Estudio de mercado hotelero: demanda, competencia y posicionamiento para decidir con datos

Cuando se habla de inversiones hoteleras, la tentación es empezar enseguida por los números: cuántas habitaciones venderá el hotel, a qué precio y con qué costes. Es normal, porque una hoja de cálculo da una sensación inmediata de control.

Sin embargo, lo primero que hay que considerar es la enorme diferencia que existe entre un nuevo proyecto hotelero y un hotel ya existente.

En el primer caso, antes incluso de decidir cuántas habitaciones vender, es importante decidir cuántas habitaciones tendrá el nuevo hotel, qué estándares quieres definir y desarrollar, qué servicios tiene sentido introducir y cómo gestionarlos, así como el tipo de experiencia que prometes al target que decides atraer.

En el segundo caso, en cambio, partes de restricciones ya existentes —habitaciones, espacios, servicios, reputación— y debes entender qué resultados son realistas y qué decisiones de reposicionamiento pueden cambiar realmente la trayectoria de tu hotel.

Cuando, en cambio, el punto crítico se refiere a un inmueble hotelero ya existente y la función alojativa parece no ser ya la más rentable, también puede ser útil valorar si transformar un hotel en apartamentos, comparando el uso residencial con el valor que el activo todavía podría expresar permaneciendo dentro del mundo de la hospitalidad.

En ambos casos, sin embargo, la cuestión clave no cambia: sin una lectura sólida del mercado, esos números corren el riesgo de estar “ordenados”, pero de no ser útiles para obtener información realista y, por tanto, eficaz.

Un estudio de mercado hotelero sirve precisamente para transformar las características del territorio (entendido como el conjunto de componentes que constituyen el destino y el mercado) en datos cuantitativos útiles para permitir que el hotel tome decisiones concretas.

En otras palabras, es un estudio de mercado para hoteles, un verdadero análisis de mercado hotelero, que te permite tomar decisiones sensatas tanto cuando estás proyectando desde cero como cuando estás intentando cambiar de rumbo con un hotel ya operativo.

Si quieres entender cómo este análisis entra dentro de un método completo de valoración, te recomiendo leer mi artículo sobre el estudio de viabilidad hotelera: evaluar una inversión con datos, KPI y escenarios, no por intuición.

¿Estás valorando un alojamiento extrahotelero? La misma lógica debe adaptarse, y por eso también puede resultarte útil el análisis sobre el estudio de viabilidad para un nuevo B&B y el artículo sobre el estudio de viabilidad para campings y resorts turísticos.

Y dentro de este análisis no hay solo “volúmenes” y “precios”, sino también los drivers socioeconómicos y comerciales del destino y el tema de la accesibilidad, que a menudo contribuyen a modificar de forma incluso sustancial el mix de segmentos y la capacidad de generar ocupación.

¿Quieres entender si la inversión hotelera que tienes en mente es sostenible desde el punto de vista económico-financiero? Puedo apoyarte con un estudio de viabilidad, para que decidas con datos y escenarios.

Qué es un estudio de mercado hotelero y por qué es decisivo en el business plan

Un estudio de mercado hotelero es un análisis estructurado que te ayuda a responder a una pregunta concreta: en este destino, con este tipo de oferta y de demanda, ¿puedo generar volúmenes y precios coherentes con la inversión que estoy pensando desarrollar?

No se trata de un documento “de presentación”, sino de una lente muy potente que te permite ver dónde el proyecto hotelero puede funcionar y dónde, en cambio, corre el riesgo de volverse frágil, sobre todo en los meses normales y en las temporadas intermedias, cuando los atajos dejan de funcionar.

En la práctica, este estudio te sirve para ordenar tres bloques lógicos que se sostienen entre sí. Y lo importante es que son bloques operativos, que te conducen a la toma de decisiones, no a simples descripciones.

• Demanda real y alcanzable
• Competidores y alternativas que el cliente compara de verdad
• Condiciones económicas plausibles (precios y canales) que después se convierten en números, es decir, en los valores de input de tu modelo: en definitiva, un business plan hotelero basado en datos de mercado y no en estimaciones “por sensación”.

Definir el área de influencia y la demanda real alcanzable

El primer error que veo cometer a menudo a los inversores que están pensando en desarrollar un nuevo proyecto hotelero y a los hoteleros que están valorando el reposicionamiento de su hotel es confundir “territorio” con “mercado”.

El territorio es la geografía; el mercado es la demanda real que puede llegar también desde áreas diferentes, en momentos diferentes y por motivaciones diferentes.

Por eso el primer paso que hay que dar es definir un área de influencia sensata en términos de tiempos de acceso, conexiones con las distintas vías de comunicación, hábitos de reserva, drivers territoriales y, sobre todo, cuánta demanda es realmente convertible respecto a la capacidad de tu proyecto.

En este contexto hay que realizar también un análisis socioeconómico y comercial profundo del destino, o al menos del área de influencia.

Es un paso obligado que sirve para leer mejor qué segmentos tienen motivaciones sólidas y qué oportunidades pueden generar ocupación para el hotel.

Este análisis te resulta muy útil para entender qué tipo de economía mueve la zona (industria, servicios, sanidad, universidad, obras, logística), qué flujos business y leisure es plausible que genere, qué periodos son los más activos, qué capacidad de gasto es coherente y qué ocasiones recurrentes pueden sostener los meses normales.

Es uno de esos pasos que, sobre todo en los nuevos proyectos hoteleros, orienta las decisiones de forma muy concreta: número y dimensionamiento de habitaciones y espacios comunes, tipología y nivel de servicios, e incluso coherencia entre el estándar prometido y el precio sostenible. Es exactamente el tipo de razonamiento que hace falta en la valoración de mercado para abrir un hotel.

Si quieres un método replicable para hacerlo, lo encontrarás en mi artículo sobre el área de demanda hotelera: cómo estimar volúmenes reales.

Es el análisis que he preparado para impulsarte a razonar sobre los volúmenes compatibles con la dimensión del establecimiento y con el número de habitaciones, pero también con el periodo de apertura y con las dinámicas del destino.

Antes de continuar, quiero hacer una puntualización importante sobre la valoración del nivel de accesibilidad, que es un tema estratégico en los análisis de mercado hotelero y que, por eso, merece razonamientos atentos y profundos.

Es absolutamente reductivo limitarse a decir que la ubicación donde se encuentra o se encontrará el hotel está bien comunicada, porque hay que entender hasta qué punto es cómoda y rápida de alcanzar de forma realista, justificando la valoración con magnitudes cuantitativas.

Hablo de tiempos reales de desplazamiento, frecuencias de las conexiones, estacionalidad de vuelos y trenes, nivel de intermodalidad, conexión con el último kilómetro, disponibilidad de aparcamiento, fiabilidad de las carreteras en invierno o en los picos de demanda.

Todas estas variables influyen en el nivel de conversión y también cambian el mix de segmentos que constituye la demanda potencial.

En un nuevo proyecto hotelero, o en una valoración de reposicionamiento de la oferta en el mercado, estos elementos influyen también en decisiones de producto y de servicios, que después inciden directamente en la capacidad de vender y de generar facturación en las distintas temporadas del año.

Entender la demanda y la estacionalidad: segmentos, picos y temporadas intermedias

Hablar de demanda turística potencial sin mencionar los segmentos es como hablar de “clientes” sin saber quiénes son.

Casi ningún hotel vive de un único tipo de cliente. Generalmente dirige su oferta a un mix de huéspedes potenciales, con características diferentes, que cambia a lo largo del año.

Para avanzar con orden, te aconsejo aprender a entender quién compra (motivación y sensibilidad al valor) y cuándo compra (estacionalidad, picos, meses normales y temporadas intermedias).

Si pretendes tomar decisiones sobre tu proyecto hotelero sin considerar ambas dimensiones, terminarás con un modelo que funciona solo “de media”, es decir, justo cuando no sirve.

En este paso resulta útil conectar la demanda y los segmentos con la lectura socioeconómica y comercial de la que hablaba antes, porque, a igualdad de “atractivo turístico”, dos destinos pueden tener mixes completamente distintos: uno puede generar flujos business estables y el otro no; uno puede tener eventos recurrentes y temporadas laborales fuertes, mientras que otro vive solo de picos turísticos.

Si haces tuyo este dato de hecho, no solo puedes segmentar mejor la demanda potencial, sino que también logras elegir un posicionamiento más realista y reducir el riesgo de construir una oferta que se sostiene solo “cuando todo va bien”.

Para entender mejor qué son los segmentos, te recomiendo leer mi análisis sobre la segmentación de la demanda hotelera: leisure, business, grupos, MICE.

Estoy seguro de que te ayudará a aprender a interpretar el mix de forma realista y a entender qué segmentos del mercado son compatibles con el destino y con la propuesta de tu hotel.

Para la parte temporal, hay que medir la estacionalidad de forma concreta, no “por sensación”. Aquí entra en juego mi artículo sobre la estacionalidad turística: cómo medirla y cómo impacta en el business plan.

He desarrollado este contenido precisamente para impulsarte a razonar sobre los picos de ocupación y los mínimos, pero sobre todo sobre aquello que decide la verdadera resistencia de tu nuevo proyecto hotelero o de tu idea de reposicionamiento: los meses débiles y las temporadas intermedias.

Por último, hay una cuestión práctica que completa la lectura: ¿qué impulsa la demanda potencial del destino y del hotel? Drivers, atractores, eventos, business y accesibilidad encienden y apagan la demanda de forma previsible.

Si quieres tratar estos factores de forma medible y, por tanto, útil para la toma de decisiones, te recomiendo leer mi punto de vista en el artículo sobre atractores, eventos y accesibilidad: cómo contribuyen a la demanda del hotel.

En este contexto, la accesibilidad debe leerse como facilidad de elección, porque cuanto más sencillo es llegar, más reduces las barreras y aumentas la tasa de conversión, sobre todo en los meses normales.

¿Quieres posicionar o reposicionar tu hotel de forma más clara y competitiva, para mejorar tarifas, demanda y rentabilidad a lo largo del tiempo? Puedo apoyarte con el desarrollo de un proyecto de marketing estratégico

Analizar la oferta: set competitivo y calidad percibida

Después del análisis de la demanda, debes ocuparte de la oferta: contra quién compites realmente. Aquí es fácil equivocarse, casi siempre porque se eligen las estructuras que se consideran competidoras “por proximidad” o “por categoría”, en lugar de hacerlo por percepción de valor, tipología de oferta y tipo de clientes objetivo.

La regla es sencilla: los competidores de tu hotel no son las estructuras que se parecen a él, sino aquellas que el cliente potencial compara para decidir dónde alojarse.

Para construir una comparación sensata y no correr el riesgo de falsearlo todo en cascada, te recomiendo profundizar en este tema en el artículo que he preparado sobre el competitor set hotelero: cómo elegirlo y qué datos comparar (ADR, Occ, RevPAR).

Una vez construido el set competitivo, es decir, el conjunto de establecimientos que proponen una oferta que los clientes consideran sustitutiva de tu hotel para satisfacer sus necesidades y motivaciones, no debes detenerte en los números.

Los números cuentan qué sucede, mientras que la calidad percibida y la reputación explican por qué sucede..

Aquí es donde la lectura de las reseñas se vuelve decisiva, porque hace emerger gaps reales de posicionamiento: reputación online de los competidores, cómo leer las reseñas y los gaps de posicionamiento.

Cuando tienes dudas concretas sobre qué establecimientos son realmente comparables con tu hotel, te aconsejo valorar una auditoría externa para validar el perímetro competitivo.

Por eso te sugiero el servicio de Mystery Guest, que puede utilizarse también sobre competidores potenciales, precisamente para verificar si son realmente competidores directos y, por tanto, si tiene sentido incluirlos en el set competitivo del hotel

Precios y canales: estimar un ADR sostenible y el impacto de las OTA sobre los ingresos netos

Después de demanda y competencia, llega el precio. El punto es que un ADR sostenible no se decide “a gusto”: debe ser coherente con el mercado, con el posicionamiento, con la reputación esperada, con el mix de segmentos, con la estacionalidad y, por supuesto, con los canales de comercialización.

Para entender cómo estimar un rango tarifario creíble, el análisis natural que te sugiero es mi artículo sobre el benchmark de tarifas hoteleras: cómo estimar un ADR sostenible.

El razonamiento que desarrollo en el artículo te ofrece varios puntos interesantes para aprender a trabajar con una lógica que te permita entender de forma concreta dónde nace el precio y por qué debería sostenerse sobre todo en los meses normales.

Después está el tema que cambia completamente la lectura económica: los canales de comercialización disponibles para que el hotel alcance al cliente potencial y le permita completar la reserva.

A igualdad de ADR bruto, el ingreso neto puede variar mucho en función de las comisiones que hay que reconocer a las OTA, de las promociones necesarias para aumentar la visibilidad de la oferta y de la necesidad de recurrir a la intermediación para mantener un nivel suficiente de ocupación durante la temporada baja y en las temporadas intermedias.

Por esta razón es extremadamente útil conectar la lectura comercial con la definición del ADR. Hablo en profundidad de este tema en el artículo dedicado a los canales de venta del hotel: cuánto inciden las OTA y las comisiones, que te invito a leer.

Posicionamiento de mercado: cómo elegir dónde competir sin perseguir el precio

Llegados a este punto, has definido las tarifas esenciales en términos de ADR, sabes cuáles son los establecimientos presentes en tu set competitivo y has entendido cuál es su propuesta de valor, pero falta la pregunta más importante: ¿dónde quieres ser elegido y por qué?

El posicionamiento no es un eslogan. Debes considerarlo como la suma del target, la promesa que le haces, el conjunto de diferencias que percibe respecto a las alternativas y la coherencia entre producto, servicio y comunicación.

Aquí el error típico es caer en la tentación de crear un proyecto hotelero y una oferta que sirvan “un poco para todos”, y volverse así intercambiable con las demás estructuras presentes en tu destino.

Si quieres profundizar en este paso desde el punto de vista estratégico, te recomiendo también mi artículo sobre la especialización hotelera, porque te ayuda a entender cuándo conviene focalizar la oferta en un target específico y cómo transformar esta elección en un posicionamiento más legible y menos expuesto a la guerra de precios.

También puedes elegir desarrollar un concepto hotelero fascinante pero poco sostenible en el tiempo, porque no resiste en términos de demanda que consigue atraer, tarifas que es capaz de mantener y operativa en el desarrollo de los servicios core y complementarios.

Si quieres trabajar en la diferenciación de la oferta de tu hotel de forma estructurada, y no simplemente decorativa, te propongo el análisis que desarrollo en mi artículo sobre tematización hotelera: cómo tematizar el hotel y diferenciarse con branding y posicionamiento.

El razonamiento y las observaciones que te propongo en ese artículo te ayudan a transformar una idea de posicionamiento en una identidad perceptible, capaz de reducir concretamente la comparación del cliente potencial basada solo en el precio.

Cuando el posicionamiento es claro, también elupselling hotelero se vuelve más eficaz, porque upgrades, servicios extra y experiencias coherentes son percibidos por el huésped como una extensión natural de la promesa, no como una propuesta fuera de contexto.

Está claro que el desarrollo de este método aumenta la probabilidad de que la oferta de tu hotel sea preferida frente a la de los competidores, aunque las tarifas que estos propongan sean inferiores.

Síntesis operativa: cómo traducir el análisis territorial en números para el business plan

Un estudio de mercado hotelero sirve si produce resultados utilizables para validar la solidez de un nuevo proyecto hotelero o una decisión específica de reposicionamiento de mercado de un hotel ya operativo.

En otras palabras, para ser útil este análisis debe devolver una síntesis que puedas transformar en valores de input coherentes, mes a mes, sin “medias” que escondan los problemas.

Cuando el análisis territorial se ha traducido en valores de input coherentes sobre demanda, precios, canales y mix de ingresos, el paso siguiente es llevarlos a las proyecciones económico-financieras hoteleras con USALI, para poder leer de forma estructurada ingresos, costes, márgenes y sostenibilidad del proyecto.

Para hacerlo bien, te conviene cerrar el trabajo con una síntesis operativa que incluya al menos los elementos que te presento a continuación.

Te los enumero después de esta premisa: no son “secciones teóricas”, sino piezas que realmente sirven para construir números creíbles y controles de resistencia.

• Área de influencia y demanda real: de dónde llega la demanda y cuánta es convertible
• Mix de segmentos: qué segmentos son activables y con qué peso durante el año
• Curva mensual: ocupación y precio mes a mes, con atención a los meses débiles y a las temporadas intermedias
• Set competitivo: comparación de los indicadores de rendimiento (KPI) y lectura cualitativa (reputación, gaps, palancas de valor premium)
• Rango tarifario sostenible: intervalo motivado, no un número seco
• Mix de canales e ingreso neto: cuánta intermediación hace falta y cuánto incide
• Ingresos por línea: habitaciones, restauración y extras con lógica de conversión y restricciones de capacidad

Para completar este último bloque (ingresos por línea) sin utilizar porcentajes estándar que tienen poco significado real, te recomiendo leer mi contribución sobre cómo estimar los ingresos del hotel por habitaciones, restauración y servicios extra desde el lado del mercado.

Este análisis te ofrece un método sencillo pero eficaz para construir el mix de ingresos como consecuencia de drivers verificables, no como hipótesis decorativas.

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Cierre y próximos pasos

Si quieres valorar un proyecto hotelero de forma seria, no te basta con estimar “cuánto podrías vender”. Necesitas entender por qué deberías vender, a quién, cuándo y a qué precio, contra qué alternativas reales y con qué canales.

Esto vale aún más en los nuevos proyectos hoteleros: antes de prever ocupación y tarifas debes aclarar qué hotel estás construyendo (número de habitaciones, estándares, servicios, target y promesa).

En los hoteles ya existentes, en cambio, el objetivo es entender qué puede sostener realmente el mercado con la oferta actual y qué decisiones de reposicionamiento pueden cambiar los resultados para mejorarlos.

Eso es lo que convierte el estudio de mercado hotelero en una herramienta decisiva: te ayuda a construir un posicionamiento creíble y números que se sostienen también cuando se trabaja en meses de baja demanda o en temporadas intermedias.

Y es precisamente para verificar si esos números resisten también cuando el mercado se mueve peor de lo previsto por lo que tiene sentido probarlos dentro de escenarios y stress test para inversiones hoteleras, de modo que puedas valorar la resiliencia del proyecto y no solo la coherencia del escenario base.

© Federico Belloni (todos los derechos reservados)