quindi utilizzare dati di produzione e non soltanto verificare che il sistema “funzioni” correttamente.

Anche le restrizioni devono rimanere separate dalla struttura. Una tariffa può esistere, ma non essere necessariamente disponibile in ogni momento. Minimum stay, CTA, CTD e stop sell servono a governare l’accesso alla capacità quando il comportamento della domanda lo richiede.

È per questo che l’articolo dedicato a minimum stay e restrizioni hotel rappresenta il passaggio successivo: la struttura stabilisce che cosa è vendibile, mentre le restrizioni contribuiscono a decidere quando e per quali pattern di soggiorno renderlo disponibile.

La revisione della struttura tariffaria deve infine essere collegata ai risultati. Se un hotel aumenta continuamente la BAR ma l’ADR cresce poco, è possibile che il problema si trovi nel mix dei piani.

Se le categorie superiori vendono poco, il differenziale può essere eccessivo oppure il cliente può non comprenderne il valore. Se la non rimborsabile assorbe quasi tutta la domanda, la distanza dalla flessibile potrebbe essere troppo ampia.

La struttura tariffaria è quindi efficace quando rende leggibile il sistema e aiuta il Revenue Management a prendere decisioni, non quando contiene il maggior numero possibile di tariffe. BAR, differenziali, condizioni e piani speciali devono svolgere funzioni differenti ma tra loro coordinate.

La BAR deve fornire un riferimento, i differenziali devono trasformare le differenze tra prodotti in valore economico, mentre le condizioni devono permettere di scambiare prezzo, flessibilità e rischio. I piani speciali devono invece rispondere a segmenti o obiettivi specifici.

Il pricing dinamico potrà poi modificare il livello delle tariffe in base a forecast, pick-up, domanda e disponibilità, senza dover ricostruire ogni volta l’architettura.

Ed è proprio questa la distinzione centrale: una buona struttura tariffaria non decide quale prezzo applicare domani; costruisce il sistema che permette di prendere quella decisione in modo coerente.

Quando questo sistema è semplice da comprendere, sufficientemente flessibile e periodicamente controllato, l’hotel può modificare i prezzi senza perdere il controllo sui rapporti tra camere, condizioni e segmenti. Se invece la struttura è disordinata, anche un buon pricing rischia di produrre risultati incoerenti.

La qualità della struttura tariffaria hotel si misura quindi nella sua capacità di sostenere contemporaneamente tre obiettivi: rendere l’offerta comprensibile al cliente, permettere al Revenue Manager di governare la domanda e trasformare le differenze reali del prodotto in differenze economiche sostenibili.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)