GDS, wholesaler e tour operator hotel: quando servono nel mix distributivo

Quando si parla di distribuzione alberghiera, l’attenzione tende a concentrarsi soprattutto sul rapporto tra sito ufficiale e OTA. In realtà, per molte strutture esiste un insieme di intermediari meno visibili al cliente finale ma ancora rilevanti per raggiungere specifici mercati, aziende, agenzie e tipologie di viaggio.

GDS, wholesaler e tour operator appartengono a questo sistema, ma svolgono funzioni differenti e non dovrebbero essere utilizzati semplicemente perché “portano prenotazioni”.

Il loro ruolo deve essere definito all’interno della più ampia strategia di distribuzione hotel, nella quale ogni canale di commercializzazione dovrebbe avere una funzione precisa rispetto alla domanda che riesce a raggiungere, al costo che produce e alla marginalità delle vendite generate.

A sua volta, la distribuzione deve essere collegata alla più generale strategia per aumentare vendite, ricavi e performance dell’hotel, perché aumentare il numero degli intermediari non significa automaticamente migliorare il risultato economico.

Un GDS può permettere alla struttura di entrare nei flussi di prenotazione utilizzati da agenzie di viaggio, Travel Management Company e buyer corporate. I grandi sistemi di distribuzione continuano infatti a collegare hotel e altri travel provider con agenzie e venditori professionali di viaggi.

Un wholesaler può invece distribuire una disponibilità negoziata a una rete più ampia di operatori B2B, mentre un tour operator può utilizzare le camere dell’hotel per costruire un pacchetto nel quale pernottamento, trasporto, attività e altri servizi vengono venduti come un prodotto complessivo.

Sono tre logiche diverse, ed è proprio per questo che non ha molto senso chiedersi genericamente: “conviene lavorare con GDS, wholesaler e tour operator?”

La domanda più importante da farsi è: “quale domanda ci permettono di raggiungere che non acquisiremmo altrettanto facilmente attraverso gli altri canali, e con quali condizioni economiche?”

Quale ruolo hanno questi canali

GDS, wholesaler e tour operator vengono spesso inseriti nella stessa categoria perché appartengono alla distribuzione intermediata, ma confondere il loro ruolo rende difficile valutarne il reale contributo.

Il GDS è soprattutto un’infrastruttura attraverso cui venditori professionali di viaggi possono cercare e prenotare contenuti, mentre il wholesaler opera prevalentemente in una logica B2B di approvvigionamento e successiva distribuzione.

Il tour operator, invece, costruisce e vende prodotti turistici nella forma di proposte integrate nelle quali la camera può essere una delle componenti. La distinzione tra questi tre canali di distribuzione è importante perché cambia:

• il cliente raggiunto
• il processo di acquisto
• la modalità con cui la tariffa arriva sul mercato
• il costo
• il livello di controllo dell’hotel
• la possibilità che la camera venga ridistribuita

GDS

GDS significa Global Distribution System. Nel turismo svolge una funzione di collegamento tra fornitori di servizi, tra cui gli hotel, e soggetti professionali che vendono viaggi.

La piattaforma Travelport descrive il GDS come l’infrastruttura tecnologica che collega fornitori come compagnie aeree, hotel e autonoleggi con agenzie, OTA e Travel Management Company, mentre il GDS Amadeus, dal lato alberghiero, sottolinea in particolare l’accesso alle agenzie di viaggio e ai buyer professionali.

Per l’hotel questo significa poter rendere disponibile:

• la struttura
• le categorie di camera
• le tariffe
• le condizioni
• l’inventario
• le informazioni commerciali

all’interno di sistemi utilizzati per costruire e prenotare viaggi. Il valore non deriva quindi dal GDS come tecnologia in sé, ma dalla domanda che utilizza quell’infrastruttura.

Un hotel business in una città con forte presenza di aziende, per esempio, può trovare nel GDS un accesso interessante alle agenzie corporate e alle Travel Management Company.

Una piccola struttura leisure fortemente dipendente dalla domanda individuale online potrebbe invece ottenere un contributo molto più limitato.

Non esiste quindi un principio secondo il quale “essere sul GDS è sempre meglio”, perché si tratta di una decisione distributiva che deve essere valutata caso per caso.

Anche Amadeus presenta oggi la distribuzione GDS come particolarmente collegata al mondo delle travel agency, delle TMC, dei programmi corporate e dei consorzi.

Wholesaler e tour operator

Wholesaler e tour operator lavorano invece con logiche differenti. Il wholesaler acquista o negozia accesso a disponibilità e tariffe che può poi distribuire attraverso una rete B2B.

L’hotel può quindi non conoscere direttamente tutti i punti nei quali quella disponibilità verrà successivamente commercializzata. Questa caratteristica è contemporaneamente un vantaggio e un rischio.

È un vantaggio perché il wholesaler può ampliare molto la capacità distributiva della struttura, mentre costituisce un rischio perché più passaggi esistono tra hotel e cliente finale, più diventa importante governare condizioni, mercati autorizzati e prezzo finale.

Il tour operator lavora maggiormente sulla creazione di un prodotto turistico che combina diverse componenti, tra cui:

• hotel
• volo
• transfer
• escursioni
• assicurazione
• servizi
• attività

e vende il tutto attraverso un pacchetto.

Per alcuni hotel questa funzione è estremamente utile perché consente di entrare in mercati nei quali il cliente non sceglie prima la struttura e poi costruisce il viaggio, ma acquista direttamente una soluzione organizzata.

Pensiamo, per esempio, a resort leisure, destinazioni balneari, montagna, incoming internazionale o strutture inserite in circuiti organizzati.

Ancora una volta, però, il valore dipende dalla domanda raggiunta. Aggiungere come canale commerciale un tour operator che vende le stesse date e gli stessi clienti già acquisibili tramite altri canali non produce necessariamente domanda incrementale.

Quali segmenti possono generare

Il modo corretto per valutare questi intermediari è partire dai segmenti e non dalla tecnologia. Chiedersi “quanti GDS dobbiamo usare?” è meno utile che domandarsi: “quali clienti vogliamo raggiungere e attraverso quali processi comprano realmente?”

È qui che bisogna mantenere molto chiaro il perimetro di questo articolo, che non analizza come costruire un piano di vendita corporate, come sviluppare il mercato gruppi o come entrare commercialmente in un Paese estero, ma ha lo scopo di valutare quando questi intermediari possono essere funzionali a quei flussi.

Corporate e internazionale

Una parte importante della domanda collegata ai GDS proviene storicamente dal mondo delle agenzie, delle TMC e dei viaggi aziendali.

Il cliente finale può non vedere neppure il sistema attraverso cui la prenotazione viene effettuata, mentre un’azienda può lavorare con una Travel Management Company che gestisce le trasferte dei dipendenti e utilizza sistemi professionali di distribuzione per verificare hotel, tariffe negoziate e disponibilità.

Il GDS diventa quindi una delle infrastrutture che permettono all’hotel di entrare in quel processo. Amadeus continua a promuovere specificamente l’accesso attraverso GDS a travel agency, corporate contracting e consortia.

Questo non significa, però, che essere collegati produca automaticamente clienti business, perché la disponibilità tecnica è soltanto un prerequisito.

Lo sviluppo del Corporate hotel richiede un lavoro commerciale distinto che si basa sull’individuazione di aziende target, negoziazione, account, condizioni, produzione e gestione delle relazioni.

Lo stesso principio vale per l’internazionale. Wholesaler e tour operator possono aiutare una struttura a raggiungere Paesi nei quali dispone di poca notorietà o di limitata capacità promozionale diretta, anche se lo scopo di questo articolo non è quello di presentare la strategia completa da sviluppare per raggiungere i mercati esteri per hotel.

L’aspetto distributivo è più semplice. Se un intermediario possiede una rete commerciale forte in un mercato che l’hotel vuole sviluppare, il costo dell’intermediazione può essere perfettamente sostenibile perché permette di raggiungere domanda altrimenti difficile da acquisire.

Se invece l’operatore finisce per rivendere soprattutto sul mercato domestico o su clienti già facilmente raggiungibili dal diretto e dalle OTA, la sua utilità deve essere rivalutata.

Gruppi e pacchetti

Tour operator e operatori specializzati possono essere importanti anche quando la domanda viene costruita in forma aggregata.

Un gruppo leisure, un circuito culturale, un soggiorno organizzato oppure un pacchetto tematico possono produrre volumi interessanti in date nelle quali la struttura avrebbe difficoltà a raggiungere la stessa occupazione attraverso domanda individuale. Questo può essere particolarmente utile in periodi:

• di spalla
• di bassa occupazione
• con lead time elevato
• nei quali l’hotel vuole stabilizzare una base di produzione

Ma il volume non deve essere confuso con il valore. Dieci camere vendute oggi non sono necessariamente migliori di dieci camere che potrebbero essere vendute domani attraverso domanda individuale più redditizia.

Quando la richiesta impegna una quantità significativa di inventario, entra quindi in gioco anche la displacement analysis hotel, che confronta il valore della produzione garantita con quello della domanda che potrebbe essere esclusa.

È un punto importante da considerare per evitare un errore frequente. Il tour operator non deve essere valutato positivamente solo perché “porta numeri” all’hotel, bensì perché li porta nelle date nelle quali quei numeri hanno valore.

Se vuoi rendere più professionale la gestione di intermediari, clienti corporate, agenzie, gruppi, pricing e revenue, i corsi vendite e revenue per hotel e strutture ricettive permettono di costruire percorsi formativi collegando vendita, negoziazione, channel management, revenue e organizzazione commerciale alle esigenze concrete del team.

Quali condizioni valutare

Una volta capito quale domanda può essere generata, bisogna analizzare le condizioni economiche e operative. È qui che un canale apparentemente interessante può diventare poco conveniente.

Il fatturato lordo generato non è sufficiente come parametro di valutazione, perché bisogna sapere:

• quanto costa la distribuzione
• quale tariffa netta rimane
• quali camere vengono impegnate
• per quanto tempo
• con quali release
• quali condizioni di cancellazione
• quali obblighi promozionali
• dove può essere redistribuita la tariffa

La qualità del contratto è parte della strategia distributiva.

Commissioni e net rate

Il costo può assumere forme differenti. In alcuni rapporti commerciali l’hotel vende a una tariffa commissionabile, mentre in altri negozia una net rate sulla quale l’intermediario applicherà successivamente il proprio margine.

Dal punto di vista dell’hotel, il criterio deve essere lo stesso: “quanto ricavo rimane realmente dopo il costo della distribuzione?”

Supponiamo che la BAR pubblica sia 200 euro. Un canale può produrre una prenotazione a 200 euro con commissione del 15%. Il ricavo prima degli altri costi direttamente attribuibili è 170 euro.

Un wholesaler potrebbe invece acquistare a una net rate di 155 euro. Il confronto non deve fermarsi alla differenza di 15 euro, perché bisogna anche chiedersi:

• quale mercato porta
• in quali date produce
• con quale durata media
• con quale tasso di cancellazione
• quanto inventario richiede
• se il cliente sarebbe arrivato comunque

Una net rate più bassa può essere molto valida in febbraio e poco interessante durante un weekend di altissima domanda. Il costo distributivo deve quindi essere letto insieme al valore della capacità.

Questo principio è particolarmente importante anche negli studi di fattibilità per hotel e strutture ricettive, dove il mix dei canali e la loro incidenza devono essere inclusi nelle ipotesi di ricavo netto e non soltanto nel fatturato lordo.

Allotment e release

Un altro elemento fondamentale è il modo in cui viene gestito l’inventario. Con un allotment l’hotel può mettere a disposizione dell’intermediario un numero definito di camere per determinate date o periodi.

Il problema non è la consistenza dell’allotment in sé, ma capire quanto a lungo quelle camere rimangano protette e quando ritornino liberamente vendibili. Qui entra in gioco la release.

Supponiamo di riservare venti camere a un operatore con release a 21 giorni. Fino a tre settimane prima dell’arrivo, una parte della capacità potrebbe quindi essere vincolata secondo le condizioni contrattuali.

Se l’operatore produce regolarmente, la scelta può essere sensata, ma se utilizza soltanto una piccola quota dell’allotment, l’hotel rischia di proteggere capacità senza ricevere sufficiente produzione. La valutazione deve quindi includere:

• allotment assegnato
• utilizzo effettivo
• release
• wash
• date coinvolte
• domanda alternativa
• possibilità di stop sale
• eventuali garanzie

Un contratto costruito anni prima può diventare progressivamente incoerente con il comportamento attuale della domanda e con le politiche commerciali dell’hotel. Per questo motivo allotment e release devono essere rivisti periodicamente e non considerati condizioni permanenti.

Quali rischi controllare

L’intermediazione più lunga crea opportunità, ma riduce anche la visibilità dell’hotel su ciò che accade tra la tariffa originaria e il cliente finale.

Questo è probabilmente il punto più delicato nel rapporto con wholesaler e alcuni operatori B2B. Il rischio non consiste semplicemente nel “pagare una commissione”, ma nel perdere progressivamente controllo sulla distribuzione.

Disparità tariffarie

Una net rate fornita a un intermediario dovrebbe essere utilizzata secondo le condizioni concordate. Nella pratica, quando esistono più passaggi distributivi, può capitare che quella tariffa ricompaia su canali pubblici in forma non prevista. Il risultato è una disparità.

Il cliente vede sul mercato una camera più economica rispetto al sito ufficiale o agli altri canali, ma l’hotel può avere difficoltà a ricostruire immediatamente la fonte. Per questo motivo è importante imparare a controllare:

• chi ha ricevuto la tariffa
• per quali mercati
• con quali limitazioni
• dove è autorizzato a venderla
• se può redistribuirla
• a quali soggetti
• con quale mark-up

Quando una tariffa netta viene ridistribuita senza sufficiente controllo, l’hotel rischia di ritrovarsi a competere contro un prezzo che lui stesso ha originariamente fornito.

Perdita di controllo

Il secondo rischio è più ampio. Più aumenta la distanza tra hotel e cliente, meno informazioni dirette la struttura possiede sul processo di acquisizione.

Può ad esempio diventare molto difficile capire:

• quale intermediario ha realmente generato la domanda
• chi ha applicato il mark-up
• quale mercato ha prodotto
• quale messaggio commerciale ha visto il cliente
• attraverso quanti soggetti è passata la prenotazione
• quale costo complessivo ha generato

Questo non significa che la distribuzione indiretta sia sempre negativa, ma che deve essere costantemente governata.

Il criterio dovrebbe essere proporzionale alla distanza dal cliente: più complessa è la catena distributiva, più chiare devono essere regole, dati e controlli.

Anche il rapporto con il territorio può avere un ruolo. In alcune destinazioni la capacità di creare prodotti integrati con operatori incoming, consorzi, DMO e imprese locali può generare domanda diversa da quella raggiunta con la semplice distribuzione di camere.

È un tema sviluppato nell’approfondimento sul marketing territoriale per hotel, che analizza domanda, stagionalità, competitor e sistema della destinazione.

Come inserirli nel mix

La domanda conclusiva non è quindi se GDS, wholesaler e tour operator siano canali moderni o tradizionali, perché la loro età non conta. Quello che conta valutare correttamente è la loro utilità reale.

Un canale distributivo dell’hotel può essere tecnologicamente meno visibile del booking engine o delle OTA e avere comunque un ruolo molto interessante se raggiunge domanda ad alto valore.

Allo stesso modo, un intermediario storicamente importante può diventare marginale quando il mercato, il posizionamento o il mix della struttura cambiano. La distribuzione deve quindi essere impostata per essere dinamica.

Periodi e mercati

Il valore di un intermediario può cambiare durante l’anno. Ad esempio, un tour operator che produce molto in bassa stagione può essere particolarmente utile.

Lo stesso operatore può diventare però meno interessante quando la struttura entra in un periodo di forte compressione e potrebbe vendere le camere con tariffe superiori.

Analogamente, un GDS può avere un valore elevato per:

• business travel
• clienti corporate
• agenzie internazionali
• determinati mercati professionali

ma produrre poco in un hotel prevalentemente leisure con domanda individuale domestica.

Bisogna quindi evitare contratti e decisioni costruiti su medie annuali e abbracciare una valutazione che riguarda le performance per:

• mese
• giorno della settimana
• mercato
• segmento
• tariffa
• lead time
• durata del soggiorno
• ricavo netto

Il criterio è individuare dove produce valore. Questo può anche portare a una distribuzione selettiva.

Un canale può rimanere molto aperto nei periodi deboli e avere condizioni più restrittive nelle date di picco. Un tour operator può essere strategico per un determinato Paese e poco utile sugli altri.

Un wholesaler può invece essere interessante se sostiene mercati long haul, ma diventare problematico quando la tariffa ritorna su canali pubblici domestici. Il mix non deve quindi essere uniforme, ma deve seguire la domanda e la marginalità.

Performance e revisione

L’ultima fase è la misurazione dei risultati. Nessun contratto distributivo dovrebbe continuare soltanto perché “abbiamo sempre lavorato così”.

La produzione reale deve essere verificata periodicamente. Per ogni intermediario è utile conoscere almeno:

• room night
• fatturato
• ADR
• costo distributivo
• ricavo netto
• cancellazioni
• no-show
• lead time
• durata media
• mercati
• periodi di produzione
• allotment utilizzato
• quota di inventario bloccata
• eventuali disparità generate

È l’analisi sulla performance dei canali hotel che approfondisce il confronto economico tra i diversi canali. Qui è sufficiente far riferimento al principio secondo cui un canale deve essere mantenuto perché produce una funzione utile nel mix, non perché produce semplicemente fatturato.

Supponiamo che un wholesaler generi 100.000 euro l’anno. A prima vista questo dato sembra ovviamente positivo. Ma se il 70% della produzione arriva in date che l’hotel avrebbe comunque venduto facilmente e la net rate riduce sensibilmente il margine, il suo valore può essere molto inferiore a quanto suggerisce il fatturato.

Al contrario, un tour operator che genera soltanto 45.000 euro potrebbe essere estremamente interessante se concentra la produzione in settimane strutturalmente deboli e porta clienti da un mercato che la struttura non riesce a raggiungere direttamente.

La quantità non deve quindi prevalere sulla qualità della domanda. Questo è il principio che unisce GDS, wholesaler, tour operator, OTA e diretto all’interno della stessa strategia distributiva.

Se vuoi imparare a trasformare queste valutazioni in decisioni operative su canali, allotment, restrizioni, tariffe e marginalità, il corso Channel Management per hotel lavora proprio sulla gestione coordinata di sito, OTA, GDS, tour operator e altri intermediari, collegando la configurazione dei canali alle scelte di revenue e al controllo delle performance.

GDS, wholesaler e tour operator possono quindi continuare ad avere un ruolo molto importante nella distribuzione alberghiera, ma non per tutti gli hotel e non in tutte le date.

Il GDS è utile quando permette alla struttura di entrare in sistemi utilizzati da agenzie e buyer professionali, il wholesaler ha valore quando amplia realmente la distribuzione verso domanda difficilmente raggiungibile, senza provocare perdita di controllo e disparità incontrollate.

Mentre il tour operator può essere strategico quando costruisce prodotto, porta volumi coerenti e sostiene mercati o periodi nei quali l’hotel ha bisogno di domanda.

Il criterio finale da usare per la valutazione rimane sempre lo stesso: “quale domanda genera il canale, quanto costa acquisirla e quanto valore rimane alla struttura?”

Se questa domanda riceve una risposta chiara, anche un intermediario apparentemente complesso può avere una funzione precisa.

Se invece l’hotel conosce soltanto il fatturato lordo prodotto e non sa ricostruire costi, mercati, periodi e marginalità, il canale è difficile da governare.

Una buona distribuzione non consiste quindi nell’avere molti intermediari, ma nel poter utilizzare quelli che servono, nelle condizioni in cui possono dare un vantaggio concreto e nei periodi in cui la domanda che portano produce valore.

È in questo modo che GDS, wholesaler e tour operator smettono di essere contratti ereditati dal passato e diventano componenti consapevoli del mix distributivo dell’hotel.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)