Competitor set hotelero: cómo elegirlo y qué datos comparar (ADR, Occ, RevPAR)

Definir el competitor set de un hotel, presente o futuro, no es un ejercicio teórico, sino la forma más rápida de evitar dos errores muy costosos en un estudio de viabilidad destinado a estimar el retorno de la inversión de un nuevo proyecto hotelero.

El primer riesgo es sobrestimar el ADR (la tarifa media) porque puedes compararte con hoteles que tienen un posicionamiento de mercado igual o muy similar al de tu proyecto hotelero actual o futuro (categoría, servicios, reputación, ubicación) y convencerte de que puedes aplicar tarifas similares.

El segundo es sobrestimar la ocupación porque te comparas con establecimientos que captan segmentos de demanda diferentes (o que cuentan con canales mucho más sólidos) y das por hecho que sus volúmenes serán replicables.

Si estás trabajando en el dimensionamiento del hotel y en la demanda potencial, el competitor set es el complemento natural de la estimación del área de demanda.

Por esta razón te recomiendo tener seriamente en cuenta ambos aspectos leyendo también las consideraciones que propongo en el artículo sobre cómo definir el área de demanda de un hotel y estimar volúmenes reales.

Si quieres saber si la inversión hotelera que estás planteando es sostenible desde el punto de vista económico-financiero, puedo ayudarte con un estudio de viabilidad, para que decidas con datos y escenarios.

Por qué el competitor set es la base de tarifas y volúmenes “creíbles”

Un competitor set bien construido te sirve para alcanzar tres objetivos prácticos:

• entender “dónde está” o “dónde podría estar” el hotel en el mercado. No estoy razonando en términos de percepción personal, sino de posicionamiento real en dimensiones como categoría, calidad de la oferta, reputación, pricing y canales de comercialización
• traducir el mercado en números defendibles. El competitor set se convierte en la referencia más fiable para estimar el ADR sostenible, la ocupación plausible y el RevPAR de mercado. Sin esta comparación, cualquier hipótesis corre el riesgo de ser “por intuición” y, por tanto, poco fiable
• dar coherencia a todo el business plan. Si los volúmenes y las tarifas son coherentes con lo que registra el mercado, también lo son los costes, el staffing, las inversiones y los escenarios, que pueden construirse con lógica. Si, en cambio, la base es frágil, también puede derrumbarse la validez de una proyección económico-financiera bien estructurada

En el proceso global, este trabajo es un pilar operativo del estudio de mercado hotelero, porque conecta demanda, oferta y posicionamiento de mercado en un único marco.

Si estás razonando sobre una nueva apertura, este paso te ayuda a no confundir hoteles “cercanos” con hoteles realmente comparables, y es uno de los controles que entran en la lógica de la evaluación de la oportunidad de abrir un hotel: qué debes saber antes de invertir (cifras, riesgos y escenarios).

Un método práctico en 5 pasos para construir el competitor set de un hotel

El error más común es considerar los hoteles competidores “a ojo”, o solo porque tienen el mismo número de estrellas o están ubicados cerca de tu establecimiento.

El método que te presento a continuación sirve para definir de forma concreta a los competidores. Dicho de otro modo, te ayuda a acotar un set defendible, que se puede explicar, replicar y actualizar.

1. Define el perfil de tu hotel (antes que el de los competidores)

Parece obvio, pero ser capaz de definir con precisión y de forma objetiva tu hotel y su oferta es el paso que lo decide todo. Debes describir con claridad los siguientes elementos:

• categoría y estándar: 3/4/5 estrellas, nivel de servicios, equipamiento de habitaciones, presencia de F&B, spa, meeting
• target prevalente: leisure, business, grupos, MICE, long stay
• ubicación y accesibilidad: tiempos reales, atractores, “por qué aquí”
• promesa y elemento diferenciador: qué hace que el proyecto sea diferente y defendible

Si esta ficha es confusa, también lo será el competitor set. Si antes de compararte con los competidores todavía debes aclarar para qué target quieres que tu oferta sea realmente relevante, te recomiendo leer también el artículo sobre especialización hotelera.

Y si todavía estás decidiendo “qué hotel quieres ser”, también te resultará útil leer mi artículo sobre la segmentación de la demanda (leisure/business/MICE).

Estoy seguro de que ambos te ayudarán a definir con precisión la demanda, la promesa y el diferencial antes incluso de construir un competitor set creíble.

2. Crea una shortlist amplia (12–20 establecimientos) con criterios sencillos

En este nivel no tienes que ser perfecto: tienes que ser completo. La shortlist nace de:

• proximidad funcional, no solo geográfica: misma área de demanda, mismo tipo de huésped
• similitud de producto: categoría, equipamientos, servicios, dimensión (habitaciones), estándar
• misma “ocasión de uso”: hotel para viajes de trabajo, fines de semana, eventos, relax, tránsito, etc.

Te doy una sugerencia operativa: en esta fase incluye también 2–3 competidores “aspiracionales” (más fuertes) y 2–3 “defensivos” (más económicos). Te ayudarán a definir los límites del posicionamiento para hacerlo más acotado.

3. Filtra y valida con 3 pruebas rápidas (producto, precio, reputación)

Ahora debes acotar el perímetro para definir el competitor set final, que por experiencia suele estar compuesto por 6–10 establecimientos.

El objetivo de este paso lógico no es “encontrar los mejores hoteles”, sino identificar aquellos que juegan la misma partida competitiva que tu hotel: misma demanda, misma promesa (o una promesa muy cercana), misma franja de precio y misma percepción de calidad.

Para hacerlo, te sugiero usar tres pruebas rápidas pero sólidas. Si un establecimiento “falla” una de estas pruebas de forma evidente, no es un competidor directo, o lo es solo para un subsegmento.

1) 1) Producto (fit de la oferta): ¿los hoteles están vendiendo la misma experiencia?

Aquí debes verificar si tu hotel y el que estás evaluando compiten realmente sobre el mismo paquete de valor, no solo en el mismo destino.

• Parte de 6–8 elementos objetivos y comparables: tipología y estándar de las habitaciones, calidad de los espacios comunes, presencia/ausencia de spa, restaurante y bar, parking, meeting, servicios family/business, nivel de cuidado de los detalles, estilo y target implícito.
• Pregúntate: “Si un huésped busca ese tipo de estancia, ¿me elegiría indistintamente a mí o a ellos?”. Si la respuesta es no, esa comparación corre el riesgo de falsear también el ADR y el RevPAR, porque estáis vendiendo dos productos distintos.
• Si tienes dudas (y es totalmente normal), evita basarte solo en fotos y descripciones y procede a una validación “desde dentro” mediante una actividad de Mystery Guest en uno o más hoteles candidatos. Te permite entender si la experiencia real (acogida, servicio, calidad percibida, coherencia de la promesa) es realmente comparable con la tuya. En la práctica, te ayuda a decidir si ese hotel merece estar en el competitor set o no, con evidencias concretas y no impresiones.

2) Precio (franja tarifaria): ¿están en tu misma “horquilla” de forma continuada?

El concepto es muy sencillo: un hotel puede costar más o menos que tu establecimiento, pero si sistemáticamente está en otro planeta tarifario, probablemente no es un competidor directo.

Para hacer este análisis te recomiendo controlar las tarifas aplicadas en al menos 6–8 fechas clave —día laborable/weekend, temporada alta/baja, periodo de evento, un mes “medio”—.

Observa la horquilla tarifaria entre lo que propone tu hotel y lo que practica el hotel que estás evaluando para incluirlo en el competitor set. Si sus tarifas son a menudo más altas del +30/40 % (o más bajas del 30/40 %) respecto a tu franja, puedes hacer dos tipos de consideraciones:

• no es un competidor directo porque está vendiendo otro nivel de producto/brand
• eres tú quien está subestimando/sobrestimando el posicionamiento de tu hotel, pero debes demostrarlo con el producto y con la reputación, no “por intuición”.

3) Reputación y posicionamiento: ¿qué “peso” tienen en la mente del huésped?

Incluso con un producto y un precio similares, una reputación diferente puede desplazar muchísimo la elección de un cliente potencial hacia tu hotel o hacia otro.

Valora al menos tres aspectos: el rating medio, el volumen de reseñas y la coherencia de los comentarios con la promesa (limpieza, acogida, desayuno, silencio, mantenimiento, etc.).

Un hotel con una reputación claramente superior puede competir “desde arriba” aunque sea parecido al tuyo, mientras que otro que muestra una reputación claramente inferior puede atraer una demanda más price-driven y, por tanto, ser solo un competidor parcial.

Para profundizar en este tema, te recomiendo leer también el artículo sobre la evaluación de la reputación online de los competidores: cómo leer reseñas y “gaps” de posicionamiento, porque te ayuda a entender cómo transformar reseñas y percepciones en una lectura útil para la viabilidad.

4. Construye el competitor set “por tiers” (A/B/C) para evitar distorsiones

Un competitor set eficaz a menudo no es una lista plana, sino una estructura por niveles:

• Tier A (directos): 5–7 hoteles más parecidos al tuyo. Son la verdadera referencia para ADR/Occ/RevPAR
• Tier B (alternativos): 3–5 hoteles que el huésped puede considerar como alternativa “de sustitución” o “de upgrade”
• Tier C (benchmark aspiracional): 1–3 hoteles que representan el objetivo de posicionamiento, no el baseline

Este enfoque evita dos distorsiones típicas:

• compararte solo con “los fuertes” e inflar las tarifas;
• compararte solo con “los débiles” y subestimar el potencial.

5. Define la regla de actualización (trimestral o semestral)

El competitor set no es “para siempre”, sino que se modifica constantemente en el tiempo en función de:

• nuevos competidores que entran en el mercado
• cambios de gestión y reformas que modifican la calidad de los hoteles
• variaciones de los flujos de demanda, tanto cualitativos como cuantitativos
• cambios de canales y estrategias comerciales

Te sugiero revisarlo cada 3–6 meses y actualizar al menos:

• la lista de competidores directos
• la franja de precio
• la reputación y el relato del producto

Cada revisión del competitor set debería traducirse después en escenarios y stress test para inversiones hoteleras, porque los cambios de pricing, reputación y presión competitiva pueden desplazar volúmenes esperados, márgenes y resistencia del proyecto.

Qué datos comparar en el competitor set

ADR, Occupancy, RevPAR: definiciones rápidas (y por qué son inseparables)

• ADR (Average Daily Rate): ingresos por habitaciones / habitaciones vendidas. Es tu “fuerza de precio” efectiva
• Occupancy (Occ): habitaciones vendidas / habitaciones disponibles. Es la medida de tu capacidad de ocupación
• RevPAR: ADR × Occ: ingreso medio por habitación disponible. Es la síntesis: cuánto valor extraes del mercado

El punto clave: no puedes estimar el ADR sin estimar la ocupación, y viceversa. Si subes demasiado el precio, es muy probable que la ocupación baje. Si intentas aumentar demasiado la ocupación, a menudo debes bajar el precio o aumentar la dependencia de la intermediación.

Datos adicionales que hacen que la comparación sea realmente útil

Además de los tres KPI base que acabamos de ver, hay variables que “explican” por qué los competidores tienen determinadas performances:

• mix de canales (directo/OTA/corporate/grupos). El mix de canales influye en los costes de adquisición y en la marginalidad. Si quieres profundizar en la lógica económica que hay detrás de las comisiones, te sugiero leer mi profundización sobre los canales de venta: cuánto influyen OTA y comisiones en la viabilidad
• segmentos servidos y estacionalidad. Un competidor business puede tener perfiles semanales diferentes a los de un leisure. Si quieres evitar errores de “media anual”, combínalo con el análisis de la estacionalidad turística: cómo medirla y cómo afecta al business plan.
• restricciones y políticas comerciales. Minimum stay, cancelaciones, paquetes, cierres de ventas, diferenciación por periodo son elementos que influyen en la performance
• reputación y calidad percibida. No basta con “ser 4 estrellas”: cuenta la experiencia percibida. A igualdad de ubicación, 0,3–0,5 puntos más o menos de rating pueden cambiar notablemente la disposición del cliente a pagar

Ejemplos prácticos: checklist y tabla para construir un competitor set “defendible”

Checklist rápida de selección

Para cada hotel candidato, responde sí/no a la pregunta e introduce una nota:

• ¿Mismo target principal? (business/leisure/MICE/long stay)
• ¿Misma franja de producto? (habitaciones, servicios, estándar)
• ¿Misma accesibilidad funcional? (tiempos reales hacia atractores/centros de demanda)
• ¿Misma franja de precio en la mayoría de las fechas?
• ¿Reputación comparable (rating y volumen de reseñas)?
• ¿Canales y estrategia comparables (OTA fuerte vs directo fuerte)?

Si obtienes demasiados “no”, ese competidor probablemente es Tier B o C, desde luego no Tier A y, por tanto, no es un competidor directo.

Tabla comparativa (estructura recomendada)

Usa una tabla con estas columnas:

• Nombre hotel
• Categoría / posicionamiento
• Habitaciones (n.º)
• Servicios clave (F&B, spa, meeting, parking)
• Target prevalente (con nota)
• Franja ADR observada (baja/media/alta, en fechas muestra)
• Rating y volumen de reseñas
• Canales prevalentes (por observación)
• Nota: por qué está en el Tier A/B/C

Un mini-ejemplo de cálculo KPI (para mantener la coherencia)

Si, a partir de tus hipótesis, el escenario base prevé:

• ADR = 120 €
• Occ = 60 %

Entonces:

• RevPAR = 120 × 0,60 = 72 €

Si tu competitor set “directo” (Tier A) muestra un RevPAR medio de 70–75 € en las mismas temporadas, la hipótesis puede ser coherente.

Si, en cambio, el mercado está en 50–55 €, debes justificar muy bien por qué tu proyecto vale más (posicionamiento real, producto superior, gap de mercado, canales, reputación esperada).

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KPI y señales de coherencia: cuándo el competitor set es correcto

Un competitor set “correcto” se reconoce por algunas señales prácticas:

• coherencia de franja de precio. Los competidores Tier A oscilan en una franja similar en las fechas muestra (no idéntica, pero comparable)
• coherencia de producto. La diferencia de servicios no es tal como para justificar un posicionamiento completamente distinto
• coherencia de reputación. Rating y calidad percibida son compatibles (o, si no lo son, los has colocado en el tier correcto)
• explicabilidad. Consigues explicar en dos líneas por qué cada competidor está dentro (o fuera)
• utilidad para las hipótesis. El set te ayuda realmente a definir ADR y volúmenes sin forzar

¿Cuándo, en cambio, “no cuadra”? Normalmente cuando te das cuenta de que, para hacer que los números se sostengan, estás eligiendo competidores más fuertes que tú, o estás ignorando los segmentos y la estacionalidad.

Si, en cambio, estás evaluando un establecimiento ya operativo, el competitor set sirve también para entender si ADR, ocupación y posicionamiento histórico del hotel son realmente coherentes con el mercado, y por eso entra de pleno derecho en la evaluación sobre comprar un hotel: checklist de viabilidad para evitar errores costosos.

Y es aquí donde el trabajo pasa de forma natural a la fase económico-financiera: una vez que tienes un competitor set coherente, puedes construir hipótesis y testarlas con el desarrollo de proyecciones económico-financieras hoteleras con USALI.

Así entiendes si el proyecto “resiste” realmente en términos de márgenes, costes y sostenibilidad.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)