Cosa troverai in questo articolo sulla distribuzione hotel:
Vendere le camere dell’hotel attraverso molti canali non significa necessariamente avere una buona strategia di distribuzione.
Un hotel può avere un sito con booking engine ed essere presente sulle principali OTA, sui metasearch, sui GDS e attraverso tour operator o wholesaler e, nonostante questa ampia presenza, avere un mix distributivo poco efficiente.
Può vendere molto nei periodi in cui la domanda sarebbe arrivata comunque, sostenere commissioni elevate, creare sovrapposizioni tra canali e scoprire soltanto a fine mese che una parte importante del fatturato ha generato meno margine del previsto.
La distribuzione hotel serve proprio a governare questo problema, perché significa decidere concretamente attraverso quali canali rendere disponibile l’offerta, a quale domanda affidare ciascun canale, in quali periodi utilizzarlo e con quali condizioni economiche.
Non si tratta quindi di contrapporre il sito alle OTA o di cercare il maggior numero possibile di intermediari. Si tratta di costruire un sistema nel quale il canale diretto, i portali, le tecnologie e la distribuzione B2B abbiano una funzione riconoscibile.
La distribuzione è a sua volta una componente della più ampia strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel.
Marketing, vendite, revenue management, conversione e controllo economico intervengono infatti in momenti differenti dello stesso processo per generare domanda, trasformarla in prenotazioni e farlo con un livello di ricavo e marginalità sostenibile.
In questo articolo non analizziamo nel dettaglio come aumentare la conversione del booking engine, come configurare tecnicamente una campagna metasearch, come calcolare ogni componente del costo di acquisizione o come determinare quotidianamente la tariffa corretta.
Ognuno di questi problemi richiede un approfondimento specifico. L’obiettivo dell’articolo è quello di stabilire quale ruolo debba avere ogni canale all’interno del mix distributivo dell’hotel.
La domanda centrale da porsi non è quindi: “quale canale vende di più?” ma: “quale domanda vuole acquisire l’hotel attraverso ogni specifico canale, quanto gli costa e quale valore rimane realmente alla struttura?”
Che cos’è la distribuzione alberghiera
La distribuzione alberghiera è il sistema attraverso cui l’hotel rende camere, tariffe e condizioni disponibili alla domanda. Questa definizione sembra tecnica, ma in realtà contiene una scelta commerciale importante.
Ogni volta che una camera viene resa acquistabile attraverso il sito, un’OTA, un’agenzia, un GDS o un tour operator, la struttura sta decidendo, consapevolmente o meno, chi potrà raggiungere quella disponibilità e attraverso quale percorso. La distribuzione dell’hotel determina quindi:
- chi vede l’hotel
- dove lo vede
- quali condizioni trova
- attraverso chi conclude la prenotazione
- quale costo sostiene la struttura
- quanto controllo mantiene sul cliente
- quale ricavo netto resta dopo l’acquisizione
Per questo motivo non dovrebbe essere trattata soltanto come un problema tecnico. Il channel manager, il booking engine e le connessioni servono infatti a rendere eseguibili le decisioni, ma non decidono quali canali siano utili. La strategia viene prima della tecnologia.
Canale e intermediario
Il termine “canale” viene spesso utilizzato in modo molto ampio. Il sito dell’hotel è un canale, il telefono e l’email sono canali diretti, un’OTA è contemporaneamente un intermediario e un canale attraverso cui la struttura viene scoperta e prenotata.
Un GDS è un’infrastruttura distributiva attraverso cui agenzie e operatori professionali possono accedere all’offerta, mentre tour operator e wholesaler possono inserire la disponibilità dell’hotel all’interno di reti distributive o prodotti turistici più complessi.
Queste differenze devono essere comprese perché modificano la relazione economica. Se un cliente telefona direttamente all’hotel, la struttura controlla quasi completamente il rapporto commerciale, mentre se prenota attraverso un’OTA, interviene un intermediario che genera visibilità, fiducia, traffico e tecnologia ma applica un costo e stabilisce alcune condizioni del rapporto.
Se la prenotazione passa invece attraverso wholesaler e successivi operatori B2B, la distanza tra hotel e cliente può diventare ancora maggiore.
Questo ragionamento non significa che un modello sia necessariamente migliore dell’altro, ma che ogni canale è in grado di produrre valore in modi differenti.
È l’errore che si commette quando si divide la distribuzione semplicemente tra “diretto buono” e “intermediato cattivo”.
Un intermediario può risultare molto profittevole se porta domanda che l’hotel non avrebbe acquisito autonomamente. Allo stesso modo, una prenotazione diretta può risultare costosa se per generarla sono necessari advertising, metasearch, tecnologia, sconti e benefit molto elevati.
La funzione del mix distributivo dell’hotel è mettere queste alternative sullo stesso piano decisionale, per ottenere il massimo risultato economico dalla vendita di camere e servizi.
Visibilità, vendita e ricavo netto
Un canale può generare tre tipi di valore differenti. Il primo è la visibilità, perché essere presenti in un ambiente utilizzato da milioni di viaggiatori può permettere all’hotel di essere scoperto da clienti che non lo conoscevano.
Il secondo è la vendita, dato che un canale non si limita a mostrare la struttura, ma facilita o completa la prenotazione.
Il terzo è il ricavo netto, che permette di capire se le scelte distributive dell’hotel diventano economicamente interessanti.
Due canali possono produrre lo stesso fatturato ma lasciare alla struttura valori molto diversi. Una prenotazione da 500 euro intermediata con un costo complessivo del 18% non produce lo stesso netto di una prenotazione da 500 euro acquisita direttamente con 25 euro di costo commerciale.
Ma neppure il diretto deve essere considerato gratuito. Gli articoli sulle prenotazioni dirette hanno già evidenziato come sito, booking engine, campagne, metasearch, CRM e lavoro del personale generino costi propri che possono essere anche molto rilevanti.
Per questo motivo la valutazione della distribuzione dell’hotel deve progressivamente spostare il ragionamento dal fatturato lordo al valore economico.
L’approfondimento sui canali di vendita dell’hotel nella fattibilità mostra proprio quanto il mix possa modificare ADR netto, ricavi camere e sostenibilità complessiva di un progetto.
Quali canali può utilizzare l’hotel
Un hotel non deve necessariamente utilizzare tutti i canali disponibili, ma deve concentrarsi su quelli che sono coerenti con la propria domanda.
Una struttura business urbana, un resort leisure internazionale e un piccolo boutique hotel in una destinazione ad alta domanda possono avere mix distributivi completamente differenti pur ottenendo risultati altrettanto validi. La scelta dipende da:
- posizionamento
- mercati
- segmenti
- stagionalità
- notorietà del brand
- capacità commerciale interna
- forza del sito
- tecnologia
- budget
- valore medio della prenotazione
L’obiettivo è evitare i due estremi. Il primo è la distribuzione eccessivamente concentrata, nella quale l’hotel dipende da uno o due soggetti, mentre il secondo è la distribuzione indiscriminata, nella quale vengono aperti molti canali senza una funzione precisa.
Diretto e OTA
Il rapporto tra diretto e OTA rappresenta la parte più visibile del mix. Il canale diretto comprende sito con booking engine, telefono, email, clienti abituali, CRM e altri percorsi nei quali l’hotel acquisisce la prenotazione senza un intermediario distributivo che la conclude per suo conto.
L’articolo sulle prenotazioni dirette hotel approfondisce le condizioni necessarie affinché questi strumenti funzionino, mentre qui approfondiamo il loro ruolo.
Il diretto è particolarmente importante quando l’hotel possiede già una relazione con la domanda o quando riesce ad acquisirla con un costo competitivo. Può essere anche molto forte tra:
- repeat guest
- clienti branded
- database CRM
- richieste telefoniche
- aziende già conosciute
- traffico organico
- domanda generata dalle attività marketing proprietarie
Le OTA svolgono una funzione differente, che consiste nell’offrire visibilità, fiducia, accesso a mercati internazionali e capacità di conversione. Possono quindi essere estremamente utili quando portano domanda nuova o sostengono periodi e segmenti difficili.
È il motivo per cui l’articolo dedicato alle OTA hotel distingue tra domanda incrementale e sostitutiva. La strategia distributiva deve utilizzare proprio questa distinzione.
Se un’OTA porta un cliente che l’hotel non avrebbe raggiunto, la commissione può rappresentare un costo di acquisizione ragionevole.
Se invece intercetta sistematicamente un cliente che conosce già la struttura e che avrebbe potuto prenotare direttamente, l’intermediazione rischia di diventare principalmente sostitutiva.
È da questa zona che nasce il tema della disintermediazione hotel: non eliminare le OTA, ma riequilibrare il mix recuperando sul diretto la domanda che può realisticamente essere acquisita con strumenti proprietari. I due canali devono quindi convivere.
La domanda corretta non è “quanto diretto dobbiamo avere?”, ma “dove il diretto produce più valore e dove l’intermediazione continua a essere utile?”.
GDS, wholesaler e tour operator
Al di fuori delle OTA esiste una parte della distribuzione meno visibile ma ancora importante per molte strutture, costituita da GDS, wholesaler e tour operator.
Questi canali di distribuzione alberghiera rispondono a esigenze differenti. Il GDS può collegare l’hotel a circuiti utilizzati da agenzie, TMC e buyer professionali, mentre il wholesaler può ampliare la distribuzione B2B verso altri operatori.
Il tour operator, invece, può costruire pacchetti o programmi nei quali il soggiorno viene acquistato come componente di un prodotto più ampio.
L’approfondimento su GDS, wholesaler e tour operator hotel entra nel dettaglio di net rate, allotment, release, ridistribuzione e rischi di perdita di controllo, mentre qui ci interessa analizzare il criterio strategico.
Questi intermediari hanno senso quando permettono all’hotel di raggiungere domanda che:
- sarebbe difficile acquisire direttamente
- appartiene a mercati specifici
- compra attraverso circuiti professionali
- preferisce pacchetti organizzati
- può sostenere periodi strutturalmente deboli
Il rischio di sovrapposizione con il canale diretto nasce quando la distribuzione B2B diventa semplicemente un altro modo per vendere le stesse camere alla stessa domanda già acquisibile altrove.
A quel punto il costo aumenta senza necessariamente aumentare il mercato raggiunto. Il mix deve quindi distinguere tra copertura e sovrapposizione.
Come costruire il mix distributivo
Costruire il mix dei canali di distribuzione dell’hotel non significa fissare una percentuale annuale come “40% diretto, 50% OTA e 10% altri”. Una percentuale può essere utile nel budget, ma non rappresenta ancora una strategia.
Il mix dovrebbe cambiare insieme alla domanda. Ad esempio, un canale molto utile a novembre può diventare costoso in agosto. Allo stesso modo, un intermediario fondamentale su un mercato internazionale può aggiungere poco valore sul mercato domestico.
Un’OTA può essere necessaria per una nuova struttura senza notorietà e diventare progressivamente meno centrale quando aumenta la domanda branded. La distribuzione dell’hotel e la relativa scelta dei canali devono quindi essere progettate per segmento, mercato e periodo.
Segmenti e periodi
Il punto di partenza è capire come compra ciascuna tipologia di cliente. Il viaggiatore leisure internazionale potrebbe iniziare la ricerca su un’OTA, il repeat guest potrebbe contattare direttamente l’hotel, mentre il cliente corporate potrebbe prenotare attraverso una TMC. E un gruppo potrebbe arrivare tramite commerciale, agenzia o tour operator.
La stessa camera può quindi essere venduta attraverso percorsi completamente differenti a seconda della domanda. Questo è il motivo per cui distribuzione e revenue management hotel devono essere coordinate.
Il revenue governa domanda, forecast, prezzo, disponibilità e restrizioni, mentre la distribuzione decide attraverso quali canali rendere disponibile quella capacità. Non devono sostituirsi, ma completarsi a vicenda.
Se il forecast indica una domanda molto forte per una data, la struttura potrebbe ridurre l’esposizione sui canali più costosi o proteggere determinate disponibilità.
Se invece il periodo è debole, può avere senso ampliare il numero degli intermediari e accettare costi di acquisizione superiori pur di raggiungere domanda incrementale.
Anche il lead time conta. Un tour operator che porta produzione con molti mesi di anticipo può fornire una base utile all’occupazione. La stessa tariffa potrebbe però diventare poco interessante quando ci si avvicina alla data e il mercato accelera.
Il mix dei canali di distribuzione dell’hotel deve essere quindi configurato e sviluppato come sistema dinamico, non come fotografia annuale statica.
Domanda incrementale e sostitutiva
Questa è probabilmente la distinzione più importante dell’intera strategia distributiva. La domanda incrementale è quella che il canale aggiunge, mentre la domanda sostitutiva è quella che avrebbe probabilmente prenotato comunque attraverso un’altra strada.
Supponiamo che un’OTA porti un cliente dal Canada a un piccolo hotel italiano che non investe su quel mercato e non dispone di una particolare notorietà internazionale. Questa prenotazione può essere considerata come fortemente incrementale.
Supponiamo invece che un cliente abituale cerchi il nome dell’hotel, trovi un’offerta migliore sull’OTA e prenoti attraverso il portale. Questa vendita è molto più probabilmente sostitutiva.
Questa distinzione tra domanda incrementale e domanda sostitutiva non può essere misurata con perfezione, ma può essere stimata attraverso:
- mercato
- comportamento branded
- clienti nuovi e repeat
- periodi
- lead time
- campagne
- mix per segmento
In questo passaggio si inseriscono anche le considerazioni fatte nell’approfondimento dedicato ai metasearch hotel, che possono permettere al sito di competere con gli intermediari nel momento in cui il cliente confronta tariffe e disponibilità.
Nell’articolo su Google Hotel Ads per hotel approfondisco lo specifico ambiente Google e i relativi modelli di bidding e KPI. Le campagne sui metasearch possono infatti essere un costo utile quando permettono di acquisire direttamente una prenotazione a condizioni migliori rispetto alle alternative.
Lo stesso principio vale per ogni canale. Non bisogna scegliere quello che “costa meno” in astratto, ma è importante capire il costo necessario per acquisire quella specifica domanda.
Se devi riprogettare il ruolo del diretto, delle OTA e degli altri intermediari perché il mix attuale genera vendite ma non abbastanza controllo o marginalità, il progetto di marketing strategico per hotel e strutture ricettive permette di lavorare su segmenti target, proposta di valore, priorità commerciali e mix dei canali, traducendoli in una roadmap operativa e KPI di controllo.
Come governare prezzi e disponibilità
La strategia distributiva dell’hotel non può funzionare in modo efficace se ogni canale riceve prezzi, disponibilità e condizioni senza una logica comune. Ma anche qui bisogna rispettare i perimetri.
La distribuzione non decide autonomamente quale debba essere la tariffa, perché la decisione appartiene al processo di revenue management e alla struttura tariffaria.
Il compito distributivo consiste nel decidere come rendere quelle tariffe disponibili sui diversi canali e con quali condizioni.
Il problema è quindi la coerenza. Una tariffa può essere corretta dal punto di vista revenue e diventare inefficace dal punto di vista distributivo se:
- arriva al canale sbagliato
- viene ridistribuita
- è accompagnata da condizioni incoerenti
- il diretto appare meno conveniente
- l’inventario non viene aggiornato
- una restrizione non viene applicata correttamente
Parità e condizioni
La parità tariffaria non dovrebbe essere interpretata come semplice obbligo di mostrare ovunque lo stesso numero. La questione più importante è capire se i prezzi e le condizioni siano coerenti con la strategia.
L’articolo sulla parità tariffaria hotel approfondisce proprio la differenza tra prezzo nominale e convenienza effettiva. Una camera può costare 180 euro sul sito e sull’OTA, ma avere:
- condizioni di cancellazione differenti
- benefit diversi
- trattamento differente
- vantaggi loyalty
- sconti mobile
- policy diverse
Il cliente non confronta soltanto la tariffa, ma il valore complessivo della proposta. È per questo motivo che il canale diretto non deve necessariamente competere soltanto abbassando il prezzo. Può infatti far leva anche su:
- flessibilità
- servizi
- vantaggi
- relazione
- chiarezza
- condizioni
Questo permette di sostenere le prenotazioni dirette senza trasformare la distribuzione in una guerra permanente di sconti.
Anche la struttura tariffaria deve restare separata da questo ragionamento. BAR, differenziali, piani flessibili e non rimborsabili vengono progettati all’interno dell’architettura tariffaria, mentre la distribuzione decide come portarli correttamente sul mercato.
Il rischio di confondere i due processi è modificare continuamente il prezzo per risolvere un problema che magari nasce da un canale, da un mapping o da una promozione.
Channel manager e connettività
Quando i canali di distribuzione aumentano, la gestione manuale diventa rapidamente inefficiente. È qui che entra in gioco il channel manager hotel.
Il compito di questo software è sincronizzare in modo automatico le disponibilità, le tariffe, le restrizioni e le prenotazioni tra i sistemi collegati, riducendo lavoro manuale e rischio di disallineamenti. Ma non costruisce il mix.
Se l’hotel apre un canale inutile, il channel manager lo gestirà molto bene, ma continuerà a essere un canale inutile. E se viene configurata una tariffa sbagliata, la distribuirà rapidamente su tutti i collegamenti.
La tecnologia migliora quindi l’esecuzione, non sostituisce il giudizio. Questo principio vale anche per il booking engine sul sito dell’hotel, che deve trasformare la domanda del sito in prenotazione.
La sua capacità di conversione appartiene a un perimetro differente, collegato alla più ampia conversione delle richieste e delle prenotazioni dell’hotel.
È la distribuzione che deve assicurarsi che:
- l’inventario sia disponibile sui canali corretti
- le condizioni siano coerenti
- le restrizioni vengano applicate
- il diretto possa competere
- i sistemi comunichino correttamente
La qualità della connettività diventa quindi una condizione necessaria per applicare la strategia, ma non coincide con la strategia.
Anche il web marketing hotel deve essere mantenuto distinto: genera visibilità, traffico e domanda attraverso sito, SEO, contenuti, campagne e strumenti digitali, mentre la distribuzione stabilisce attraverso quali percorsi quella domanda può concretamente acquistare l’offerta.
Come valutare il mix
Il mix distributivo dell’hotel non dovrebbe essere valutato soltanto in fase di pianificazione, ma controllato continuamente perché mercato cambia.
Cambiano le OTA, i costi pubblicitari, le performance del sito, i mercati internazionali, la forza del brand, il comportamento dei repeat guest e il peso dei diversi segmenti.
Un mix efficace tre anni fa può essere inefficiente oggi, e la revisione deve partire dai dati. Ma anche in questo caso bisogna evitare di ridurre tutto a una singola percentuale. Dire “il 55% delle prenotazioni arriva dalle OTA” descrive una situazione, ma non dice ancora se sia positiva o negativa.
Produzione e costi
Il primo livello di analisi riguarda quanto produce ogni canale. Bisogna osservare almeno:
- prenotazioni
- room night
- fatturato
- ADR
- durata media
- lead time
- cancellazioni
- mercati
- segmenti
- periodi
A questi dati bisogna poi affiancare il costo di gestione del canale. Un’OTA può avere una commissione nominale, ma il costo effettivo può includere programmi di visibilità, promozioni, sistemi di pagamento o altri elementi.
Il diretto può includere advertising, tecnologia, metasearch e attività di gestione, così come GDS, wholesaler e tour operator possono lavorare con commissioni, fee o net rate.
Il costo deve quindi essere ricondotto a una metrica comparabile. Ecco perché può essere molto utile misurare: costo di acquisizione / fatturato prodotto oppure: costo di acquisizione per prenotazione o room night.
Il calcolo dettagliato appartiene però a un approfondimento specifico sul costo di acquisizione. In questa sede è sufficiente fissare il principio che il calcolo del fatturato senza il costo di produzione non permette di giudicare l’efficacia del canale.
Questo vale anche per la stima dell’ADR. Un’OTA potrebbe produrre ADR 220 euro e il diretto 210. Ma se il primo perde 40 euro di costo distributivo e il secondo ne perde 12, la lettura cambia completamente. Per questo motivo la valutazione del ricavo netto è più utile del semplice prezzo medio quando si confronta la distribuzione.
Dipendenza e marginalità
La valutazione finale riguarda il rischio. Un hotel potrebbe avere canali molto profittevoli e comunque possedere un mix fragile se dipende eccessivamente da uno di essi. La dipendenza può riguardare:
- una singola OTA
- un solo mercato
- un grande tour operator
- pochi clienti corporate
- un’unica fonte di traffico diretto
La concentrazione aumenta la vulnerabilità. Se un soggetto modifica commissioni, condizioni o visibilità, l’hotel ha meno alternative. Ma anche in questo caso non esiste una percentuale ideale valida per tutti.
Un hotel appena aperto può accettare temporaneamente una quota OTA elevata per costruire visibilità e storico, mentre una struttura con forte brand e database clienti potrebbe considerare la stessa quota eccessiva.
Un resort internazionale potrebbe invece dipendere fisiologicamente di più da alcuni tour operator rispetto a un city hotel. Ecco perché la dipendenza deve essere letta insieme a:
- marginalità
- capacità di sostituzione
- stabilità della domanda
- forza del diretto
- diversificazione dei mercati
È qui che la distribuzione incontra la più ampia performance economica dell’hotel. L’analisi della performance dei canali dovrà entrare nel dettaglio di costi, ricavi netti e confronto economico.
Qui è opportuno focalizzarsi sul criterio decisionale sulla base del quale un canale dovrebbe restare nel mix finché genera una domanda utile, con un costo sostenibile e senza creare un livello di dipendenza incompatibile con il controllo che l’hotel vuole mantenere.
Questo significa anche accettare che il mix cambi. Ad esempio, il ricorso a un’OTA può essere ampliato nei mesi deboli e ridimensionato sulle date di forte domanda. Secondo la stessa logica, un tour operator può essere fondamentale per un mercato e inutile per un altro.
Il metasearch può essere incrementato quando il CPA è sostenibile e ridotto quando il costo marginale cresce troppo, mentre il diretto può aumentare progressivamente grazie a sito, CRM, reputation e maggiore riconoscibilità.
La distribuzione efficace non cerca quindi una composizione perfetta una volta per tutte, ma ha l’obiettivo di costruire un equilibrio dinamico tra domanda, costo, controllo e margine.
Se vuoi sviluppare queste competenze all’interno del team, i corsi vendite e revenue per hotel e strutture ricettive permettono di lavorare in modo integrato su channel management, revenue, booking, clienti corporate, intermediari e processi commerciali, così che distribuzione e pricing non rimangano decisioni concentrate in una sola persona o delegate completamente ai fornitori.
La distribuzione hotel deve quindi essere considerata un processo decisionale, non un elenco di portali. Il diretto serve quando la struttura può acquisire e convertire la domanda con efficacia, mentre le OTA sono utili quando generano visibilità, fiducia e accesso a mercati che giustificano il costo.
GDS, wholesaler e tour operator servono quando raggiungono segmenti e circuiti nei quali l’hotel avrebbe difficoltà a entrare autonomamente, mentre metasearch e campagne possono sostenere il diretto quando il costo di acquisizione è compatibile con il valore prodotto. E poi c’è il channel manager, che rende le decisioni eseguibili e controllabili.
Nessuno di questi elementi, però, deve essere valutato isolatamente. Il mix distributivo funziona quando ogni canale risponde a tre domande: “quale domanda porta?”, “quanto costa acquisirla?” e “quanto valore rimane all’hotel?”
Se una struttura conosce soltanto il volume delle prenotazioni, sta misurando la distribuzione a metà, mentre se conosce anche i costi, i mercati, i segmenti, i periodi e il ricavo netto generato, può iniziare a governarla.
L’obiettivo non è avere la quota diretta più alta, il numero più basso di OTA o il maggior numero possibile di canali. È costruire un sistema nel quale la domanda giusta arrivi attraverso il canale più sostenibile per acquisirla.
È questo aspetto che permette di aumentare le vendite senza perdere progressivamente marginalità e controllo. Ed è questa, in definitiva, la funzione della strategia di distribuzione dell’hotel.
© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)