Mercati esteri hotel: come scegliere paesi e bacini coerenti con prodotto e posizionamento

Sviluppare i mercati esteri dell’hotel non significa individuare i Paesi che generano più arrivi turistici verso una destinazione e concentrare automaticamente su quelli investimenti, comunicazione e attività commerciale.

Un mercato può essere molto importante per il territorio e poco interessante per una specifica struttura. Può produrre molti pernottamenti, ma concentrarli nei periodi nei quali l’hotel dispone già di domanda sufficiente.

Può avere una buona capacità di spesa, ma cercare prodotti differenti da quello offerto, così come può essere numericamente rilevante, ma costoso da raggiungere oppure dipendente da collegamenti, intermediari e canali che la struttura non è in grado di presidiare in modo efficace.

Per questo la scelta dei Paesi e dei bacini di domanda deve partire dalla più ampia segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix.

Prima di decidere dove cercare nuovi clienti bisogna comprendere quale domanda sia realmente utile alla struttura, quali segmenti si vogliano sviluppare, in quali periodi e con quale contributo atteso in termini di occupazione, ricavi e marginalità.

La selezione dei mercati geografici diventa quindi una delle decisioni attraverso cui prende forma il futuro sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità.

Un hotel non dovrebbe cercare genericamente più domanda internazionale, ma individuare i mercati nei quali esiste una combinazione sufficientemente favorevole tra domanda potenziale, prodotto, posizionamento, accessibilità e capacità commerciale.

È utile chiarire subito anche una distinzione: mercato geografico e segmento non sono la stessa cosa. Germania, Francia, Stati Uniti o Svizzera identificano mercati di provenienza.

Leisure, corporate, gruppi, MICE, family, bike o wellness descrivono invece motivazioni, caratteristiche o tipologie di domanda. Lo stesso mercato geografico può contenere segmenti profondamente differenti e lo stesso segmento può essere sviluppato in più Paesi.

La domanda corretta, quindi, non è “quali sono i migliori mercati esteri per un hotel?”, ma “quali mercati possono generare la domanda più coerente con il mio hotel, nei periodi in cui ne ho bisogno e a condizioni economicamente sostenibili?”.

Mercati esteri hotel: perché scegliere i Paesi con più arrivi non basta

La dimensione di un mercato è un’informazione importante, ma non è sufficiente per attribuirgli una priorità commerciale dal punto di vista dello sviluppo del business dell’hotel.

Sapere che un determinato Paese produce molti viaggiatori verso l’Italia o verso una specifica destinazione indica l’esistenza di una domanda, ma non permette ancora di stabilire se quella domanda sia realmente accessibile e interessante per l’hotel. La selezione dei mercati deve quindi procedere per livelli.

Volume del mercato e opportunità per l’hotel sono due cose differenti

Il primo errore consiste nel confondere il peso complessivo di un mercato con il suo potenziale per la struttura. Un Paese può generare numeri elevati perché possiede una popolazione ampia, una forte propensione ai viaggi internazionali, collegamenti efficienti o una lunga tradizione di soggiorni nella destinazione.

Tuttavia, all’interno di quel mercato, soltanto una parte dei viaggiatori potrebbe essere compatibile con lo specifico prodotto sviluppato dall’hotel.

Prendiamo ad esempio una struttura specializzata nel turismo outdoor. Non è sufficiente sapere che un determinato mercato produce molti arrivi nella regione, perché bisogna capire quanta parte di quella domanda sia interessata alle attività outdoor, quando viaggi, quali territori scelga, quanto rimanga, come prenoti e quali caratteristiche dell’alloggio consideri determinanti.

Lo stesso principio vale per la domanda leisure hotel. Parlare genericamente di domanda leisure proveniente da un Paese nasconde differenze molto rilevanti tra famiglie, coppie, sportivi, short break, turismo culturale, wellness o altri comportamenti di viaggio. Il dato nazionale rappresenta quindi il punto di partenza, non la decisione finale.

Un mercato geografico deve essere incrociato con il segmento

È proprio dall’incrocio tra geografia e segmento che il mercato inizia a diventare utilizzabile commercialmente. Un hotel potrebbe scoprire, per esempio, che un Paese apparentemente secondario presenta una concentrazione elevata del segmento desiderato, una stagionalità molto interessante e una buona propensione alla spesa.

Allo stesso tempo, un mercato molto grande potrebbe produrre prevalentemente una domanda poco coerente con la struttura o concentrata nei periodi nei quali l’hotel dispone già di una forte domanda domestica.

La logica diventa quindi: mercato geografico × segmento × periodo × prodotto. A questa combinazione bisognerà successivamente aggiungere accessibilità e canali commerciali.

È un passaggio particolarmente importante anche quando si valuta il business mix hotel: come combinare i segmenti per stabilizzare ricavi e marginalità.

Il business mix stabilisce quale ruolo debbano avere i diversi segmenti nel risultato della struttura. La selezione dei mercati esteri permette invece di capire da quali bacini geografici potrebbe arrivare una parte di quella domanda.

Domanda già presente e domanda potenziale non devono essere confuse

Un altro errore consiste nell’analizzare soltanto la clientela che l’hotel riceve già. I dati storici sono fondamentali, perché mostrano quali mercati producano attualmente prenotazioni, ADR, permanenza media e ricavi. Tuttavia descrivono soprattutto il risultato delle condizioni e delle attività esistenti.

Se un hotel riceve pochissimi clienti da un determinato Paese, questo può significare che il mercato non sia interessante, ma può anche voler dire che la struttura non è visibile, non comunica nella lingua adeguata, non utilizza i canali attraverso cui quella domanda acquista oppure non ha mai svolto attività commerciale su quel bacino.

Al contrario, un mercato che produce molte prenotazioni oggi non deve essere automaticamente considerato strategico per il futuro.

Può essere arrivato spontaneamente grazie alla destinazione, a un intermediario dominante o a condizioni di prezzo che l’hotel non vuole più mantenere. La selezione dei mercati richiede quindi di distinguere almeno tre livelli:

• mercati già produttivi e strategici
• mercati presenti ma da valutare rispetto a valore e sostenibilità
• mercati potenziali ancora poco sviluppati ma coerenti con gli obiettivi dell’hotel

Il compito non è moltiplicare i Paesi sui quali lavorare, ma restringere progressivamente e strategicamente il campo fino a individuare quelli che meritano realmente risorse.

Come valutare la domanda di un mercato estero

Una volta individuati alcuni mercati potenzialmente interessanti bisogna analizzarne la domanda. Anche in questa fase il volume rimane soltanto una delle variabili. La domanda deve essere letta in relazione al comportamento di viaggio, al valore economico e al calendario dell’hotel.

Dimensione, andamento e provenienza della domanda

Il primo livello riguarda la consistenza del mercato. Bisogna capire quanti viaggiatori genera verso l’Italia, verso la regione, verso la destinazione o verso territori comparabili.

È utile osservare anche l’evoluzione nel tempo. Un mercato può essere grande ma stagnante, mentre un altro può avere dimensioni inferiori ma mostrare una crescita significativa.

Altri ancora possono essere molto sensibili a condizioni economiche, collegamenti aerei, tassi di cambio, instabilità geopolitica o cambiamenti nelle abitudini di viaggio. L’analisi deve quindi cercare di distinguere fenomeni strutturali da oscillazioni temporanee.

Per un hotel non è necessario sviluppare previsioni macroeconomiche complesse, ma è comunque importante evitare di costruire una strategia su una fotografia isolata.

Allo stesso modo bisogna restringere il dato geografico. Sapere che un Paese produce molti visitatori verso l’Italia è meno utile che conoscere la quota che raggiunge la regione. Allo stesso modo, sapere quanti raggiungono la regione è meno preciso che comprendere quali destinazioni scelgano e per quali motivazioni.

In sostanza, più l’analisi si avvicina alla realtà competitiva dell’hotel, più il dato diventa utilizzabile.

Permanenza, capacità di spesa e valore non coincidono con il numero di arrivi

La quantità di viaggiatori non rappresenta necessariamente il valore del mercato, perché un bacino può produrre soggiorni brevi con elevata sensibilità al prezzo, mentre un altro può generare permanenze più lunghe, maggiore utilizzo dei servizi interni e una diversa propensione alla spesa. Per questo motivo è utile analizzare almeno:

• durata media del soggiorno
• capacità e comportamento di spesa
• tipologia di sistemazione utilizzata
• periodo di viaggio
• composizione del nucleo di viaggio
• anticipo di prenotazione
• sensibilità al prezzo
• utilizzo di servizi complementari

L’obiettivo non è costruire uno stereotipo nazionale del cliente, perché non esiste “il turista tedesco”, “il turista americano” o “il turista francese” come comportamento uniforme.

I dati servono a individuare tendenze e differenze significative, che devono poi essere incrociate con i segmenti effettivamente interessanti per l’hotel.

È lo stesso principio utilizzato quando si valuta la domanda corporate hotel: aziende e convenzioni senza dipendere dalle OTA: non basta sapere che esistono aziende o viaggiatori business. Quello che bisogna fare è comprendere se possano generare pernottamenti utili per quella specifica struttura.

La stagionalità può rendere strategico un mercato numericamente più piccolo

Uno dei criteri più interessanti nella valutazione dei mercati esteri riguarda il periodo nel quale la domanda viaggia.

Supponiamo che due mercati possano generare lo stesso numero potenziale di room night. Il primo concentra i soggiorni nelle settimane nelle quali l’hotel raggiunge già occupazioni molto elevate, mentre il secondo viaggia maggiormente in primavera e autunno, quando la struttura dispone invece di capacità inutilizzata.

Il loro valore strategico non è lo stesso, perché nel primo caso una parte delle nuove prenotazioni potrebbe semplicemente sostituire domanda che l’hotel avrebbe comunque acquisito, mentre nel secondo può contribuire alla costruzione di occupazione incrementale. È qui che la provenienza geografica deve essere letta insieme al calendario.

Nell’approfondimento sulla domanda in bassa stagione hotel ti spiego il metodo per individuare e sviluppare domanda nei periodi deboli. Nella selezione dei mercati esteri, invece, la stagionalità rappresenta uno dei criteri attraverso cui decidere quali bacini meritino priorità.

Motivazione del viaggio e caratteristiche della struttura devono incontrarsi

Un mercato diventa particolarmente interessante quando contiene una domanda coerente con ciò che l’hotel può realmente offrire.

Un albergo con forte vocazione sportiva dovrebbe verificare quali mercati producano domanda legata alle attività presenti nella destinazione.

Una struttura con importanti spazi meeting deve invece chiedersi se esista una domanda internazionale compatibile con la propria proposta MICE, ma anche se quella domanda possa essere raggiunta commercialmente e se gli eventi siano sostenibili sul piano economico.

È proprio il principio approfondito nell’articolo MICE hotel: come valutare domanda, spazi e sostenibilità del segmento, dato che l’esistenza del prodotto non dimostra automaticamente l’esistenza di una domanda profittevole.

Lo stesso vale per i mercati geografici. La presenza di turisti provenienti da un Paese non dimostra ancora che l’hotel abbia una proposta rilevante per loro.

Accessibilità, prodotto e posizionamento: quando un mercato è davvero coerente

Dopo aver individuato la domanda potenziale bisogna chiedersi se quella domanda abbia ragioni sufficienti per scegliere la destinazione e, soprattutto, l’hotel. Questa fase impedisce di trasformare l’analisi dei mercati in un semplice esercizio statistico.

Un mercato deve poter raggiungere realisticamente la destinazione

L’accessibilità influenza fortemente il potenziale di un mercato, perché distanza e collegamenti modificano durata del soggiorno, frequenza dei viaggi, costo complessivo e facilità con cui una destinazione può entrare nel processo di scelta. Bisogna quindi valutare:

• presenza di voli diretti o collegamenti efficienti
• aeroporti e stazioni di riferimento
• frequenza e stagionalità dei collegamenti
• tempi di trasferimento
• necessità di noleggiare un’auto
• possibilità di raggiungere la destinazione con mezzo proprio
• costo complessivo del viaggio
• eventuali ostacoli logistici

Un mercato relativamente vicino può funzionare come drive market e produrre soggiorni frequenti ma più brevi, mentre un mercato long-haul può richiedere soggiorni più lunghi e una motivazione di viaggio sufficientemente forte da giustificare tempo e costo dello spostamento.

Non significa che uno sia migliore dell’altro, ma che producono comportamenti differenti e devono essere valutati rispetto al modello dell’hotel.

Il prodotto deve rispondere alle ragioni per cui quella domanda viaggia

La seconda verifica riguarda il prodotto. Non è sufficiente che il mercato raggiunga la destinazione, ma è soprattutto importante capire perché dovrebbe scegliere proprio quella struttura.

Servizi, camere, ristorazione, spazi comuni, esperienze, flessibilità, organizzazione e competenze devono essere coerenti con le aspettative del segmento che si vuole intercettare. Qui diventa evidente perché il mercato geografico non possa essere separato dal target.

Come approfondisco nell’articolo dedicato a definire il target dell’hotel, una struttura non dovrebbe orientarsi verso clienti che potrebbe semplicemente ospitare, ma verso quelli che è in grado di soddisfare in modo particolarmente credibile e profittevole.

La stessa logica vale nella selezione dei mercati esteri. Non serve chiedersi soltanto dove esista domanda, ma individuare dove esista una richiesta effettiva per la quale il prodotto possiede elementi reali di compatibilità.

Il posizionamento determina con quali competitor il cliente confronterà l’hotel

Il terzo livello riguarda il posizionamento. Un mercato potrebbe essere perfettamente coerente con la destinazione e con alcune caratteristiche del prodotto, ma non con il livello di prezzo, la promessa o l’identità dell’hotel.

Un cliente internazionale non confronta necessariamente la struttura soltanto con gli hotel vicini, perché può comparare destinazioni alternative, esperienze simili in altri Paesi oppure strutture appartenenti alla stessa categoria mentale. Per questo motivo è necessario chiedersi:

• quale problema o desiderio soddisfa l’hotel
• perché dovrebbe essere considerato da quel mercato
• quali alternative possiede il cliente
• quali elementi rendono la proposta riconoscibile
• se il prezzo sia coerente con il valore percepito
• se comunicazione e reputazione sostengano quella promessa

In alcuni casi la risposta può portare a concludere che il mercato sia interessante ma che il prodotto non sia ancora pronto.

Questo non significa necessariamente abbandonarlo, ma evitare di investire in acquisizione prima di avere costruito condizioni sufficientemente solide per convertire la domanda.

Se stai valutando quali segmenti e mercati possano sostenere lo sviluppo del tuo hotel, i miei servizi di consulenza alberghiera per hotel e strutture ricettive partono dall’analisi della domanda, del prodotto e del posizionamento per trasformare le opportunità di mercato in priorità strategiche e azioni coerenti con gli obiettivi economici della struttura.

La specializzazione può rendere un mercato più accessibile

Un hotel molto generico rischia di competere su elementi facilmente confrontabili: destinazione, categoria, prezzo e recensioni, mentre lo sviluppo di una specializzazione credibile può aumentare la rilevanza della struttura nei confronti di specifici segmenti presenti all’interno dei mercati esteri.

Un bike hotel non cerca genericamente turisti tedeschi, francesi o olandesi, ma cicloturisti all’interno di quei mercati. Allo stesso modo, un family hotel non dovrebbe domandarsi soltanto da quali Paesi arrivino più famiglie, ma quali bacini presentino una combinazione interessante tra domanda family, calendario di viaggio, accessibilità e compatibilità con il prodotto.

In alcuni casi la capacità di raggiungere un determinato mercato può essere rafforzata anche dall’aggregazione con altre strutture.

L’articolo sul club di prodotto alberghiero: quando aggregare l’offerta rafforza domanda e vendite approfondisce proprio quando la massa critica e una promessa condivisa possano rendere un segmento più accessibile rispetto all’azione individuale.

Canali e costi: un mercato interessante deve essere anche raggiungibile commercialmente

Dopo aver verificato domanda, prodotto e posizionamento rimane una domanda decisiva: “come verrà acquisita quella clientela?”

Un mercato teoricamente perfetto può diventare poco interessante se l’hotel non possiede canali efficienti per raggiungerlo oppure se il costo necessario per acquisire le prenotazioni è troppo elevato rispetto al valore prodotto.

Bisogna capire come quel mercato cerca e acquista l’hotel

I comportamenti distributivi possono differire significativamente tra mercati e segmenti. In alcuni casi le OTA consentono di raggiungere domanda internazionale senza costruire immediatamente una presenza commerciale dedicata, mentre in altri assumono maggiore importanza tour operator, agenzie, DMC, operatori specializzati o partnership.

Per alcuni segmenti il sito diretto può avere un ruolo rilevante, mentre per altri la relazione B2B rimane determinante.

Il punto non è stabilire a priori quale canale sia migliore, perché bisogna comprendere attraverso quali percorsi di acquisto il mercato selezionato raggiunge prodotti comparabili e se l’hotel sia realmente in grado di presidiare quei percorsi.

Una struttura può scoprire un bacino molto coerente ma dipendente da intermediari con cui non possiede relazioni, oppure può individuare una domanda fortemente digitale e raggiungibile attraverso canali già presenti nella propria distribuzione. La valutazione cambia.

L’accessibilità commerciale ha un costo

Entrare in un nuovo mercato richiede risorse. Possono essere necessarie:

• traduzione e localizzazione dei contenuti
• attività commerciali specifiche
• campagne di comunicazione mirate
• partecipazione a eventi
• commissioni
• visite e incontri
• partnership
• produzione di materiali
• attività di PR
• tempo delle persone
• formazione
• eventuali adeguamenti di prodotto

Non tutti questi investimenti saranno necessari per ogni mercato. Il punto è considerarli prima di assegnare una priorità.

Un mercato che offre una domanda potenziale molto elevata ma richiede un investimento commerciale sproporzionato potrebbe essere meno interessante di un bacino più piccolo che l’hotel può raggiungere attraverso canali già attivi.

La valutazione deve quindi spostarsi dal semplice potenziale di ricavo al contributo economico atteso.

Il costo di acquisizione deve essere confrontato con il valore della domanda

Il costo non deve essere interpretato soltanto come commissione di vendita. Se per sviluppare un mercato l’hotel investe in campagne, traduzioni, fiere, attività commerciali e partnership, tutte queste risorse concorrono al costo necessario per generare la domanda.

La domanda corretta diventa: “quanto valore produce il mercato rispetto a quanto devo investire per acquisirlo e mantenerlo?”

È la stessa logica che dovrebbe guidare l’intera strategia commerciale hotel: le attività non devono essere valutate per il numero di iniziative realizzate, ma per la qualità e il valore della domanda che riescono a produrre. Questo passaggio evita anche un altro errore frequente: entrare contemporaneamente in troppi mercati.

Ogni nuovo bacino richiede attenzione, capacità di misurazione e continuità. Per una struttura indipendente può essere molto più efficace presidiare con coerenza due o tre mercati prioritari che distribuire risorse limitate su dieci Paesi senza riuscire a sviluppare realmente nessuno di essi.

Un mercato deve poter essere misurato

La scelta iniziale non può essere definitiva. Quando l’hotel investe su un mercato deve costruire indicatori che permettano di capire se le ipotesi stanno trovando conferma. Tra i dati più utili possono rientrare:

• room night prodotte
• ADR
• ricavo complessivo
• permanenza media
• periodo dei soggiorni
• anticipo di prenotazione
• canale
• commissioni e costi di acquisizione
• cancellazioni
• ricavi accessori
• conversione delle attività commerciali
• peso del mercato nel business mix

L’obiettivo non è produrre report complessi, ma capire se il mercato stia svolgendo la funzione per la quale era stato selezionato.

Come confrontare i mercati esteri e stabilire dove investire

A questo punto la scelta non dovrebbe più basarsi sulle impressioni. I mercati candidati possono essere confrontati attraverso una matrice di priorità semplice, costruita sulla base delle caratteristiche e degli obiettivi dell’hotel.

Costruire una matrice di priorità dei mercati

Per ciascun Paese o bacino è utile valutare in modo coerente una serie di criteri.

• Domanda potenziale. Bisogna chiedersi se esista una quantità sufficiente di domanda coerente con l’hotel. Il volume complessivo del mercato conta, ma interessa soprattutto la parte di quel mercato che può realisticamente considerare destinazione e struttura.
• Segmenti presenti nel mercato. Occorre verificare se il bacino contenga in misura significativa i segmenti che l’hotel intende sviluppare. Un Paese molto grande ma poco coerente con il target desiderato può essere meno interessante di uno numericamente più piccolo ma fortemente affine.
• Stagionalità. Bisogna capire quando quella domanda viaggia e se il calendario coincide con i periodi nei quali l’hotel ha realmente bisogno di costruire occupazione.
• Permanenza e valore economico. Il confronto deve considerare non soltanto quanti clienti possano arrivare, ma anche durata del soggiorno, ADR potenziale, spesa accessoria e contributo economico complessivo.
• Accessibilità. Va valutato quanto sia semplice raggiungere la destinazione dal mercato considerato, tenendo conto di collegamenti, tempi, frequenze, costi di viaggio e trasferimenti.
• Coerenza con il prodotto. L’hotel deve possedere caratteristiche, servizi ed esperienza sufficientemente compatibili con le aspettative della domanda che intende intercettare.
• Coerenza con il posizionamento. Bisogna capire se promessa, categoria, reputazione e livello di prezzo siano competitivi rispetto alle alternative che quel cliente potrebbe prendere in considerazione.
• Canali di accesso al mercato. Un mercato diventa più interessante se l’hotel può raggiungerlo attraverso canali commerciali e distributivi che è in grado di presidiare con efficacia.
• Costo di acquisizione. Vanno considerate non soltanto le commissioni, ma anche le risorse necessarie per comunicazione, localizzazione, promozione, attività commerciale e partnership.
• Potenziale incrementale. Infine bisogna chiedersi se il mercato possa realmente aggiungere produzione utile oppure se rischi soprattutto di sostituire domanda che l’hotel avrebbe comunque acquisito.

Non è necessario trasformare questi criteri in un algoritmo rigido, perché la loro funzione è soprattutto impedire che una singola variabile, normalmente la dimensione del mercato, determini da sola la decisione.

Non tutti i criteri hanno lo stesso peso

La matrice deve riflettere le esigenze della struttura. Per un hotel fortemente stagionale, il periodo di viaggio può avere un peso molto elevato, mentre per una struttura in una destinazione difficile da raggiungere l’accessibilità può diventare determinante.

Allo stesso modo, per un albergo con prodotto molto specializzato, la presenza del segmento corretto all’interno del mercato può contare più della dimensione complessiva del Paese.

Per un hotel che dispone di risorse commerciali limitate, la possibilità di raggiungere la domanda attraverso canali già presidiati può diventare una discriminante importante.

È quindi sbagliato cercare una graduatoria universale dei mercati esteri. La priorità dipende dalla funzione che quel mercato deve svolgere all’interno della strategia dell’hotel.

Dividere i mercati in priorità differenti

Al termine dell’analisi è utile evitare una conclusione binaria del tipo “mercato interessante/non interessante”. Una classificazione più funzionale può distinguere:

• mercati prioritari, sui quali investire
• mercati secondari, da sviluppare selettivamente
• mercati da monitorare, potenzialmente interessanti ma non ancora prioritari
• mercati non coerenti con gli obiettivi attuali

Questa classificazione permette di assegnare correttamente le risorse. Un mercato prioritario può ricevere budget, attività commerciale, contenuti, partnership e obiettivi precisi.

Secondo la stessa logica, un mercato secondario può essere gestito attraverso canali già esistenti senza un investimento specifico rilevante, mentre uno da monitorare può entrare periodicamente nell’analisi senza generare immediatamente costi.

Il vantaggio di questo approccio è evitare che la strategia internazionale dell’hotel diventi una somma di azioni occasionali.

La selezione deve essere collegata al business mix

La scelta finale deve tornare al punto di partenza. Se l’hotel ha stabilito che deve rafforzare il leisure nei mesi di aprile, maggio e ottobre, il mercato estero prioritario sarà quello che può contribuire a quella funzione.

Se l’obiettivo è invece quello di migliorare il MICE internazionale, serviranno bacini dotati di domanda adeguata, accessibilità e intermediari coerenti, mentre quando il problema è aumentare la permanenza media, assumono maggiore interesse i mercati che possono realisticamente produrre soggiorni più lunghi.

Per questo non esiste una strategia dei mercati esteri separata dalla segmentazione. La geografia della domanda deve sostenere il business mix desiderato.

Un mercato non è strategico perché produce molti turisti, ma può essere considerato tale quando genera proprio la domanda di cui l’hotel ha bisogno, nel periodo corretto, attraverso modalità economicamente sostenibili.

Testare, misurare e correggere prima di espandersi

La selezione iniziale genera ipotesi, non certezze. Per questo motivo è spesso preferibile concentrare risorse su pochi mercati, testare le azioni e misurare i risultati prima di ampliare il perimetro.

Se un mercato produce domanda ma soltanto nelle settimane già forti, la sua priorità può diminuire, mentre se genera room night nei periodi desiderati ma con costi di acquisizione troppo elevati, bisogna modificare i canali o l’investimento.

Secondo la stessa logica, se un Paese inizialmente considerato secondario produce clienti molto coerenti, permanenze più lunghe e una buona marginalità, può invece salire nella graduatoria.

La matrice non deve quindi diventare un documento statico, ma deve essere aggiornata sulla base dei risultati reali.

Questo principio è particolarmente importante quando la selezione dei mercati viene sviluppata per un hotel nuovo, un’acquisizione o un importante riposizionamento, perché in quel caso parte delle decisioni deve essere presa prima di disporre di uno storico consolidato.

Se stai valutando una nuova apertura, l’acquisizione o il riposizionamento di una struttura, nei miei studi di fattibilità per hotel e strutture ricettive l’analisi dei mercati e dei segmenti di domanda entra direttamente nella costruzione delle ipotesi di occupazione, ADR, ricavi e marginalità, così che il progetto economico sia basato su bacini realmente coerenti con prodotto, posizionamento e accessibilità.

Scegliere i mercati esteri dell’hotel, in definitiva, significa decidere dove esiste la maggiore probabilità di trovare domanda utile, non semplicemente dove esiste più turismo.

Il volume rimane importante, ma deve essere interpretato insieme a segmento, stagionalità, capacità di spesa, permanenza, accessibilità, prodotto, posizionamento, canali e costi necessari per acquisire il cliente. È dall’incrocio di queste variabili che emerge la vera priorità.

Un Paese molto grande può rimanere secondario, mentre un bacino più piccolo può diventare strategico se porta clienti coerenti, nei periodi giusti e con un contributo economico interessante.

La scelta dei mercati esteri non dovrebbe quindi iniziare dalla domanda “in quali Paesi dobbiamo promuoverci?”, ma da una domanda precedente e molto più selettiva: “quali mercati possono contribuire meglio agli obiettivi di domanda e di business mix del nostro hotel?”. Solo dopo aver risposto in modo credibile a questa domanda ha senso decidere come raggiungerli.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)