Desintermediación hotelera: cómo reequilibrar los canales sin eliminar las OTA

Desintermediar las reservas del hotel no significa dejar de vender habitaciones en Booking.com, Expedia u otras OTA e intentar trasladar de repente esas reservas al booking engine de la web.

Significa construir un mix de distribución en el que el hotel consiga captar directamente una mayor parte de la demanda que realmente puede alcanzar, convertir y mantener a lo largo del tiempo, mientras continúa utilizando intermediarios cuando generan visibilidad, acceso a mercados o reservas que difícilmente llegarían a través de los canales propios.

La desintermediación hotelera es, por tanto, un proceso de reequilibrio del mix de distribución y de la captación de reservas, no una batalla contra las OTA.

Para comprender su significado hay que situarla dentro de la más amplia estrategia de distribución hotelera, porque el canal directo y el intermediado no son dos mundos separados, sino componentes del mismo sistema mediante el cual el establecimiento pone su oferta a disposición de la demanda.

A su vez, la distribución debe interpretarse dentro de la más general estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel, en la que Marketing, Comercial, Revenue, conversión, distribución y control económico deben trabajar en la misma dirección.

Esta perspectiva cambia la forma de abordar la desintermediación hotelera: no como un objetivo autónomo, sino como una palanca para mejorar la eficiencia de la distribución, la facturación y la rentabilidad.

El objetivo no consiste en alcanzar el mayor porcentaje posible de reservas directas a cualquier coste, sino en comprender qué ventas conviene trasladar al canal directo, qué OTA siguen generando valor, qué inversiones son necesarias para reforzar los canales propios y cuánto margen adicional produce realmente el cambio.

De hecho, una reserva directa no es gratuita. La web tiene un coste, el booking engine tiene un coste, las campañas promocionales y de comunicación cuestan dinero, el CRM requiere tecnología y trabajo, el personal dedica tiempo al teléfono y al email y los metasearch también implican inversión.

Del mismo modo, una reserva OTA no es automáticamente negativa si aporta un cliente procedente de un mercado al que el hotel no habría conseguido llegar directamente. En ese caso, la comisión puede constituir un coste de adquisición perfectamente sostenible.

La pregunta central no es, por tanto, “¿cómo eliminar las OTA?”, sino “¿qué parte de la demanda intermediada podemos recuperar de forma realista en el canal directo y qué valor económico genera ese desplazamiento?”.

Qué significa la desintermediación hotelera

La desintermediación hotelera consiste en reducir de forma selectiva la dependencia de las OTA y otros intermediarios, aumentando la capacidad del hotel para generar y convertir reservas a través de sus propios canales.

Estos canales no se limitan al booking engine. El canal directo incluye el booking engine de la web, el teléfono, el email, el CRM, los clientes recurrentes, las campañas, las actividades orgánicas y todas las demás situaciones en las que la relación comercial se gestiona directamente desde el establecimiento.

Desintermediar las reservas del hotel significa, por tanto, reforzar este ecosistema.

Si el hotel sigue dependiendo casi por completo de las OTA porque la web no genera tráfico, el booking engine convierte poco, las llamadas telefónicas no cierran ventas, la base de datos no se utiliza y los clientes recurrentes vuelven a reservar a través de los intermediarios, el problema no se resuelve simplemente reduciendo el inventario disponible en las plataformas. Antes de hacerlo es imprescindible construir una alternativa eficaz.

Reducir la dependencia

La dependencia de las OTA no deriva simplemente del hecho de que el hotel las utilice, sino de la falta de una capacidad alternativa suficiente para alcanzar y captar clientes potenciales.

Un hotel podría generar una parte importante de sus reservas a través de intermediarios y, aun así, mantener un mix saludable si esos portales aportan principalmente demanda internacional, nuevos clientes o reservas en periodos en los que el establecimiento tiene dificultades para vender.

La situación es diferente cuando las OTA captan clientes que ya conocen el hotel, huéspedes recurrentes, búsquedas de marca o demanda que habría podido convertirse fácilmente a través de la web oficial.

Esta es la distinción que analizo en profundidad en el artículo dedicado a las OTA hoteleras: cuándo generan demanda incremental y cuándo reducen la rentabilidad.

Por tanto, una elevada cuota OTA no basta para diagnosticar un problema, porque hay que comprender con precisión qué tipo de demanda está entrando a través de ese canal concreto.

La desintermediación hotelera resulta económicamente interesante sobre todo cuando permite recuperar demanda sustitutiva, es decir, reservas que actualmente llegan a través de un intermediario pero que el hotel tendría una posibilidad real de captar directamente.

Un cliente recurrente que reserva cada año a través de una OTA representa un caso muy diferente al de un nuevo cliente internacional que descubre por primera vez el establecimiento a través de esa plataforma.

La comisión pagada por el segundo puede remunerar una verdadera captación, mientras que la asumida por el primero puede indicar que el hotel no ha conseguido construir una relación directa.

Objetivos realistas

La desintermediación hotelera debe plantearse objetivos realistas. Decidir genéricamente “llevar el directo del 30% al 60%” tiene poco valor si no se sabe de qué clientes, mercados o periodos debería proceder ese aumento.

El objetivo debe construirse a partir de la demanda. Por ejemplo, el hotel puede decidir:

• aumentar la cuota de clientes recurrentes que reservan directamente
• recuperar búsquedas de marca que hoy terminan en una OTA
• mejorar la conversión de las visitas a la web
• aumentar las reservas telefónicas
• desarrollar ventas a través del CRM
• reducir la intermediación durante periodos de fuerte demanda
• mantener las OTA más activas en periodos y mercados en los que generan auténtica demanda incremental

Esta forma de razonar hace que la estrategia sea mucho más precisa. No se intenta trasladar al canal directo toda la demanda intermediada, sino decidir dónde existe una oportunidad concreta de hacerlo.

También el ritmo debe ser realista, porque un hotel muy dependiente de las OTA no puede cerrarlas y esperar que la demanda se traslade automáticamente a la web. La demanda no pertenece al establecimiento.

Si el cliente no encuentra el hotel, no comprende la ventaja de reservar directamente o se encuentra con un proceso de reserva débil, puede simplemente elegir a un competidor. Por este motivo, una desintermediación eficaz debe ser progresiva.

Cómo analizar el punto de partida

Antes de activar nuevas campañas, rehacer la web o introducir beneficios para el canal directo, hay que comprender cómo vende actualmente el hotel.

El punto de partida es el mix de distribución real, que no es el que Dirección cree tener, sino el que muestran los datos.

Hay que saber qué canales generan realmente reservas, cuánta facturación producen, qué tipos de clientes aportan al hotel, cuánto cuestan y en qué periodos funcionan mejor. Sin esta fotografía inicial resulta difícil establecer qué debe desintermediarse realmente.

Producción por canal

El primer paso consiste en dividir la producción al menos entre:

• web y booking engine
• teléfono
• correo electrónico
• OTA
• GDS
• wholesalers
• tour operadores
• corporate
• grupos
• otros intermediarios

Para cada canal de reserva hay que analizar después, como mínimo, room nights, facturación, ADR, periodo de estancia, mercado de procedencia y coste de distribución. Sin embargo, la media anual no es suficiente.

Una OTA puede tener un gran peso sobre el total porque sostiene la temporada baja y resultar prácticamente innecesaria durante un periodo de compresión.

Del mismo modo, el canal directo puede ser fuerte durante los meses en los que regresan los clientes recurrentes y mucho más débil cuando el hotel debe alcanzar nuevos mercados. Esta lectura temporal ayuda a evitar decisiones genéricas.

En síntesis, la desintermediación no tiene por qué tener la misma intensidad durante todo el año. Puede ser más agresiva cuando el hotel ya dispone de una demanda fuerte y más prudente cuando necesita comprar visibilidad.

También hay que distinguir entre la simple producción y su calidad. Dos canales que generan 500 room nights no tienen necesariamente el mismo valor: pueden diferir en ADR, cancelaciones, estancia media, coste, lead time, propensión a comprar servicios y capacidad de generar recurrencia.

Costes y clientes recuperables

El segundo paso consiste en comprender cuánto cuesta cada canal y qué clientes son realmente recuperables. La comisión OTA es relativamente fácil de identificar, mientras que el canal directo requiere un análisis más preciso.

Entre los costes pueden incluirse el booking engine, las campañas promocionales y de comunicación, los metasearch, la tecnología, las agencias y los turoperadores tradicionales, el CRM, las herramientas de marketing, los beneficios concedidos al cliente y los recursos internos.

Por este motivo, trasladar una reserva desde una OTA a la web no genera automáticamente un ahorro equivalente a la comisión eliminada: también hay que descontar el coste necesario para captar directamente esa reserva. Este tema se analiza en profundidad en el artículo sobre el coste de adquisición de las reservas hoteleras.

Dentro del análisis de la desintermediación hotelera es fundamental el concepto de cliente recuperable. Entre los clientes con mayor probabilidad de pasar al canal directo pueden encontrarse:

• huéspedes recurrentes
• personas que ya conocen la marca
• clientes procedentes de búsquedas de marca
• huéspedes que ya han tenido una relación con el establecimiento
• clientes incluidos en la base de datos
• personas que solicitan información antes de reservar
• segmentos para los que el hotel dispone de una propuesta directa especialmente fuerte

Resulta más difícil recuperar clientes que no conocen el establecimiento, proceden de mercados lejanos o utilizan las OTA como principal entorno de búsqueda y compra. Esta distinción hace que el objetivo de desintermediación sea realista.

Si quieres reducir la dependencia de las OTA mediante un método operativo, el curso sobre estrategia de desintermediación online para hoteles te ayuda a analizar el mix actual y definir prioridades y acciones sostenibles para aumentar las reservas directas.

Cómo reforzar los canales propios

Reducir la dependencia de los intermediarios sin reforzar el canal directo genera simplemente un vacío de distribución, porque el cliente necesita encontrar una alternativa creíble.

Por este motivo, la desintermediación hotelera nunca debería comenzar cerrando disponibilidad en las OTA, sino reforzando los canales propios.

El cliente debe poder encontrar el hotel, comprender el valor de su oferta, comprobar las condiciones, reservar fácilmente y percibir un motivo concreto para hacerlo directamente.

Web y booking engine

La web oficial debe desempeñar una función comercial. No basta con que sea atractiva o técnicamente moderna: debe explicar la oferta de forma más completa que las OTA y acompañar al cliente hacia la reserva sin fricciones ni retrasos innecesarios.

Habitaciones, servicios, fotografías, condiciones, ubicación, contenidos y call to action deben reducir la incertidumbre y hacer evidente el valor del establecimiento.

El paso al booking engine debe ser natural. El usuario no debería encontrarse de repente con nombres de habitaciones diferentes, fotografías distintas, condiciones poco claras o una interfaz mucho menos eficaz que la de la web.

El análisis dedicado al booking engine hotelero profundiza en este proceso. Aquí es importante mantener el perímetro correcto: para desintermediar no basta con comprar un motor de reservas mejor.

Hace falta construir todo un recorrido directo competitivo, pero también es fundamental la coherencia tarifaria. Si el cliente encuentra sistemáticamente en la OTA una condición más interesante que la disponible en la web oficial, el hotel está financiando parte de su propia intermediación.

La cuestión no afecta únicamente al precio, porque la paridad tarifaria hotelera debe evaluarse teniendo también en cuenta disponibilidad, políticas de cancelación, beneficios, condiciones y conveniencia global.

El canal directo puede resultar más interesante sin tener que ser necesariamente el más barato: puede ofrecer mayor flexibilidad, servicios, personalización o condiciones que el cliente percibe como útiles.

Teléfono, email y CRM

La generación de reservas directas no termina en el booking engine de la web. El teléfono y el email resultan especialmente importantes cuando el cliente tiene dudas, necesidades específicas o busca una estancia más compleja.

En estos casos, el personal no debe limitarse a proporcionar información, sino que debe saber acompañar la solicitud hacia la reserva.

La velocidad de respuesta, la capacidad para comprender la necesidad, la presentación de alternativas y la facilidad de confirmación influyen en el resultado.

El CRM interviene, en cambio, a medio plazo. Cada huésped captado por el hotel representa una oportunidad concreta para desarrollar una relación futura que puede conducir a una nueva compra.

Si una persona llega a través de una OTA, se aloja, se marcha y en su siguiente estancia vuelve a la misma plataforma, el hotel paga de nuevo por captar a un cliente que ya conoce.

Una estrategia de CRM bien construida permite reducir esta dinámica mediante la recopilación y organización de datos, la segmentación, comunicaciones relevantes y acciones de fidelización.

Sin embargo, el CRM hotelero no debe convertirse en un sistema de envío indiscriminado de newsletters, porque la relación genera valor cuando la comunicación resulta pertinente.

Este es uno de los puntos en los que la estrategia de desintermediación y el web marketing hotelero: visibilidad, contenidos, campañas, base de datos y conversión deben apoyar una misma estrategia comercial.

Cómo construir el proceso de desintermediación

Una vez comprendido el punto de partida y reforzadas las principales herramientas propias, la desintermediación hotelera debe convertirse en un proceso estructurado mediante una secuencia de acciones coordinadas.

No todas requieren el mismo tiempo ni todas generan resultados inmediatos: algunas intervenciones pueden aplicarse rápidamente, mientras que otras necesitan meses.

Acciones a corto y medio plazo

A corto plazo, el hotel puede intervenir sobre problemas fácilmente identificables y corregibles. Por ejemplo:

• comprobar disparidades tarifarias
• corregir disponibilidades incoherentes
• mejorar las condiciones del canal directo
• revisar las respuestas telefónicas y por email
• recuperar clientes recurrentes
• controlar las páginas más importantes de la web
• simplificar el proceso de reserva
• medir correctamente las conversiones
• identificar programas o campañas OTA que aumentan los costes sin generar auténtica demanda adicional

Estas acciones pueden producir resultados relativamente rápidos porque actúan sobre ineficiencias ya existentes. A medio plazo, el trabajo se vuelve inevitablemente más estructural.

Puede ser necesario mejorar el posicionamiento de marca del hotel, desarrollar tráfico orgánico, construir un CRM más eficaz, ampliar la base de datos, desarrollar campañas promocionales y de comunicación, mejorar el booking engine o revisar completamente la forma en que Marketing y Revenue colaboran.

Es importante no confundir ambas dimensiones. Una promoción en la web puede producir un efecto inmediato, pero construir una base más amplia de clientes que conocen el hotel y reservan directamente requiere tiempo. La desintermediación sostenible nace de la combinación de resultados rápidos e inversiones estructurales.

Gestionar las OTA durante la transición

Durante este proceso, las OTA continúan desempeñando un papel. Reducir o cerrar demasiado pronto la disponibilidad en estos canales puede disminuir la demanda antes de que el canal directo sea capaz de sustituirla. Por tanto, la transición debe ser gradual y gestionada.

El hotel puede modificar progresivamente el inventario, las condiciones, la participación en programas y la presión distributiva en función de la demanda. Durante los periodos débiles puede tener sentido mantener una mayor exposición.

Cuando la demanda es fuerte y el forecast muestra buenas perspectivas, puede resultar conveniente proteger en mayor medida el canal directo o limitar determinadas condiciones especialmente costosas.

También en este caso, el principio no es ideológico. Una OTA que aporta demanda incremental debe continuar desempeñando esa función, porque el objetivo consiste sobre todo en reducir la intermediación que no aporta suficiente valor.

La transición debe monitorizarse con atención, porque reducir la visibilidad demasiado deprisa puede provocar una caída de reservas que el canal directo todavía no es capaz de compensar. Por este motivo, Marketing, Revenue, Reservas y Dirección deben compartir los datos.

La desintermediación hotelera no puede confiarse únicamente a quien gestiona la web o al Revenue Manager que controla la disponibilidad, porque es un proyecto transversal.

Cómo medir los resultados

El éxito de una estrategia de desintermediación hotelera no se mide simplemente contando cuántas reservas han pasado a los canales directos, porque lo más importante es comprender si ha mejorado el resultado económico.

Un hotel puede aumentar considerablemente la cuota de reservas directas mediante grandes descuentos, campañas costosas y beneficios demasiado onerosos. En ese caso, el porcentaje mejora, pero la ventaja económica puede ser modesta.

Del mismo modo, una reducción limitada de la cuota OTA puede generar una mejora significativa si afecta principalmente a segmentos de clientes y periodos del año en los que la intermediación era especialmente sustitutiva.

Cuota directa

La cuota directa sigue siendo el primer indicador. Puede medirse sobre el número de reservas, las room nights o la facturación por habitaciones. Resulta útil compararla a lo largo del tiempo y, sobre todo, segmentarla. Por ejemplo:

• cuota directa por mes
• por mercado
• por segmento
• entre clientes nuevos y recurrentes
• por día de la semana
• por tipo de habitación
• por lead time

Estas lecturas permiten comprender dónde está funcionando realmente el proceso. Si el canal directo crece sobre todo entre los clientes recurrentes, la estrategia CRM puede estar funcionando; si crece en las búsquedas de marca, el resultado puede depender de mejoras en la web, el booking engine y las condiciones.

Si, en cambio, las reservas directas aumentan únicamente porque el hotel ha aplicado un descuento importante, el resultado debe evaluarse con mayor cautela. También las reservas directas del hotel deben analizarse por calidad y coste, no simplemente por volumen generado.

La cuota de reservas que llegan directamente al hotel es, por tanto, un indicador de cambio del mix, pero todavía no representa la medida final del éxito.

Margen incremental

La verdadera pregunta económica es cuánto margen adicional consigue generar realmente la desintermediación. Supongamos que una reserva de 500 euros, anteriormente captada a través de una OTA con un coste de 90 euros, pasa ahora a adquirirse directamente. Esto no significa automáticamente haber ganado 90 euros más.

Si para conseguir esa venta el hotel asume 25 euros de advertising, 5 euros de comisiones tecnológicas y concede un beneficio con un coste de 10 euros, la ventaja distributiva debe tener en cuenta también estos componentes. La diferencia entre el coste anterior y el nuevo representa una medida mucho más útil que la cuota directa por sí sola.

También hay que comprender si la reserva se ha desplazado realmente desde el intermediario. Si la campaña directa genera un cliente completamente nuevo, ha creado nueva demanda; si recupera a un cliente que habría reservado en la OTA, ha producido desintermediación.

Son dos resultados positivos, pero económicamente diferentes. Por tanto, el margen incremental debe analizarse conjuntamente con:

• variación de la cuota directa
• coste de adquisición
• ADR neto
• facturación
• conversión
• cuota OTA
• clientes recurrentes
• producción total

El hotel no debe mejorar un porcentaje empeorando el resultado global, porque la estrategia funciona cuando el mix se vuelve más controlable y el coste total de adquisición de la demanda disminuye sin reducir la capacidad de venta.

Por este motivo, la desintermediación hotelera nunca debería presentarse como una técnica aislada. Es el resultado de una mejor capacidad de marketing, venta, distribución, Revenue y relación con el cliente.

Un hotel que consigue generar más demanda a través de su propia marca, convertirla mejor en la web, transformar con mayor eficacia las solicitudes telefónicas y por email y conseguir que los huéspedes vuelvan a reservar directamente adquiere inevitablemente una mayor autonomía distributiva.

Las OTA siguen siendo valiosas, sin embargo, cuando hacen aquello que el hotel no consigue hacer igual de bien o al mismo coste: alcanzar nuevos clientes, nuevos mercados y demanda incremental.

La desintermediación hotelera debe aspirar, por tanto, a un equilibrio. No significa eliminar la intermediación, sino decidir qué intermediación merece la pena pagar.

Cuando el hotel alcanza este nivel de conciencia, deja de considerar la comisión OTA simplemente como un coste que debe soportar y empieza a tratarla como una inversión de distribución que debe evaluarse.

Al mismo tiempo, aprende a no considerar las reservas directas como ventas gratuitas y comienza a medir seriamente sus costes, conversión y rentabilidad. Este es el paso que transforma la desintermediación de un eslogan en una estrategia eficaz.

Si quieres construir un mix de distribución más rentable y menos dependiente de las OTA, un proyecto de marketing estratégico para hoteles puede ayudarte a coordinar posicionamiento, mercados, canales y venta directa dentro de una hoja de ruta concreta.

El objetivo final no consiste en poder afirmar que se han eliminado las OTA, sino en construir un hotel capaz de decidir cuándo utilizarlas, cuánto utilizarlas y para qué demanda, porque dispone de canales propios suficientemente sólidos como para no depender de ellas cuando no son necesarias.

Esta es la desintermediación sostenible: menor dependencia, mayor control y un mix de distribución construido en función de la demanda y la rentabilidad, no contra los intermediarios.

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