Disintermediazione hotel: come riequilibrare i canali senza eliminare le OTA

Disintermediare le prenotazioni dell’hotel non significa smettere di vendere camere su Booking.com, Expedia o sulle altre OTA e cercare di convogliare improvvisamente quelle prenotazioni sul booking engine del sito.

Vuol dire costruire un mix distributivo nel quale l’hotel riesca ad acquisire direttamente una parte maggiore della domanda che è realmente in grado di raggiungere, convertire e mantenere nel tempo, continuando invece a utilizzare gli intermediari quando generano visibilità, mercati o prenotazioni che difficilmente arriverebbero attraverso i canali proprietari.

La disintermediazione hotel è quindi un processo di riequilibrio del mix distributivo e dell’acquisizione delle prenotazioni, non una battaglia contro le OTA.

Per capirne il significato bisogna inserirla all’interno della più ampia strategia di distribuzione hotel, perché il diretto e l’intermediato non sono due mondi separati, ma componenti dello stesso sistema attraverso cui la struttura rende la propria offerta disponibile alla domanda.

A sua volta, la distribuzione deve essere letta dentro la più generale strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel, nella quale il marketing, il commerciale, il revenue, la conversione, la distribuzione e il controllo economico devono lavorare nella stessa direzione.

Questa prospettiva cambia il modo di affrontare la disintermediazione dell’hotel: non come obiettivo autonomo, ma come leva per migliorare l’efficienza distributiva, il fatturato e la marginalità.

L’obiettivo non è ottenere la percentuale più alta possibile di prenotazioni dirette a qualunque costo, ma capire quali vendite conviene portare sul diretto, quali OTA continuano a generare valore, quali investimenti sono necessari per rafforzare i canali proprietari e quanto margine aggiuntivo viene realmente prodotto dal cambiamento.

Una prenotazione diretta, infatti, non è gratuita. Il sito ha un costo, il booking engine ha un costo, le campagne di promozione e di comunicazione hanno un costo, il CRM richiede tecnologia e lavoro, il personale dedica tempo a telefono ed email e anche i metasearch comportano investimenti.

Allo stesso modo, una prenotazione OTA non è automaticamente negativa se porta un cliente proveniente da un mercato che l’hotel non sarebbe riuscito a raggiungere direttamente. In questo caso la commissione può essere un costo di acquisizione perfettamente sostenibile.

La domanda centrale non è quindi “come eliminare le OTA?”, ma “quale parte della domanda intermediata possiamo realisticamente recuperare sul diretto e quanto valore economico produce questo spostamento?”

Che cosa significa disintermediazione hotel

La disintermediazione alberghiera consiste nel ridurre in modo selettivo la dipendenza dalle OTA e dagli altri intermediari aumentando la capacità dell’hotel di generare e convertire prenotazioni attraverso i propri canali.

Questi canali non coincidono soltanto con il booking engine. Il diretto comprende il booking engine sul sito, il telefono, l’email, il CRM, i clienti abituali, le campagne, le attività organiche e tutte le altre occasioni nelle quali la relazione commerciale viene gestita direttamente dalla struttura.

Disintermediare le prenotazioni dell’hotel significa quindi rafforzare questo ecosistema.

Se l’hotel continua a dipendere quasi completamente dalle OTA perché il sito non genera traffico, il booking engine converte poco, le risposte telefoniche non chiudono le vendite, il database non viene utilizzato e i clienti abituali tornano a prenotare attraverso gli intermediari, il problema non si risolve semplicemente riducendo l’inventario sulle piattaforme. Prima di farlo è indispensabile costruire una valida alternativa.

Ridurre la dipendenza

La dipendenza dalle OTA non deriva dal semplice fatto che l’hotel le utilizzi, ma dalla mancanza di una sufficiente capacità alternativa di raggiungere e acquisire clienti potenziali.

Un hotel potrebbe generare una quota importante delle prenotazioni attraverso gli intermediari e avere comunque un mix sano se quei portali generano prevalentemente domanda internazionale, nuovi clienti o prenotazioni in periodi nei quali la struttura fatica a vendere.

La situazione è differente quando le OTA intercettano clienti che già conoscono l’hotel, ospiti repeat, ricerche di brand o domanda che avrebbe potuto essere convertita facilmente dal sito ufficiale.

È la distinzione che approfondisco nell’articolo dedicato alle OTA hotel: quando generano domanda incrementale e quando erodono marginalità.

Una quota OTA elevata non è quindi sufficiente per diagnosticare un problema, perché bisogna capire con precisione che tipo di domanda sta entrando attraverso quello specifico canale.

La disintermediazione hotel diventa economicamente interessante soprattutto quando permette di recuperare domanda sostitutiva, ovvero prenotazioni che oggi arrivano attraverso un intermediario ma che l’hotel avrebbe una concreta possibilità di acquisire direttamente.

Un cliente abituale che prenota ogni anno attraverso una OTA è un caso molto diverso da quello di un nuovo cliente internazionale che scopre per la prima volta la struttura attraverso quella piattaforma.

La commissione pagata sul secondo può remunerare una vera acquisizione, mentre quella sostenuta sul primo può essere il segnale di una relazione diretta che l’hotel non è riuscito a costruire.

Obiettivi realistici

La disintermediazione dell’hotel deve avere obiettivi realistici. Decidere genericamente di “portare il diretto dal 30% al 60%” ha poco valore se non si sa da quali clienti, mercati o periodi dovrebbe provenire quell’aumento.

L’obiettivo deve essere costruito partendo dalla domanda. Per esempio, l’hotel può decidere di:

• aumentare la quota di clienti repeat che prenotano direttamente
• recuperare le ricerche di brand che oggi terminano su una OTA
• migliorare la conversione delle visite al sito
• aumentare le prenotazioni telefoniche
• sviluppare vendite tramite CRM
• ridurre l’intermediazione nei periodi di forte domanda
• mantenere le OTA più attive nei periodi e nei mercati nei quali generano vera domanda incrementale

Questo modo di ragionare rende la strategia molto più precisa. Non si cerca di spostare sul diretto tutta la domanda intermediata, ma si decide dove esiste una concreta opportunità di spostamento.

Anche la velocità deve essere realistica, perché un hotel molto dipendente dalle OTA non può chiuderle e aspettarsi che la domanda si trasferisca automaticamente sul sito. La domanda non appartiene alla struttura.

Se il cliente non trova l’hotel, non comprende il vantaggio del diretto o incontra un processo di prenotazione debole, può semplicemente scegliere un concorrente. Ecco perché una disintermediazione efficace deve essere progressiva.

Come analizzare il punto di partenza

Prima di attivare nuove campagne, rifare il sito o introdurre benefit per il diretto, bisogna capire come sta vendendo oggi l’hotel.

Il punto di partenza è il mix distributivo reale, che non è quello che la direzione pensa di avere, ma quello che emerge dai dati.

Bisogna sapere quali canali producono effettivamente prenotazioni, quanto fatturato generano, quali tipologie di clienti portano all’hotel, quanto costano e in quali periodi lavorano meglio. Senza questa fotografia iniziale è difficile stabilire cosa debba essere realmente disintermediato.

Produzione per canale

Il primo passaggio consiste nel suddividere la produzione almeno tra:

• sito e booking engine
• telefono
• email
• OTA
• GDS
• wholesaler
• tour operator
• corporate
• gruppi
• altri intermediari

Per ciascun canale di prenotazione bisogna poi osservare almeno room night, fatturato, ADR, periodo di soggiorno, mercato di provenienza e costo distributivo. La media annuale, però, non basta.

Una OTA può pesare molto sul totale perché sostiene la bassa stagione ma diventare quasi superflua in un periodo di compressione.

Allo stesso modo, il diretto può essere forte nei mesi nei quali tornano i clienti abituali e molto più debole quando l’hotel deve raggiungere mercati nuovi. Questa lettura temporale aiuta a evitare decisioni generiche.

In sintesi, la disintermediazione non deve necessariamente avere la stessa intensità durante tutto l’anno. Può essere più aggressiva quando l’hotel dispone già di una domanda forte e più prudente quando deve acquistare visibilità.

Serve inoltre distinguere la semplice produzione dalla sua qualità. Due canali che generano 500 room night non hanno necessariamente lo stesso valore: possono differire per ADR, cancellazioni, durata media, costo, lead time, propensione all’acquisto di servizi e capacità di generare ritorno.

Costi e clienti recuperabili

Il secondo passaggio consiste nel capire quanto costa ciascun canale e quali clienti sono realmente recuperabili. La commissione OTA è relativamente facile da identificare, mentre il diretto richiede una lettura più accurata.

Tra i costi possono rientrare il booking engine, le campagne di promozione e di comunicazione, i metasearch, la tecnologia, le agenzie e i tour operator tradizionali, il CRM, gli strumenti di marketing, i benefit concessi al cliente e le risorse interne.

Per questo motivo spostare una prenotazione da una OTA al sito non genera automaticamente un risparmio equivalente alla commissione eliminata: bisogna sottrarre anche il costo necessario per acquisire direttamente quella prenotazione. Il tema è approfondito nell’articolo sul costo di acquisizione delle prenotazioni hotel.

Nell’analisi della disintermediazione alberghiera è centrale il concetto di cliente recuperabile. Tra i clienti con maggiore probabilità di passare al diretto possono esserci:

• ospiti repeat
• persone che conoscono già il brand
• clienti provenienti da ricerche branded
• ospiti che hanno già avuto una relazione con la struttura
• clienti iscritti al database
• persone che richiedono informazioni prima di prenotare
• segmenti per i quali l’hotel dispone di una proposta diretta particolarmente forte

Più difficile è recuperare clienti che non conoscono la struttura, provengono da mercati lontani o utilizzano le OTA come principale ambiente di ricerca e acquisto. Questa distinzione rende l’obiettivo di disintermediazione realistico.

Se vuoi ridurre la dipendenza dalle OTA con un metodo operativo, il corso sulla strategia di disintermediazione online per hotel ti aiuta ad analizzare il mix attuale e a definire priorità e azioni sostenibili per aumentare le prenotazioni dirette.

Come rafforzare i canali proprietari

Ridurre la dipendenza dagli intermediari senza rafforzare il diretto crea semplicemente un vuoto distributivo, perché il cliente deve trovare un’alternativa credibile.

Per questo motivo la disintermediazione dell’hotel non dovrebbe mai cominciare dalla chiusura delle disponibilità sulle OTA, ma dal rafforzamento dei canali proprietari.

Il cliente deve riuscire a trovare l’hotel, comprendere il valore della sua offerta, verificare le condizioni, prenotare facilmente e percepire un motivo concreto per farlo direttamente.

Sito e booking engine

Il sito ufficiale deve svolgere un ruolo commerciale. Non basta essere gradevole o tecnicamente moderno, perché deve spiegare l’offerta in modo più completo rispetto alle OTA e accompagnare il cliente verso la prenotazione, senza intoppi o inutili rallentamenti.

Camere, servizi, fotografie, condizioni, posizione, contenuti e call to action devono ridurre l’incertezza e rendere evidente il valore della struttura.

Il passaggio al booking engine deve poi essere naturale. L’utente non dovrebbe trovare improvvisamente nomi diversi delle camere, fotografie differenti, condizioni poco chiare o un’interfaccia molto meno efficace rispetto al sito.

L’approfondimento dedicato al booking engine hotel entra nel dettaglio di questo processo. Qui è importante mantenere il perimetro: per disintermediare non basta acquistare un motore di prenotazione migliore.

Serve un intero percorso diretto competitivo, ma è fondamentale anche la coerenza tariffaria. Se il cliente trova sistematicamente sulla OTA una condizione più interessante rispetto a quella che compare sul sito ufficiale, l’hotel sta finanziando una parte della propria intermediazione.

Il tema non riguarda soltanto il prezzo, perché la parità tariffaria hotel deve essere valutata considerando anche la disponibilità, le politiche di cancellazione, i benefit, le condizioni e la convenienza complessiva.

Il diretto può essere più interessante senza dover essere necessariamente il canale più economico: può offrire maggiore flessibilità, servizi, personalizzazione o condizioni che il cliente percepisce come utili.

Telefono, email e CRM

La generazione di prenotazioni dirette non si esaurisce con il booking engine sul sito. Telefono ed email sono particolarmente importanti quando il cliente ha dubbi, esigenze specifiche o cerca un soggiorno più complesso.

In questi casi il personale non deve limitarsi a fornire informazioni, ma deve essere in grado di accompagnare la richiesta verso la prenotazione.

La velocità di risposta, la capacità di comprendere il bisogno, la presentazione delle alternative e la facilità di conferma incidono sul risultato.

Il CRM interviene invece sul medio periodo. Ogni ospite acquisito dall’hotel rappresenta un’opportunità concreta per sviluppare una relazione futura che può portare al riacquisto.

Se una persona arriva attraverso una OTA, soggiorna, parte e al soggiorno successivo torna sulla stessa piattaforma, l’hotel paga nuovamente per acquisire un cliente che già conosce.

Una strategia di CRM ben costruita permette di ridurre questa dinamica attraverso la raccolta e l’organizzazione dei dati, la segmentazione, le comunicazioni rilevanti e le attività di fidelizzazione.

Il CRM alberghiero non deve però trasformarsi in un sistema di invio indiscriminato di newsletter, perché la relazione ha valore quando la comunicazione è pertinente.

Questo è uno dei punti nei quali la strategia di disintermediazione il e web marketing hotel si incontrano: visibilità, contenuti, campagne, database e conversione devono sostenere la stessa strategia commerciale.

Come costruire il percorso di disintermediazione

Una volta compreso il punto di partenza e rafforzati i principali strumenti proprietari, la disintermediazione dell’hotel deve diventare un percorso strutturato in una sequenza di azioni coordinate.

Non tutte richiedono lo stesso tempo e non tutte producono risultati immediati: alcuni interventi possono essere applicati rapidamente, mentre altri richiedono mesi.

Azioni a breve e medio termine

Nel breve periodo l’hotel può intervenire su criticità facilmente identificabili e correggibili. Per esempio:

• verificare le disparità tariffarie
• correggere disponibilità incoerenti
• migliorare le condizioni del diretto
• rivedere le risposte telefoniche ed email
• recuperare clienti repeat
• controllare le pagine più importanti del sito
• semplificare il processo di prenotazione
• misurare correttamente le conversioni
• individuare campagne OTA che aumentano i costi senza produrre reale domanda aggiuntiva

Queste azioni possono produrre risultati relativamente veloci perché intervengono su inefficienze già esistenti. Nel medio periodo il lavoro diventa inevitabilmente più strutturale.

Può essere necessario migliorare il posizionamento del brand hotel, sviluppare il traffico organico, costruire un CRM più efficace, ampliare il database, sviluppare campagne di promozione e di comunicazione, migliorare il booking engine o rivedere completamente il modo in cui marketing e revenue collaborano.

È importante non confondere le due dimensioni. Una promozione sul sito può produrre un effetto immediato, ma costruire una base più ampia di clienti che conoscono l’hotel e prenotano direttamente richiede tempo. La disintermediazione sostenibile nasce dalla combinazione di risultati rapidi e investimenti strutturali.

Gestire le OTA durante la transizione

Durante questo percorso le OTA continuano ad avere un ruolo. Ridurre o chiudere troppo presto la disponibilità di camere su questi canali può ridurre la domanda prima che il diretto sia capace di sostituirla. Il passaggio deve quindi essere graduale e governato.

L’hotel può modificare progressivamente l’inventario, le condizioni, la partecipazione ai programmi e la pressione distributiva in funzione della domanda. Nei periodi deboli può avere senso mantenere un’esposizione maggiore.

Quando la domanda è forte e il forecast indica buone prospettive, può essere opportuno proteggere maggiormente il diretto o limitare alcune condizioni particolarmente costose.

Anche in questo caso il principio non è ideologico. Un’OTA che porta domanda incrementale deve continuare a svolgere quella funzione, perché l’obiettivo è ridurre soprattutto l’intermediazione che non aggiunge abbastanza valore.

La transizione deve essere monitorata con attenzione, perché ridurre la visibilità troppo rapidamente può generare un calo di prenotazioni che il diretto non è ancora in grado di compensare. Per questo motivo il marketing, il revenue, il booking e la direzione devono condividere i dati.

La disintermediazione dell’hotel non può essere affidata soltanto a chi gestisce il sito oppure al revenue manager che controlla le disponibilità, perché è un progetto trasversale.

Come misurare i risultati

Il successo di una strategia di disintermediazione alberghiera non si misura contando semplicemente quante prenotazioni sono passate ai canali diretti, perché la cosa più importante è capire se è migliorato il risultato economico.

Un hotel può aumentare molto la quota di prenotazioni dirette ma farlo attraverso forti sconti, campagne costose e benefit troppo onerosi. In quel caso il dato percentuale migliora ma il vantaggio economico può essere modesto.

Allo stesso modo, una riduzione limitata della quota OTA può produrre un miglioramento significativo se riguarda soprattutto i segmenti di clienti e i periodi dell’anno nei quali l’intermediazione era maggiormente sostitutiva.

Quota diretta

La quota diretta è comunque il primo indicatore. Può essere misurata sul numero di prenotazioni, sulle room night o sul fatturato camere. È utile confrontarla nel tempo e soprattutto segmentarla. Per esempio:

• quota diretta per mese
• per mercato
• per segmento
• tra nuovi clienti e repeat
• per giorno della settimana
• per tipologia di camera
• per lead time

Queste letture permettono di capire dove il percorso sta effettivamente funzionando. Se il diretto cresce soprattutto tra i repeat, la strategia CRM potrebbe essere efficace, mentre se cresce sulle ricerche branded, il risultato potrebbe dipendere dal miglioramento del sito, del booking engine e delle condizioni.

Se invece le prenotazioni dirette aumentano soltanto perché l’hotel ha applicato uno sconto importante, il risultato deve essere valutato con maggiore cautela. Anche le prenotazioni dirette hotel devono infatti essere lette per qualità e costo, non semplicemente per volume generato.

La quota di prenotazioni che arrivano direttamente all’hotel è quindi un indicatore di cambiamento del mix, ma non è ancora la misura finale del successo.

Margine incrementale

La vera domanda economica è quanta marginalità aggiuntiva la disintermediazione riesca effettivamente a produrre. Supponiamo che una prenotazione di 500 euro, precedentemente acquisita attraverso una OTA con un costo di 90 euro, venga ora acquisita direttamente. Non significa automaticamente aver guadagnato 90 euro in più.

Se per ottenere quella vendita l’hotel sostiene 25 euro di advertising, 5 euro di commissioni tecnologiche e concede un benefit dal costo di 10 euro, il vantaggio distributivo deve tenere conto anche di queste componenti. La differenza tra il costo precedente e quello nuovo rappresenta una misura molto più utile della sola quota diretta.

Bisogna inoltre capire se la prenotazione è stata realmente spostata dall’intermediario. Se la campagna diretta genera un cliente completamente nuovo, ha prodotto nuova domanda, mentre se recupera un cliente che sarebbe andato sulla OTA, ha prodotto disintermediazione.

Sono due risultati positivi, ma economicamente diversi. Il margine incrementale deve quindi essere letto insieme a:

• variazione della quota diretta
• costo di acquisizione
• ADR netto
• fatturato
• conversione
• quota OTA
• clienti repeat
• produzione complessiva

L’hotel non deve migliorare una percentuale peggiorando il risultato complessivo, perché la strategia funziona quando il mix diventa più controllabile e il costo complessivo di acquisizione della domanda migliora senza ridurre la capacità di vendere.

È per questo motivo che la disintermediazione hotel non dovrebbe mai essere presentata come una tecnica isolata. È il risultato di una migliore capacità di marketing, vendita, distribuzione, revenue e relazione con il cliente.

Un hotel che riesce a generare più domanda attraverso il proprio brand, a convertirla meglio sul sito, a convertire più efficacemente le richieste via telefono ed email e a far tornare gli ospiti direttamente, acquisisce inevitabilmente maggiore autonomia distributiva.

Le OTA continuano però a essere preziose quando fanno quello che l’hotel non riesce a fare altrettanto bene o allo stesso costo: raggiungere nuovi clienti, nuovi mercati e domanda incrementale.

La disintermediazione hotel deve quindi puntare a un equilibrio. Non significa eliminare l’intermediazione, ma decidere quale intermediazione vale la pena pagare.

Quando l’hotel arriva a questa consapevolezza, smette di considerare la commissione OTA soltanto come un costo da subire e inizia a trattarla come un investimento distributivo da valutare.

Allo stesso tempo, impara a evitare di considerare le prenotazioni dirette come vendite gratuite e comincia a misurarne seriamente i costi, la conversione e la marginalità. È questo il passaggio che trasforma la disintermediazione da slogan a strategia efficace.

Se vuoi costruire un mix distributivo più redditizio e meno dipendente dalle OTA, un progetto di marketing strategico per hotel può aiutarti a coordinare posizionamento, mercati, canali e vendite dirette in una roadmap concreta.

L’obiettivo finale non è poter dire di aver eliminato le OTA, ma costruire un hotel capace di scegliere quando utilizzarle, quanto utilizzarle e per quale domanda, perché possiede canali proprietari abbastanza forti da non dipendere da esse quando non servono.

Questa è la disintermediazione sostenibile: meno dipendenza, più controllo e un mix distributivo costruito in funzione della domanda e della marginalità, non contro gli intermediari.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)