Competitor set hotel: come sceglierlo e quali dati confrontare (ADR, Occ, RevPAR)

Definire il competitor set di un hotel, presente o futuro, non è un esercizio teorico, ma il modo più rapido per evitare due errori molto costosi in uno studio di fattibilità finalizzato a stimare il ritorno dell’investimento di in nuovo progetto ricettivo.

Il primo rischio è sovrastimare l’ADR (la tariffa media) perché puoi confrontarti con hotel che hanno un posizionamento di mercato uguale o molto simile al tuo progetto alberghiero attuale o futuro (categoria, servizi, reputazione, location) e ti convinci che puoi applicare tariffe simili.

Il secondo è sovrastimare l’occupazione perché ti confronti con strutture che intercettano segmenti di domanda diversi (o con canali molto più solidi) e dai per scontato che i loro volumi saranno replicabili.

Se stai lavorando sul dimensionamento dell’hotel e sulla domanda potenziale, il competitor set è il complemento naturale della stima del bacino.

È per questa ragione che ti consiglio di tenere seriamente in considerazione entrambi gli aspetti leggendo anche le considerazioni che propongo nell’articolo su come definire il bacino di domanda di un hotel e stimare i volumi reali.

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Perché il competitor set è la base di tariffe e volumi “credibili”

Un competitor set ben costruito ti serve per raggiungere tre obiettivi pratici:

• capire “dove sta”, o “dove potrebbe stare” l’hotel nel mercato. Non sto ragionando in termini di percezione personale, ma in termini di posizionamento reale sulle dimensioni: categoria, qualità dell’offerta, reputazione, pricing e canali di commercializzazione
• tradurre il mercato in numeri difendibili. Il competitor set diventa il riferimento più affidabile per stimare l’ADR sostenibile, l’occupazione plausibile e il RevPAR di mercato. Senza questo confronto, ogni assunzione rischia di essere “a sensazione”, e di conseguenza non affidabile
• dare coerenza a tutto il business plan. Se i volumi e le tariffe sono coerenti con quello che fa registrare il mercato, allora lo sono anche i costi, lo staffing, gli investimenti e gli scenari possono essere costruiti con logica. Se invece la base è fragile, anche la validità di una proiezione economico-finanziaria ben strutturata rischia di crollare

Nel processo complessivo, questo lavoro è un pilastro operativo dello studio di marketing territoriale per hotel, perché collega domanda, offerta e posizionamento di mercato in un quadro unico.

Se stai ragionando su una nuova apertura, questo passaggio ti aiuta a non confondere hotel “vicini” con hotel davvero comparabili, ed è uno dei controlli che rientrano nella logica della valutazione dell’opportunità di aprire un hotel: cosa devi sapere prima di investire (numeri, rischi e scenari).

Un metodo pratico in 5 passi per costruire il competitor set di un hotel

L’errore più comune è considerare gli hotel competitor “a occhio”, o solo perché hanno lo stesso numero di stelle o sono localizzati vicino alla tua struttura.

Il metodo che ti presento qui di seguito serve a definire in modo concreto i competitor. Detto in altre parole, ti aiuta a circoscrivere un set difendibile, che si può spiegare, replicare e aggiornare.

1. Definisci il profilo del tuo hotel (prima dei competitor)

Sembra banale, ma essere in grado di definire con precisione e in modo oggettivo il tuo hotel e la sua offerta, è il passaggio che decide tutto. Devi descrivere con chiarezza i seguenti elementi:

• categoria e standard: 3/4/5 stelle, livello di servizi, dotazioni camere, presenza F&B, SPA, meeting
• target prevalente: leisure, business, gruppi, MICE, long stay
• location e accessibilità: tempi reali, attrattori, “perché qui”
• promessa e differenziante: cosa rende il progetto diverso e difendibile

Se questa scheda è confusa, anche il competitor set lo sarà. Se prima di confrontarti con i competitor devi ancora chiarire per quale target vuoi rendere davvero rilevante la tua offerta, ti consiglio di leggere anche l’articolo sulla specializzazione alberghiera.

E se stai ancora decidendo “che hotel vuoi essere”, ti sarà utile leggere anche il mio articolo sulla segmentazione della domanda (leisure/business/MICE).

Sono certo che entrambi ti aiuteranno a definire con precisione la domanda, la promessa e il differenziale prima ancora di costruire un competitor set credibile.

2. Crea una shortlist ampia (12–20 strutture) con criteri semplici

A questo livello non devi essere perfetto: devi essere completo. La shortlist nasce da:

• prossimità funzionale, non solo geografica: stesso bacino, stesso tipo di ospite
• somiglianza di prodotto: categoria, dotazioni, servizi, dimensione (camere), standard
• stessa “occasione d’uso”: hotel per trasferte, weekend, eventi, relax, transito, ecc

Ti do un suggerimento operativo: in questa fase includi anche 2–3 competitor “aspirazionali” (più forti) e 2–3 “difensivi” (più economici). Ti aiuteranno a definire i confini del posizionamento per renderlo più circoscritto.

3. Filtra e valida con 3 prove rapide (prodotto, prezzo, reputazione)

Ora devi stringere il campo per definire il competitor set finale, che per esperienza è tipicamente composto da 6–10 strutture.

L’obiettivo di questo passaggio logico non è “trovare gli hotel migliori”, ma identificare quelli che giocano la stessa partita del tuo hotel: stessa domanda, stessa promessa (o una promessa molto vicina), stessa fascia di prezzo e stessa percezione di qualità.

Per farlo, ti suggerisco di usare tre prove rapide ma robuste. Se una struttura “fallisce” una di queste prove in modo evidente, non è un competitor diretto, oppure lo è solo per un sotto-segmento.

1) Prodotto (fit dell’offerta). Gli hotel stanno vendendo la stessa esperienza?

Qui devi verificare se il tuo hotel e quello che stai valutando competono davvero sullo stesso pacchetto di valore, non solo sulla stessa destinazione.

• Parti da 6–8 elementi oggettivi e confrontabili: tipologia e standard delle camere, qualità degli spazi comuni, presenza/assenza di SPA, ristorante e bar, parcheggio, meeting, servizi family/business, livello di cura dei dettagli, stile e target implicito.
• Chiediti: “Se un ospite cerca quel tipo di soggiorno, sceglierebbe indifferentemente me o loro?” Se la risposta è no, quel confronto rischia di falsare anche l’ADR e il RevPAR, perché state vendendo due prodotti diversi.
• Se hai dubbi (ed è normalissimo), evita di basarti solo su foto e descrizioni, e procedi a una validazione “dall’interno” attraverso l’attività di Mystery Guest su uno o più hotel candidati. Ti permette di capire se l’esperienza reale (accoglienza, servizio, qualità percepita, coerenza della promessa) è davvero comparabile alla tua. In pratica, ti aiuta a decidere se quell’hotel merita di stare nel competitor set oppure no, con evidenze concrete e non impressioni.

2) Prezzo (fascia tariffaria): sono nella tua stessa “forchetta” con continuità?

Il concetto è molto semplice: un hotel può costare più o meno della tua struttura, ma se è sistematicamente su un altro pianeta tariffario, probabilmente non è un competitor diretto.

Per fare quest’analisi ti consiglio di controllare le tariffe applicate in almeno 6–8 date chiave (feriale/weekend, alta/bassa stagione, periodo evento, un mese “medio”).

Guarda la forchetta tariffaria tra quanto proposto dal tuo hotel e quello che stai valutando di inserire nel competitor set. Se le tariffe che pratica sono spesso più alte del +30/40% (o più basse del 30/40%) rispetto alla tua fascia, puoi fare due tipi di considerazioni:

• non è un competitor diretto perchè sta vendendo un altro livello di prodotto/brand)
• sei tu che stai sottostimando/sovrastimando il posizionamento del tuo hotel, ma lo devi dimostrare con il prodotto e con la reputazione, non “a sensazione”.

3) Reputazione e posizionamento: che “peso” hanno nella mente dell’ospite?

Anche con un prodotto e un prezzo simili, la diversa reputazione può spostare moltissimo la scelta di un cliente potenziale verso il tuo hotel o verso un altro.

Valuta almeno tre cose: il rating medio, il volume delle recensioni e la coerenza dei commenti con la promessa (pulizia, accoglienza, colazione, silenzio, manutenzione, ecc.).

Un hotel che ha una reputazione nettamente superiore può competere “dall’alto” anche se è simile a te, mentre un altro che evidenzia una reputazione nettamente inferiore può attirare una domanda più price-driven e quindi essere un competitor solo parziale.

Per approfondire questo argomento di consiglio di leggere anche l’articolo sulla valutazione della reputazione online dei competitor: come leggere recensioni e “gap” di posizionamento, perché ti aiuta a capire come trasformare recensioni e percezioni in una lettura utile per la fattibilità.

4. Costruisci il competitor set “a tier” (A/B/C) per evitare distorsioni

Un competitor set efficace spesso non è una lista piatta, ma una struttura a livelli:

• Tier A (diretti): 5–7 hotel più simili al tuo. Sono il vero riferimento per ADR/Occ/RevPAR
• Tier B (alternativi): 3–5 hotel che l’ospite può considerare come alternativa “di ripiego” o “di upgrade”
• Tier C (benchmark aspirazionale): 1–3 hotel che rappresentano l’obiettivo di posizionamento, non il baseline

Questo approccio evita due distorsioni tipiche:

• confrontarti solo con “quelli forti” e gonfiare le tariffe;
• confrontarti solo con “quelli deboli” e sottovalutare il potenziale.

5. Definisci la regola di aggiornamento (trimestrale o semestrale)

Il competitor set non è “per sempre”, ma si modifica costantemente nel tempo in funzione di:

• nuovi competitor che entrano sul mercato
• cambi di gestione e ristrutturazioni che modificano la qualità degli hotel
• variazioni dei flussi di domanda, sia qualitativi che quantitativi
• cambi di canali e strategie commerciali.

Ti suggerisco di rivederlo ogni 3–6 mesi e e di aggiornare almeno:

• la lista dei competitor diretti
• la fascia prezzo
• la reputazione e “story” del prodotto

Ogni revisione del competitor set andrebbe poi tradotta in scenari e stress test per investimenti alberghieri, perché cambi di pricing, reputazione e pressione competitiva possono spostare volumi attesi, margini e tenuta del progetto.

Quali dati confrontare nel competitor set

ADR, Occupancy, RevPAR: definizioni rapide (e perché sono inseparabili)

• ADR (Average Daily Rate): ricavo camere / camere vendute. È la tua “forza prezzo” effettiva
• Occupancy (Occ): camere vendute / camere disponibili. È la misura della tua capacità di riempimento
• RevPAR: ADR × Occ: ricavo medio pèr camera disponibile. È la sintesi: quanto valore estrai dal mercato

Il punto chiave: non puoi stimare l’ADR senza stimare l’occupazione, e viceversa. Se aumenti troppo il prezzo, è molto probabile che l’occupazione scenda. Se cerchi di aumentare troppo l’occupazione, spesso devi abbassare il prezzo o aumentare la dipendenza dall’intermediazione.

Dati aggiuntivi che rendono il confronto davvero utile

Oltre ai tre KPI base che abbiamo appena visto, ci sono variabili che “spiegano” perché i competitor hanno determinate performance:

• mix canali (diretto/OTA/corporate/gruppi). Il mix canali influenza i costi di acquisizione e la marginalità. Se vuoi approfondire la logica economica che sta dietro alle commissioni, ti suggerisco di leggere il mio approfondimento sui canali di vendita: quanto incidono OTA e commissioni sulla fattibilità
• segmenti serviti e stagionalità. Un competitor business può avere profili settimanali diversi da un leisure. Se vuoi evitare errori di “media annuale”, abbina l’analisi della stagionalità turistica: come misurarla e come impatta il business plan
• restrizioni e politiche commerciali. Minimum stay, cancellazioni, pacchetti, chiusure vendite, differenziazione per periodo sono tutti elementi che influenzano la performance
• reputazione e qualità percepita. Non basta “essere 4 stelle”: conta l’esperienza percepita. A parità di location, 0,3–0,5 punti di rating in più o in meno possono cambiare notevolmente la disponibilità del cliente a pagare

Esempi pronti: checklist e tabella per costruire un competitor set “difendibile”

Checklist rapida di selezione

Per ogni hotel candidato, rispondi con sì/no alla domanda e inserisci una nota:

• Stesso target principale? (business/leisure/MICE/long stay)
• Stessa fascia prodotto? (camere, servizi, standard)
• Stessa accessibilità funzionale? (tempi reali verso attrattori/centri domanda)
• Stessa fascia di prezzo nella maggior parte delle date?
• Reputazione comparabile (rating e volume recensioni)?
• Canali e strategia comparabili (OTA forte vs diretto forte)?

Se ottieni troppi “no”, quel competitor è probabilmente Tier B o C, di certo non Tier A, quindi non competitor diretto.

Tabella comparativa (struttura consigliata)

Usa una tabella con queste colonne:

• Nome hotel
• Categoria / posizionamento
• Camere (n.)
• Servizi chiave (F&B, SPA, meeting, parking)
• Target prevalente (con nota)
• Fascia ADR osservata (bassa/media/alta, su date campione)
• Rating e volume recensioni
• Canali prevalenti (per osservazione)
• Nota: perché è nel Tier A/B/C

Un mini-esempio di calcolo KPI (per mantenere coerenza)

Se dalle tue assunzioni lo scenario base prevede:

• ADR = 120 €
• Occ = 60%

Allora:

• RevPAR = 120 × 0,60 = 72 €

Se il tuo competitor set “diretto” (Tier A) mostra RevPAR mediamente a 70–75 € nelle stesse stagioni, l’assunzione può essere coerente.

Se invece il mercato sta a 50–55 €, devi giustificare molto bene perché il tuo progetto vale di più (posizionamento reale, prodotto superiore, gap di mercato, canali, reputazione attesa).

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KPI e segnali di coerenza: quando il competitor set è corretto

Un competitor set “giusto” lo riconosci da alcuni segnali pratici:

• coerenza di fascia prezzo. I competitor Tier A oscillano in una fascia simile sulle date campione (non identica, ma comparabile)
• coerenza di prodotto. La differenza di servizi non è tale da giustificare un posizionamento completamente diverso
• coerenza di reputazione. Rating e qualità percepita sono compatibili (o, se non lo sono, li hai messi nel tier corretto)
• spiegabilità. Riesci a spiegare in due righe perché ciascun competitor è dentro (o fuori)
• utilità per le assunzioni. Il set ti aiuta davvero a definire ADR e volumi senza forzare

Quando invece “non torna”? Di solito quando ti accorgi che, per far stare in piedi i numeri, stai scegliendo competitor più forti di te, oppure stai ignorando i segmenti e la stagionalità.

Se invece stai valutando una struttura già operativa, il competitor set serve anche a capire se ADR, occupazione e posizionamento storico dell’hotel siano davvero coerenti con il mercato, ed è per questo che rientra a pieno titolo nella valutazione su comprare un hotel: checklist di fattibilità per evitare errori costosi (mercato, costi, ricavi, rischio).

Ed è qui che il lavoro passa naturalmente alla fase economico-finanziaria: una volta che hai un competitor set coerente, puoi costruire assunzioni e testarle con lo sviluppo di proiezioni economico-finanziarie hotel con USALI.

È in questo modo che capisci se il progetto “regge” davvero in termini di margini, di costi e di sostenibilità.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)