OTA hotel: quando generano domanda incrementale e quando erodono marginalità

Le OTA (Online Travel Agency) sono uno dei principali strumenti attraverso cui gli hotel distribuiscono camere e raggiungono domanda online, ma il loro valore non può essere giudicato semplicemente osservando quante prenotazioni producono.

Un portale online di prenotazioni alberghiere può generare un volume molto elevato e, contemporaneamente, avere un ruolo realmente utile nella strategia distributiva dell’hotel.

Oppure può produrre lo stesso volume sostituendo in larga parte prenotazioni che la struttura avrebbe potuto acquisire direttamente, aumentando così il costo di distribuzione senza creare nuova domanda.

È questa distinzione che rende il tema delle OTA hotel più complesso della semplice contrapposizione tra vendita diretta e intermediazione.

Le piattaforme online di prenotazione offrono agli hotel accesso a una domanda molto ampia, strumenti di ricerca e comparazione utilizzati quotidianamente dai viaggiatori, presenza internazionale e una forte capacità di trasformare visibilità in prenotazioni.

Il problema nasce quando l’hotel interpreta ogni prenotazione intermediata come un successo senza domandarsi se quella vendita sarebbe arrivata comunque, attraverso quale altro canale e con quale costo.

Le OTA devono quindi essere inserite dentro la più ampia strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel e valutate come una componente del mix distributivo, non come una soluzione autonoma.

Non devono essere demonizzate, ma nemmeno considerate indispensabili in ogni situazione. Un hotel dovrebbe sapere perché utilizza ciascuna piattaforma di prenotazione online, quale domanda si aspetta di acquisire, quanto gli costa e in quali periodi il canale produce un vantaggio reale.

La domanda corretta non è quindi “Booking o diretto?”, ma: “quale ruolo deve avere ogni OTA nella distribuzione del mio hotel e quando il costo che sostengo è giustificato dalla domanda che ricevo?”

Quale ruolo hanno le OTA

Una Online Travel Agency è un intermediario digitale che mette in contatto la domanda con l’offerta ricettiva, permettendo al cliente di cercare, confrontare e prenotare strutture attraverso una piattaforma unica.

Dal punto di vista dell’hotel, il vantaggio principale è che la struttura accede a un pubblico che non deve necessariamente raggiungere da sola attraverso sito, SEO, advertising, metasearch o attività commerciali.

Questo accesso ha però un costo, generalmente legato alla commissione sulla prenotazione e, in alcuni casi, a programmi o condizioni che possono aumentare l’investimento complessivo sostenuto dall’hotel.

La commissione non deve quindi essere letta automaticamente come uno spreco. Se la piattaforma porta un cliente che l’hotel non avrebbe raggiunto con i propri strumenti, sta offrendo un servizio di acquisizione e distribuzione.

Se invece intercetta un cliente che conosceva già la struttura, cercava già il suo nome oppure avrebbe potuto prenotare facilmente sul sito ufficiale, la stessa commissione assume un significato differente.

Visibilità e fiducia

Le OTA hanno costruito nel tempo ambienti molto efficienti per la ricerca alberghiera. Il cliente può confrontare rapidamente destinazioni, hotel, camere, tariffe, recensioni, fotografie, condizioni e disponibilità.

Questo riduce la complessità del processo di scelta e rende le piattaforme particolarmente efficaci soprattutto quando il viaggiatore non conosce ancora bene la struttura o la destinazione. La capacità di aggregare una grande quantità di offerta genera inoltre fiducia, abitudine e fidelizzazione.

Un cliente che utilizza abitualmente una determinata OTA conosce il processo di prenotazione, il sistema di pagamento, le modalità di cancellazione e la struttura delle informazioni. La familiarità riduce l’incertezza e facilita la conversione.

La visibilità può avere inoltre un valore che precede la prenotazione. Un cliente può scoprire l’hotel su un’OTA e successivamente cercarne il sito ufficiale, confrontare le condizioni o contattare direttamente la struttura. In questo senso il portale può contribuire anche alla fase di discovery, senza necessariamente chiudere sempre la vendita.

Questo effetto non deve però essere dato per scontato. La presenza su un’OTA non garantisce automaticamente traffico diretto né deve diventare una giustificazione generica per accettare qualsiasi costo di intermediazione. L’hotel deve verificare concretamente che il canale stia effettivamente producendo domanda utile.

Domanda incrementale e sostitutiva

La distinzione più importante è quella tra domanda incrementale e domanda sostitutiva. La domanda incrementale è quella che l’hotel difficilmente avrebbe acquisito attraverso i propri canali.

Può trattarsi di un cliente proveniente da un mercato nel quale la struttura è poco conosciuta, di un viaggiatore che utilizza abitualmente quella piattaforma oppure di una prenotazione generata grazie alla forte visibilità dell’OTA in uno specifico segmento.

In questo caso la commissione acquista un significato molto preciso: è il prezzo pagato per accedere a una domanda aggiuntiva.

La domanda sostitutiva è invece rappresentata da clienti che avrebbero avuto una ragionevole probabilità di prenotare direttamente.

È il caso, per esempio, di un ospite abituale che torna sull’OTA, di un cliente che cerca già il nome dell’hotel o di una persona che trova condizioni più competitive sul portale rispetto al sito ufficiale.

In questi casi l’intermediazione non sta necessariamente creando una nuova vendita. Può semplicemente spostare una prenotazione da un canale meno costoso a uno più oneroso.

Questo principio è strettamente collegato all’articolo sulle prenotazioni dirette hotel, perché il vero obiettivo distributivo non è spostare artificialmente tutto sul diretto, ma recuperare la domanda che la struttura è realmente in grado di acquisire autonomamente.

Quando aiutano l’hotel

Le OTA diventano particolarmente utili quando generano accesso a una domanda che la struttura fatica a raggiungere con mezzi propri. Questo può accadere per motivi geografici, tecnologici, di notorietà o di stagionalità.

Un hotel indipendente può non avere budget, brand awareness o capacità digitale sufficienti per presidiare molti mercati contemporaneamente. In questo caso una piattaforma internazionale può rappresentare un mezzo molto efficiente per ottenere esposizione.

La convenienza deve però essere letta sempre rispetto al periodo e alla domanda. Ad esempio, un canale che produce valore a novembre può diventare meno necessario in agosto.

Nuovi mercati

Uno dei principali punti di forza delle OTA è la capacità di mettere l’hotel davanti a clienti provenienti da mercati molto differenti.

Le piattaforme investono in visibilità, tecnologia, traduzioni, advertising, sistemi di pagamento e presenza internazionale su una scala difficilmente replicabile da un singolo hotel. Questo vantaggio è particolarmente interessante quando la struttura entra in un nuovo mercato geografico.

Se un hotel italiano vuole sviluppare domanda proveniente dall’Asia, dagli Stati Uniti o da un Paese nel quale il proprio brand è poco conosciuto, un’OTA può accelerare l’accesso a quella domanda.

Questo significa che la scelta delle piattaforme non dovrebbe dipendere soltanto dalla notorietà del marchio in Italia, perché bisogna chiedersi quali mercati raggiungono realmente, quali segmenti portano e se quella domanda è coerente con il prodotto dell’hotel.

Un’OTA capace di generare domanda internazionale incrementale può quindi avere un costo superiore al diretto ma produrre comunque un valore distributivo elevato.

Il confronto non va fatto tra “commissione” e “zero commissioni”, ma tra costo sostenuto e domanda realmente acquisita.

Periodi e segmenti deboli

La stessa logica vale per i periodi di domanda più debole. Un hotel che raggiunge facilmente il sold out durante un evento importante ha meno bisogno di acquistare visibilità esterna rispetto a una settimana nella quale la domanda è insufficiente.

Le OTA possono quindi essere utilizzate in modo più intenso nei periodi nei quali l’hotel ha bisogno di ampliare la propria esposizione. Questo non significa aprire indiscriminatamente tutto l’inventario o abbassare automaticamente le tariffe, ma attribuire al canale un ruolo preciso.

Una struttura urbana potrebbe utilizzare determinate piattaforme per sostenere i weekend deboli, così come un resort potrebbe servirsene per raggiungere mercati internazionali nelle stagioni spalla. Allo stesso modo, un hotel con un prodotto molto specifico potrebbe invece privilegiare intermediari più coerenti con alcuni segmenti. La distribuzione deve quindi seguire la domanda.

Questo principio dialoga direttamente con il revenue management: se un periodo mostra capacità inutilizzata e domanda insufficiente, ampliare i canali può avere senso; quando invece la domanda è già forte, la priorità può spostarsi sulla protezione del prezzo e sul controllo del costo distributivo.

Quali costi producono

Il costo delle OTA viene spesso ridotto alla commissione percentuale prevista dal contratto. Questo è un punto di partenza, ma non sempre rappresenta l’intero costo economico della relazione.

Programmi di maggiore visibilità, sconti finanziati dalla struttura, condizioni promozionali, partecipazione a iniziative commerciali e differenze tra tariffa pubblicata e ricavo effettivo possono modificare il costo reale della prenotazione. Per questo ogni programma deve essere valutato come un investimento, non attivato automaticamente.

Commissioni e programmi

La commissione rappresenta il costo più visibile dell’utilizzo delle OTA. Una prenotazione da 1.000 euro con una commissione del 18% non produce lo stesso ricavo netto di una prenotazione diretta da 1.000 euro.

Ma il confronto non può fermarsi qui, infatti la vendita diretta ha comunque costi: booking engine, sito, advertising, CRM, metasearch, personale e tecnologia.

La domanda corretta è quindi: “quanto costa realmente acquisire una prenotazione attraverso ciascun canale?” Questo tema è approfondito nell’articolo dedicato al costo di distribuzione hotel, che mette in evidenza quali sono i costi diretti e quelli indiretti, fissi e variabili.

Qui interessa soprattutto esaminare il principio secondo cui una commissione più alta può essere giustificata se genera una domanda fortemente incrementale. Diventa meno sostenibile quando viene pagata su clienti che la struttura avrebbe acquisito comunque.

Anche i programmi di maggiore visibilità devono essere letti con lo stesso criterio. Se un investimento aggiuntivo porta l’hotel davanti a clienti realmente nuovi e produce un incremento netto della domanda, può essere conveniente.

Se invece aumenta prevalentemente il costo delle prenotazioni che sarebbero arrivate comunque, deteriora la marginalità.

Quando vuoi imparare a leggere insieme visibilità online, canali, pricing e margini, il corso Web marketing e revenue management integrati permette di lavorare proprio sul rapporto tra investimenti digitali, occupazione, ADR, costo di acquisizione e performance per canale.

Cancellazioni e perdita di controllo

Il costo distributivo non è l’unica dimensione da osservare, infatti anche il comportamento delle prenotazioni può cambiare tra i diversi canali.

Lead time, durata del soggiorno, cancellazioni, no-show, condizioni e propensione all’acquisto di servizi aggiuntivi possono incidere sul valore economico finale.

Una prenotazione che sembra molto interessante al momento dell’acquisizione può avere un valore inferiore se presenta un’elevata probabilità di cancellazione o richiede condizioni particolarmente favorevoli.

Il problema non è attribuibile automaticamente alle OTA, perché l’hotel deve imparare ad analizzare i propri dati per capire se esistono differenze concrete tra canali e segmenti.

La seconda criticità riguarda il controllo della relazione, perché quando la prenotazione arriva attraverso un intermediario, una parte del rapporto con il cliente viene gestita dentro l’ecosistema della piattaforma.

L’hotel mantiene naturalmente la responsabilità dell’esperienza di soggiorno del cliente, ma può avere minore controllo su alcune fasi della comunicazione, della presentazione dell’offerta e del processo d’acquisto.

Questo è uno dei motivi per cui la distribuzione dovrebbe rimanere equilibrata. Una forte dipendenza da un solo intermediario aumenta l’esposizione dell’hotel a cambiamenti di regole, programmi, algoritmi, commissioni o condizioni commerciali.

Come scegliere e gestire le OTA

Non tutte le OTA hanno lo stesso ruolo. La scelta dovrebbe dipendere dai mercati, dai segmenti e dai periodi che l’hotel vuole raggiungere. Ma essere presenti su molti portali non significa automaticamente ottenere una distribuzione migliore.

Può anzi aumentare la complessità, rendere più difficile controllare le tariffe e le disponibilità, e generare sovrapposizione tra canali che intercettano la stessa domanda.

Una strategia efficace dovrebbe quindi partire da una domanda semplice: “che cosa porta questa OTA che gli altri canali non stanno già portando?”

Canali generalisti e specializzati

Le grandi OTA generaliste offrono una grande ampiezza di mercato, molta notorietà e volumi sicuramente consistenti.

Questo tipo di portali è particolarmente forte quando il cliente effettua una ricerca ampia sulla destinazione e vuole confrontare molte alternative.

Al contrario, piattaforme più specializzate o più forti in determinati mercati possono invece essere utili per raggiungere una domanda meno facilmente accessibile.

La scelta concreta su quante e quali piattaforme usare deve quindi partire dai dati. L’hotel dovrebbe infatti osservare:

• mercato di provenienza
• segmento
• periodo di soggiorno
• durata media
• ADR
• anticipo di prenotazione
• cancellazioni
• ricavo netto
• produzione realmente incrementale

Un portale che produce poco fatturato può essere comunque utile se porta clienti in un periodo strategico. Al contrario, una piattaforma che produce molto può essere sovradimensionata se concentra domanda nelle date nelle quali l’hotel avrebbe venduto comunque.

Anche il numero delle OTA deve essere controllato. Aggiungere un nuovo canale dovrebbe avere una ragione commerciale precisa, non essere il risultato della semplice possibilità tecnica di collegarlo al channel manager.

Inventario e condizioni

L’inventario assegnato alle OTA è una leva distributiva. Non deve essere necessariamente identico durante tutto l’anno.

Quando la domanda è debole, può essere utile ampliare la disponibilità, mentre nel caso di domanda in crescita può diventare sensato proteggere maggiormente alcune tipologie o condizioni.

Questo non significa chiudere automaticamente le OTA quando l’occupazione sale. È il revenue management che deve valutare booking pace, forecast, disponibilità residua e probabilità di vendita alternativa.

La gestione deve inoltre mantenere coerenza tra canali. Disparità involontarie, camere disponibili solo sull’intermediario o condizioni significativamente migliori fuori dal sito ufficiale possono spostare domanda che avrebbe potuto prenotare direttamente.

Il tema viene approfondito nell’articolo sulla parità tariffaria hotel, che deve analizzare non soltanto il prezzo nominale, ma anche benefit, condizioni, sconti e disponibilità.

Il punto centrale resta però la governance. L’hotel deve decidere quale inventario mettere a disposizione del canale e perché, e non dovrebbe lasciare che la distribuzione diventi un semplice automatismo tecnologico.

Come valutare la dipendenza

La dipendenza da una OTA non si misura soltanto osservando la percentuale di fatturato che produce. Una quota elevata può essere perfettamente sostenibile in alcune strutture e problematica in altre.

Quello che bisogna imparare a fare è comprenderne la composizione. Se il portale genera domanda internazionale che l’hotel non potrebbe acquisire diversamente, la dipendenza apparente può essere meno rischiosa.

Se invece l’OTA produce soprattutto clienti abituali, branded demand o prenotazioni in periodi già molto forti, il problema è maggiore.

Proprio per questo motivo la valutazione deve combinare quota di produzione, costo, qualità della domanda e capacità alternativa dell’hotel.

Quota di produzione

La prima misura consiste nel calcolare quanto fatturato e quante room night arrivano da ciascuna OTA. Il dato deve essere osservato:

• annualmente
• per mese
• per giorno della settimana
• per mercato
• per segmento
• per tipologia di camera

Una quota media annuale può nascondere situazioni molto differenti. Un hotel può ad esempio avere il 40% di produzione OTA complessiva ma scoprire che nei mesi forti la quota è del 25% e in quelli deboli sale al 60%.

Questa informazione cambia completamente l’interpretazione, infatti nel secondo caso il canale potrebbe avere una funzione importante di sostegno della domanda nei periodi difficili.

La dipendenza deve essere analizzata anche per singola piattaforma. Se quasi tutta la produzione intermediata dipende da un solo soggetto, aumenta il rischio distributivo.

Diversificare non significa però moltiplicare indiscriminatamente i portali, ma evitare che una parte eccessiva della domanda dipenda da una sola fonte e comprendere quali canali contribuiscono veramente al risultato.

L’articolo sulla performance dei canali hotel approfondisce proprio questa lettura comparativa tra produzione, qualità della domanda e risultato economico.

ADR netto e marginalità

Il fatturato lordo generato non è sufficiente per valutare le performance di una OTA, infatti bisogna trasformarlo in ricavo netto.

Se una camera viene venduta a 200 euro, il suo valore distributivo non è 200 quando esiste una commissione o un altro costo direttamente attribuibile alla prenotazione.

L’ADR netto è il KPI che permette di confrontare in modo più corretto il valore dei diversi canali, ma anche questo indicatore non deve essere utilizzato isolatamente.

Un’OTA con ADR netto inferiore può essere molto utile se riempie capacità che sarebbe rimasta inutilizzata. Al contrario, una piattaforma con buona tariffa media può essere poco conveniente se intercetta sistematicamente domanda che l’hotel avrebbe acquisito direttamente a un costo inferiore.

La marginalità distributiva nasce quindi dalla relazione tra:

• tariffa
• costo di acquisizione
• probabilità di vendita alternativa
• periodo
• domanda
• capacità residua

Non esiste un canale sempre conveniente o sempre sconveniente, ma uno più o meno utile rispetto a uno specifico contesto. È questa la logica che dovrebbe guidare anche la disintermediazione hotel.

Disintermediare le prenotazioni non significa spegnere le OTA, ma recuperare progressivamente la domanda sostitutiva e lasciare agli intermediari soprattutto il ruolo nel quale producono un vero vantaggio distributivo.

L’obiettivo non dovrebbe quindi essere massimizzare una quota e minimizzare l’altra, ma costruire un mix nel quale ogni canale svolga il lavoro per cui viene pagato.

Un’OTA è utile quando porta domanda nuova, sostiene periodi deboli, apre mercati, aumenta la visibilità o raggiunge clienti che l’hotel faticherebbe ad acquisire autonomamente.

Diventa meno conveniente quando sostituisce il diretto, concentra produzione in date già forti, aumenta il costo senza ampliare la domanda oppure crea una dipendenza difficile da governare.

Per valutare correttamente il rapporto con le OTA hotel bisogna quindi smettere di chiedersi soltanto “quanto fatturato producono?”, infatti la domanda decisiva è: “quanto di questo fatturato è realmente incrementale, quanto mi costa acquisirlo e quale parte avrei potuto ottenere attraverso un altro canale?”

Quando l’hotel riesce a rispondere a questa domanda, le OTA smettono di essere contemporaneamente il “male necessario” e la soluzione a ogni problema commerciale.

Diventano ciò che dovrebbero essere: strumenti distributivi da utilizzare in modo selettivo, misurabile e coerente con domanda, marginalità e obiettivi dell’hotel.

Se il problema non è soltanto capire quali OTA utilizzare, ma mettere ordine nel modo in cui l’hotel controlla produzione, costi, margini e responsabilità tra revenue, booking, commerciale e direzione, la consulenza gestionale e organizzativa per hotel può aiutarti a trasformare questi dati in un processo decisionale più chiaro e strutturato.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)