Domanda in bassa stagione hotel: come capire se esiste spazio reale di crescita

La bassa stagione viene spesso interpretata come un problema commerciale: ci sono camere disponibili, quindi bisogna trovare il modo di venderle. Il ragionamento, però, dovrebbe iniziare prima.

Una bassa occupazione non dimostra automaticamente che esista una quantità significativa di domanda ancora da conquistare.

In alcuni casi il mercato offre effettivamente spazio di crescita; in altri la domanda esiste ma l’hotel non riesce a intercettarla; in altri ancora sarebbe teoricamente raggiungibile, ma soltanto attraverso costi, prezzi o condizioni che renderebbero poco interessante la produzione aggiuntiva.

Esistono infine situazioni nelle quali la debolezza della domanda è soprattutto strutturale: la destinazione offre poche motivazioni di viaggio in determinati periodi, l’accessibilità si riduce, alcuni servizi territoriali chiudono oppure il prodotto dell’hotel non è adatto ai segmenti che continuano a viaggiare.

Per questo, prima di costruire azioni commerciali, la valutazione deve partire dalla più ampia segmentazione della domanda hotel: come scegliere segmenti, mercati e business mix.

Bisogna capire quale domanda esista realmente, da quali segmenti e mercati possa provenire e se il suo comportamento sia compatibile con i periodi nei quali la struttura dispone di capacità inutilizzata.

La stessa analisi si inserisce nel sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità, perché aumentare l’occupazione non dovrebbe essere un obiettivo isolato, perché ciò che conta è costruire una domanda coerente con prodotto, posizionamento e sostenibilità economica della struttura.

La domanda corretta, quindi, non è semplicemente “come possiamo vendere più camere in bassa stagione?”, ma: “esiste una domanda reale che l’hotel può ragionevolmente sviluppare in quei periodi e che vale economicamente la pena acquisire?”.

Perché una bassa occupazione non significa automaticamente spazio di crescita

Quando l’occupazione diminuisce, il dato più evidente è il numero delle camere invendute. Questo è però soltanto l’effetto finale.

Per comprendere se esista un vero spazio di crescita bisogna ricostruire ciò che accade alla domanda: quante persone continuano a viaggiare, per quali motivazioni, verso quali destinazioni, con quale capacità di spesa e attraverso quali canali.

Capacità inutilizzata e domanda potenziale sono due concetti differenti

Una camera disponibile rappresenta capacità produttiva non utilizzata, ma non rappresenta automaticamente una prenotazione potenziale.

Se un hotel dispone di cento camere e in un determinato periodo ne vende quaranta, non possiamo concludere che esista uno spazio commerciale equivalente alle sessanta camere rimaste libere.

Il mercato potrebbe semplicemente non generare sufficiente domanda per saturare quella capacità. Questa distinzione è fondamentale soprattutto nelle destinazioni fortemente stagionali.

Un albergo balneare, montano, lacustre o legato a una specifica motivazione di viaggio può operare in un contesto nel quale la domanda cambia radicalmente durante l’anno. In alta stagione il territorio stesso genera attrattività e flussi, mentre nei mesi deboli una parte delle motivazioni che sostenevano il viaggio può ridursi o scomparire.

La prima domanda da porsi diventa quindi: “quanta domanda esiste realmente nel periodo che stiamo analizzando?” Soltanto dopo ha senso chiedersi quale quota di quella domanda possa essere conquistata.

Bisogna distinguere debolezza della destinazione e debolezza dell’hotel

Una seconda verifica riguarda il confronto con il mercato. Se tutta la destinazione presenta occupazioni basse, il problema potrebbe essere prevalentemente legato a una domanda insufficiente.

Se invece strutture comparabili continuano a produrre risultati significativamente migliori, è possibile che esista domanda ma che l’hotel non riesca a intercettarla.

La differenza è sostanziale. Nel primo caso potrebbe essere necessario trovare nuove motivazioni, nuovi segmenti o nuovi mercati capaci di viaggiare anche nei periodi deboli, mentre nel secondo bisogna capire perché una domanda già presente scelga altri competitor. Gli elementi da osservare possono comprendere:

• livello di occupazione della destinazione
• andamento delle strutture comparabili
• calendario degli eventi
• collegamenti disponibili
• apertura delle attrazioni e dei servizi territoriali
• comportamento dei principali segmenti
• differenze tra giorni feriali e weekend
• differenze tra specifiche settimane o mesi

La definizione stessa di “bassa stagione” deve quindi essere precisa. Non sempre coincide con un lungo periodo uniforme.

Un hotel può avere una domanda molto debole da domenica a giovedì e risultati soddisfacenti nei weekend, oppure può avere problemi soltanto in alcune settimane di novembre o tra gennaio e febbraio.

Può inoltre soffrire dopo la fine delle vacanze scolastiche e recuperare rapidamente quando ricominciano eventi e attività economiche. Più il periodo viene analizzato in modo generico, meno utile sarà la diagnosi.

L’obiettivo non è necessariamente raggiungere l’occupazione dell’alta stagione

Un altro errore consiste nel considerare l’alta stagione come riferimento naturale. In molti casi non è realistico, né necessario.

La domanda disponibile in agosto, durante una grande fiera o in un periodo sciistico di punta può essere legata a condizioni che non esistono negli altri mesi.

Il vero obiettivo dovrebbe essere capire quale livello di domanda sia ragionevolmente sviluppabile rispetto al mercato disponibile e alla struttura dei costi.

Passare, per esempio, dal 30% al 45% di occupazione può rappresentare un risultato economicamente molto significativo anche se l’hotel raggiunge il 90% nei periodi di punta.

Il valore della crescita deve essere letto rispetto alla situazione di partenza e al contributo marginale prodotto, non rispetto a una saturazione teorica.

Questo principio si collega direttamente al business mix hotel: come combinare i segmenti per stabilizzare ricavi e marginalità: l’obiettivo non è avere sempre la stessa occupazione, ma costruire una combinazione di domanda capace di migliorare stabilità e risultato economico nei diversi periodi dell’anno.

Come distinguere tra domanda assente, domanda non intercettata e domanda non profittevole

Prima di sviluppare nuove azioni è utile classificare il problema. Non tutte le basse stagioni sono uguali e soprattutto non richiedono le stesse risposte.

Quando la domanda è realmente debole o assente

Il primo scenario è quello più difficile. La destinazione genera pochi motivi di viaggio, i collegamenti diminuiscono, una parte dei servizi territoriali non è disponibile e anche i competitor lavorano con occupazioni ridotte.

In questo caso l’hotel non sta semplicemente perdendo clienti a favore di altri, perché il bacino complessivo è piccolo.

La possibilità di crescita esiste soltanto se si riescono a individuare segmenti o motivazioni differenti rispetto a quelli che sostengono l’alta stagione.

Un territorio balneare potrebbe, per esempio, possedere attrattori culturali, sportivi, naturalistici, gastronomici o business che non sono stati sufficientemente sviluppati.

Ma la loro semplice esistenza non basta, perché bisogna verificare se siano abbastanza forti da generare un viaggio, se possano sostenere pernottamenti e se esista un pubblico realmente disposto a raggiungere la destinazione.

È qui che molte strategie di destagionalizzazione diventano fragili, perché trasformano una possibile motivazione in una domanda presunta senza verificare quanto mercato esista realmente.

Quando la domanda esiste ma l’hotel non la intercetta

Il secondo scenario è molto diverso. La destinazione continua a ricevere clienti, alcuni competitor mantengono buone performance oppure specifici segmenti viaggiano, ma l’hotel ne riceve una quota ridotta.

In questo caso lo spazio di crescita può essere più concreto. Bisogna però capire dove si gioca la perdita. La struttura potrebbe:

• non essere visibile sui canali utilizzati dal segmento
• avere un posizionamento poco comprensibile
• non comunicare servizi rilevanti
• avere recensioni poco coerenti con il target
• proporre un prodotto debole rispetto ai competitor
• non possedere relazioni commerciali nei mercati interessanti
• non parlare alle motivazioni che generano il viaggio
• avere condizioni di vendita poco compatibili con quel tipo di cliente

La diagnosi deve quindi separare il problema di domanda da quello di capacità competitiva. Un hotel può operare in un mercato sufficientemente ampio e continuare comunque ad avere bassa occupazione perché la propria proposta non è abbastanza rilevante.

È lo stesso motivo per cui la domanda leisure hotel non dovrebbe essere letta come un unico grande bacino: famiglie, coppie, sportivi, short break e altri comportamenti di viaggio valutano prodotto e destinazione con criteri differenti.

Capire quale parte di quella domanda continui a viaggiare in bassa stagione è molto più utile che parlare genericamente di “leisure”.

Quando la domanda esiste ma non è economicamente interessante

Esiste poi un terzo scenario, spesso trascurato. L’hotel potrebbe riuscire ad aumentare l’occupazione, ma soltanto accettando condizioni che riducono fortemente il valore della produzione aggiuntiva. La domanda potrebbe richiedere:

• prezzi molto bassi
• commissioni elevate
• costi commerciali importanti
• servizi aggiuntivi onerosi
• forte flessibilità
• soggiorni poco compatibili con l’organizzazione
• condizioni contrattuali poco vantaggiose

In questo caso non basta chiedersi se sia possibile vendere più camere, perché bisogna capire se queste generino un contributo economico sufficiente.

Una prenotazione aggiuntiva può essere positiva se contribuisce alla copertura dei costi e produce marginalità, ma la crescita dell’occupazione non deve diventare un obiettivo capace di giustificare qualsiasi cliente a qualsiasi condizione.

Questo confine è importante anche per evitare di trasformare il problema della bassa stagione in una semplice questione di prezzo. Ridurre le tariffe infatti può aumentare l’accessibilità dell’offerta, ma non crea automaticamente una motivazione di viaggio.

Se manca la ragione per raggiungere la destinazione, il prezzo da solo difficilmente costruisce una domanda solida e ripetibile.

Quali segmenti, mercati e motivazioni possono sostenere la bassa stagione

Una volta compreso che esiste potenziale, bisogna individuare da dove possa arrivare. Non esiste un segmento universalmente adatto alla bassa stagione, per cui la risposta dipende dalla destinazione, dal calendario, dal prodotto, dall’accessibilità e dal business mix dell’hotel.

Alcuni segmenti hanno calendari differenti dalla domanda turistica principale

La stagionalità non è uguale per tutti. Un segmento può ridursi proprio quando un altro cresce.

La domanda corporate, per esempio, segue spesso un calendario molto differente dal leisure vacanziero. Nelle destinazioni in cui esiste un tessuto economico sufficiente può sostenere periodi feriali che sarebbero deboli per il turismo.

L’articolo sulla domanda corporate hotel: aziende e convenzioni senza dipendere dalle OTA approfondisce proprio come valutare questo segmento e capire se esista un bacino aziendale realmente sviluppabile.

Lo stesso può accadere con il MICE, perché i meeting, i piccoli congressi, gli incentive e gli eventi aziendali possono distribuire domanda in periodi differenti rispetto al leisure, ma soltanto quando esistono spazi, accessibilità, servizi e una domanda coerente.

Per questo il MICE hotel: come valutare domanda, spazi e sostenibilità del segmento non deve essere considerato automaticamente una soluzione alla stagionalità, perché prima bisogna verificare che il modello sia compatibile con struttura e destinazione.

Anche i gruppi possono produrre occupazione in periodi nei quali il cliente individuale è meno presente, ma il loro valore deve essere letto insieme a tariffa, spazi occupati, servizi richiesti e possibile compressione di altri segmenti.

La domanda non va quindi scelta perché “riempie”, ma per il contributo che può fornire al risultato complessivo.

Un mercato geografico può avere una stagionalità diversa da un altro

Anche i mercati di provenienza non viaggiano tutti negli stessi periodi. Calendari scolastici, festività, clima, abitudini, collegamenti, distanza e motivazioni possono creare differenze significative.

Un mercato estero può quindi risultare strategico non perché sia il più grande, ma perché produce domanda proprio nelle settimane in cui l’hotel dispone di maggiore capacità.

È il principio sviluppato nell’articolo sui mercati esteri hotel: come scegliere paesi e bacini di domanda: la dimensione del bacino di domanda è soltanto una delle variabili e deve essere confrontata con segmento, periodo, prodotto, accessibilità e costo di acquisizione.

La stessa logica vale per il mercato domestico. Una struttura non dovrebbe chiedersi genericamente se possa acquisire “più italiani” o “più stranieri”, ma quali bacini geografici contengano persone con una motivazione sufficientemente forte per viaggiare in quel preciso periodo.

Le motivazioni possono essere più importanti del segmento anagrafico

In bassa stagione diventa particolarmente utile ragionare sulle ragioni che generano il viaggio. Una destinazione può perdere il flusso balneare estivo ma conservare o sviluppare motivazioni legate a:

• sport
• ciclismo
• trekking
• wellness
• gastronomia
• eventi
• cultura
• festività
• lavoro
• formazione
• meeting
• manifestazioni
• esperienze naturalistiche

Queste motivazioni non devono però essere confuse con semplici caratteristiche dell’offerta, perché avere sentieri non significa automaticamente possedere una domanda trekking, così come avere una spa non significa che esista una domanda wellness sufficiente. Allo stesso modo, la presenza di piste ciclabili non trasforma da sola la destinazione in un mercato bike.

Serve verificare se esistono persone disposte a viaggiare per quell’esperienza, quali alternative considerino e se l’hotel possieda un prodotto realmente competitivo.

La specializzazione può aiutare, ma soltanto se incontra domanda reale

Quando esiste una motivazione sufficientemente forte, la specializzazione alberghiera può aumentare la capacità di intercettarla.

Una struttura che costruisce servizi, comunicazione e competenze coerenti con uno specifico segmento può diventare più rilevante rispetto a un albergo generico. La specializzazione, però, non deve essere utilizzata per inventare domanda.

Deve rendere più competitiva la struttura nei confronti di una domanda che esiste o che può essere sviluppata realisticamente.

In alcuni territori può essere utile anche aggregare più operatori per aumentare massa critica, servizi e capacità promozionale.

L’articolo sul club di prodotto alberghiero: quando aggregare l’offerta rafforza domanda e vendite approfondisce proprio le condizioni nelle quali una rete specializzata può rendere un segmento più accessibile agli aderenti.

Ma anche in questo caso il principio non cambia: prima la domanda, poi il prodotto e soltanto successivamente gli strumenti commerciali.

Quando prodotto, destinazione e posizionamento limitano davvero la crescita

Non tutti i limiti della bassa stagione possono essere superati aumentando l’attività commerciale, perché in alcuni casi la barriera principale è strutturale.

La destinazione deve offrire una ragione per essere scelta

L’hotel può influenzare il proprio prodotto e la propria capacità commerciale, ma non controlla completamente le caratteristiche e le dinamiche della destinazione.

Se attrazioni, impianti, ristoranti, servizi, eventi e collegamenti si riducono drasticamente, l’esperienza complessiva può diventare meno competitiva.

Un turista non acquista soltanto una camera, ma soprattutto la possibilità di vivere ciò che ha motivato il viaggio. Per questo bisogna valutare:

• quali attrattori rimangono disponibili
• quali attività sono realmente fruibili
• quali servizi territoriali restano aperti
• quali eventi generano flussi
• quanto sia semplice raggiungere la destinazione
• quali alternative possieda il cliente nello stesso periodo

Una destinazione può avere un prodotto molto forte in alta stagione e diventare molto meno rilevante nei mesi deboli. In questi casi lo spazio di crescita può esistere, ma essere inferiore alle aspettative.

L’hotel deve essere adatto ai segmenti che continuano a viaggiare

Anche quando la destinazione mantiene domanda, la struttura può avere limiti di prodotto.

Un hotel pensato quasi esclusivamente per famiglie in vacanza potrebbe non essere immediatamente adatto al corporate, così come una struttura priva di sale o spazi comuni adeguati può avere difficoltà a sviluppare il MICE.

Un albergo collocato lontano dai principali attrattori e senza servizi specialistici potrebbe essere poco competitivo per alcuni segmenti outdoor.

Prima di decidere di investire su nuova domanda bisogna quindi verificare quali adattamenti siano necessari. È su questo aspetto che la capacità di definire il target dell’hotel diventa fondamentale: non ogni cliente potenzialmente ospitabile deve necessariamente diventare un target strategico.

La domanda potenziale da privilegiare è quella che incontra realmente le caratteristiche della struttura o che può essere servita attraverso modifiche sostenibili.

Anche il posizionamento può ridurre il potenziale

Un hotel può avere un buon prodotto ma comunicare al mercato una promessa poco rilevante. Se il cliente non comprende perché dovrebbe scegliere quella specifica struttura, la presenza di domanda non si traduce necessariamente in prenotazioni.

La bassa stagione rende questo problema ancora più evidente, anche perché, quando la domanda complessiva diminuisce, la concorrenza per quella rimasta aumenta.

Strutture poco differenziate rischiano di essere confrontate soprattutto su prezzo, categoria e recensioni. Un posizionamento più preciso può invece aiutare l’hotel a diventare rilevante per specifici segmenti.

Questo non significa cambiare comunicazione soltanto per la bassa stagione, ma verificare se il prodotto, la promessa di brand dell’hotel e il target siano coerenti anche con i clienti che si vuole attrarre nei periodi deboli.

Se vuoi capire quali segmenti possano realmente sostenere la crescita della tua struttura nei periodi più deboli, i miei servizi di consulenza alberghiera per hotel e strutture ricettive partono dall’analisi della domanda, del prodotto, del posizionamento e della capacità commerciale per distinguere le opportunità concrete dalle ipotesi che difficilmente potrebbero tradursi in risultati sostenibili.

Alcune basse stagioni possono rimanere strutturalmente deboli

Esiste infine una conclusione che spesso viene evitata: non tutte le stagionalità possono essere eliminate. In alcuni contesti la domanda disponibile in determinati periodi può essere semplicemente troppo piccola.

La scelta migliore potrebbe quindi non essere investire sempre di più nel tentativo di aumentare l’occupazione. Potrebbe essere più efficiente:

• accettare un livello di occupazione inferiore
• concentrare l’apertura nei periodi economicamente sostenibili
• ridurre capacità o servizi
• utilizzare alcuni giorni per manutenzione o formazione
• valutare una chiusura stagionale
• modificare progressivamente il modello di prodotto

Queste decisioni non rappresentano una rinuncia commerciale, dato che possono essere la naturale conseguenza di una lettura realistica della domanda.

Come capire se vale davvero la pena investire per crescere in bassa stagione

La valutazione finale deve trasformare tutte le informazioni raccolte in una decisione. Ecco perché, prima di investire, bisogna capire se esista un divario sufficientemente ampio tra la produzione attuale e quella realisticamente raggiungibile.

Cercare segnali concreti di domanda sviluppabile

Esistono alcuni segnali che aumentano la probabilità di trovare spazio di crescita, tra i quali:

• competitor che producono risultati migliori nello stesso periodo
• segmenti già presenti nella destinazione ma poco rappresentati nell’hotel
• eventi o attrattori che generano flussi non ancora intercettati
• mercati geografici con calendario favorevole
• domanda che utilizza canali nei quali la struttura è poco presente
• richieste ricevute ma non convertite
• segmenti compatibili con il prodotto
• opportunità di aumentare permanenza media o soggiorni feriali
• attività territoriali capaci di sostenere motivazioni di viaggio

Nessuno di questi elementi, preso singolarmente, dimostra che il mercato sia sufficiente. Insieme possono però costruire un quadro interessante.

Riconoscere anche i segnali di limite

Allo stesso modo bisogna cercare evidenze contrarie, come ad esempio:

• destinazione quasi completamente inattiva
• fortissima riduzione dei collegamenti
• competitor con occupazioni simili o inferiori
• assenza di motivazioni di viaggio
• prodotto poco adattabile
• costi elevati per raggiungere nuovi segmenti
• forte dipendenza da prezzi molto bassi
• domanda disponibile concentrata in pochissimi giorni
• necessità di investimenti sproporzionati rispetto al potenziale

La buona analisi non deve necessariamente confermare l’idea iniziale dell’hotel, ma ha come obiettivo valutare il potenziale in modo realistico.

Valutare il potenziale incrementale, non soltanto le room night

Il criterio finale è l’incrementalità. Supponiamo che una nuova attività generi cento room night. Il risultato può sembrare positivo, ma bisogna chiedersi quante di quelle cento prenotazioni non sarebbero arrivate comunque.

Se gran parte della domanda viene prodotta nei weekend nei quali l’hotel avrebbe già venduto, l’effetto incrementale può essere modesto, mentre se le room night vengono generate da domenica a giovedì in settimane storicamente deboli, il loro valore strategico cambia radicalmente. Lo stesso vale per ADR e marginalità. Il risultato complessivo finale deve essere letto considerando:

• produzione aggiuntiva reale
• ricavo generato
• costo di acquisizione
• eventuali costi operativi incrementali
• periodo nel quale la domanda viene prodotta
• impatto sul business mix
• ricavi accessori
• possibilità di ripetere la produzione nel tempo

Una strategia di bassa stagione dovrebbe quindi essere giudicata per la capacità di creare nuova domanda economicamente utile, non semplicemente per l’aumento dell’occupazione dell’hotel.

Decidere dove concentrare le risorse

Al termine dell’analisi le opportunità possono essere ordinate. Alcuni segmenti possono risultare prioritari perché presentano una buona combinazione tra domanda, compatibilità e costo di acquisizione, mentre altri possono essere interessanti ma richiedere prima modifiche di prodotto. Altri ancora possono essere monitorati senza investimenti immediati.

Infine può emergere che alcune ipotesi non siano economicamente sostenibili. Questa selezione è importante perché le risorse dell’hotel sono limitate.

Tentare contemporaneamente di aumentare l’occupazione e la redditività attraverso corporate, MICE, gruppi, sport, wellness, mercati esteri e campagne promozionali rischia di frammentare budget e capacità commerciale.

L’approccio più efficace è quello di individuare poche opportunità con una logica chiara e verificare progressivamente i risultati.

La bassa stagione deve entrare nelle ipotesi economiche dell’hotel

La valutazione assume un’importanza ancora maggiore nelle nuove aperture, acquisizioni, riconversioni e riposizionamenti.

In questi casi la capacità di produrre domanda nei periodi deboli incide direttamente sulla sostenibilità economica del progetto.

Una previsione che utilizza occupazioni medie annuali senza considerare la reale distribuzione stagionale può nascondere rischi importanti. Bisogna invece costruire ipotesi coerenti con:

• domanda disponibile mese per mese
• segmenti attivabili
• mercati accessibili
• ADR sostenibile
• calendario della destinazione
• costi operativi
• eventuali periodi di chiusura

Se stai valutando una nuova apertura, un’acquisizione o un riposizionamento, nei miei studi di fattibilità per hotel e strutture ricettive l’analisi della stagionalità e della domanda nei periodi deboli entra direttamente nelle ipotesi di occupazione, ADR, ricavi e marginalità, così da verificare se il progetto possa sostenersi anche fuori dai momenti di picco.

Capire la domanda hotel in bassa stagione, in definitiva, significa evitare due errori opposti. Il primo è considerare inevitabile qualsiasi periodo di bassa occupazione e rinunciare a cercare domanda che potrebbe realmente essere sviluppata.

Il secondo è presumere che ogni camera vuota rappresenti una prenotazione potenziale e investire risorse per inseguire mercati che non possiedono sufficiente domanda o valore economico.

La risposta si trova nell’analisi. Bisogna distinguere ciò che è strutturale da ciò che dipende dall’hotel, capire quali segmenti continuino a viaggiare, individuare mercati e motivazioni compatibili, verificare prodotto, posizionamento e accessibilità e infine confrontare il potenziale con il costo necessario per raggiungerlo.

Solo allora ha senso passare alla fase successiva e costruire un piano commerciale. La bassa stagione non deve quindi essere trattata come un vuoto da riempire, ma deve essere letta come un mercato da verificare.

E soltanto quando quella verifica dimostra l’esistenza di domanda reale, accessibile e profittevole diventa razionale investire per svilupparla.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)