Studio di marketing territoriale per hotel: domanda, competitor e posizionamento

Quando si parla di investimenti alberghieri, la tentazione è partire subito dai numeri: quante camere venderà l’hotel, a che prezzo e con quali costi. È normale, perché un foglio di calcolo dà una sensazione immediata di controllo.

La prima cosa che però occorre considerare è differenza enorme che c’è tra un nuovo progetto alberghiero e un hotel già esistente.

Nel primo caso, prima ancora di decidere quante camere vendere, è importante decidere quante camere avrà il nuovo hotel, che standard vuoi definire e sviluppare, quali servizi ha senso introdurre e come gestirli, così come il tipo di esperienza prometti al target che decidi di attrarre.

Nel secondo caso, invece, parti da vincoli già presenti (camere, spazi, servizi, reputazione) e devi capire quali risultati sono realistici e quali scelte di riposizionamento possono davvero cambiare la traiettoria del tuo hotel.

In entrambi i casi però la questione chiave non cambia: senza una lettura solida del mercato, quei numeri rischiano di essere “ordinati” ma non utili per ottenere informazioni realistiche e quindi efficaci.

Uno studio di marketing territoriale serve proprio per trasformare le caratteristiche del territorio, inteso come componenti che nel loro insieme costituiscono la destinazione e il mercato, in dati quantitativi utili per permettere all’hotel do fare scelte concrete.

In altre parole, è uno studio di mercato per hotel (una vera analisi di mercato alberghiera) che ti consente di prendere decisioni sensate sia quando stai progettando da zero, sia quando stai cercando di cambiare rotta con un hotel già operativo.

E dentro questa analisi non ci sono solo “volumi” e “prezzi”, ma anche i driver socio-economici e commerciali della destinazione e il tema dell’accessibilità, che spesso contribuiscono a modificare in modo anche sostanziale, il mix dei segmenti e la capacità di generare occupazione.

Vuoi capire se l’investimento alberghiero che hai in mente è sostenibile dal punto di vista economico-finanziario? Posso supportarti con uno studio di fattibilità, così decidi con dati e scenari

Cos’è uno studio di marketing territoriale e perché è decisivo nel business plan

Uno studio di marketing territoriale per hotel è un’analisi strutturata che ti aiuta a rispondere a una domanda concreta: in questa destinazione, con questo tipo di offerta e di domanda, posso generare volumi e prezzi coerenti con l’investimento che sto pensando di sviluppare?

Non si tratta di un documento “da presentazione, ma di una lente molto potente che ti fa vedere dove il progetto alberghiero può funzionare e dove invece rischia di diventare fragile, soprattutto nei mesi normali e nelle ali di stagione, quando le scorciatoie saltano fuori.

In pratica, questo studio ti serve per mettere in fila tre blocchi logici che si tengono insieme. E la cosa importante è che sono blocchi operativi che ti conducono alla presa di decisioni, non a semplici descrizioni.

• domanda reale e raggiungibile
• competitor e alternative che il cliente confronta davvero
• condizioni economiche plausibili (prezzi e canali) che poi diventano numeri, cioè i valori di input del tuo modello: in sostanza business plan hotel dati di mercato e non stime “a sensazione”.

Definire l’area d’influenza e il bacino di domanda reale

l primo errore che vedo spesso commettere dagli investitori che stanno pensando di sviluppare un nuovo progetto alberghiero e dagli albergatori che stanno valutando il risposizionamento del loro hotel, è confondere “territorio” con “mercato”.

Il territorio è la geografia; il mercato è la domanda reale che può arrivare anche da aree diverse, in tempi diversi e per motivazioni diverse.

Per questo il primo passaggio da fare è definire un’area d’influenza sensata in termini di tempi di accesso, collegamenti con le diverse vie di comunicazione, abitudini di prenotazione, driver territoriali, e soprattutto quanta domanda è davvero convertibile rispetto alla capacità del tuo progetto.

In questo contesto occorre effettuare anche un’approfondita analisi socio-economica e commerciale della destinazione, o quanto meno dell’area d’influenza.

È un passaggio obbligato che serve per leggere meglio quali segmenti hanno motivazioni solide e quali opportunità possono generare occupazione per l’hotel.

Questa analisi ti è molto utile per capire che tipo di economia muove l’area (industria, servizi, sanità, università, cantieri, logistica), quali flussi business e leisure è plausibile che generi, quali periodi sono i più attivi, quale capacità di spesa è coerente e quali occasioni ricorrenti possono sostenere i mesi normali.

È uno di quei passaggi che, soprattutto nei nuovi progetti alberghieri, orienta le scelte in modo molto concreto, sia sul numero e dimensionamento di camere e spazi comuni, tipologia e livello di servizi, e persino la coerenza tra standard promesso e prezzo sostenibile. Ed è esattamente il tipo di ragionamento che serve nella valutazione mercato per aprire un hotel.

Se vuoi un metodo replicabile per farlo lo trovi nel mio articolo che affronta il tema del bacino di domanda hotel: come stimare volumi reali.

È l’approfondimento che ho preparato per spingerti a ragionare sui volumi compatibili con la dimensione della struttura e con il numero camere, ma anche con il periodo di apertura e con le dinamiche della destinazione.

Prima di proseguire desidero fare una puntualizzazione importante sulla valutazione del livello di accessibilità, che è un argomento strategico nelle analisi di marketing territoriali, e per questo merita ragionamenti attenti e approfonditi.

È assolutamente riduttivo limitarsi a dire che location dove sorge o sorgerà l’hotel è ben servita, perchè occorre capire quanto è comoda e rapida da raggiungere in modo realistico, motivando la valutazione con grandezze quantitative.

Sto parlando di tempi di percorrenza reali, frequenze dei collegamenti, stagionalità dei voli e dei treni, livello di intermodalità, collegamento con l’ultimo miglio, disponibilità di parcheggi, affidabilità delle strade in inverno o nei picchi.

Queste sono tutte sono variabili che influiscono sul livello di conversione e cambiano anche il mix deo segmenti che costituisce la domanda potenziale.

In un nuovo progetto alberghiero, o in una valutazione di riposizionamento dell’offerta sul mercato, questi elementi influenzano anche scelte di prodotto e di servizi, che poi incidono direttamente sulla capacità di vendere e di produrre fatturato nelle diverse stagioni dell’anno.

Capire la domanda e la stagionalità: segmenti, picchi e ali di stagione

Parlare di domanda turistica potenziale senza menzionare i segmenti è come parlare di “clienti” senza sapere chi sono.

Quasi nessun hotel vive di un unico tipo di clienti. Generalmente rivolge la sua offerta a un mix di ospiti potenziali, con caratteristiche diverse, che cambia durante l’anno.

Per procedere con ordine, ti di consiglio di imparare a capire chi compra (motivazione e sensibilità al valore) e quando compra (stagionalità, picchi, mesi normali e ali di stagione).

Se pretendi di prendere delle decisioni sul tuo progetto alberghiero senza considerare entrambe le dimensioni, ti ritrovi con un modello che funziona solo “in media”, cioè quando non serve.

In questo passaggio torna utile collegare la domanda e i segmenti alla lettura socio-economica e commerciale di cui ti parlavo sopra perchè, a parità di “attrattività turistica”, due destinazioni possono avere mix completamente diversi perché una genera flussi business stabili, l’altra no; una ha eventi ricorrenti e stagioni lavorative forti, mentre l’altra vive solo di picchi turistici.

Se fai tuo questo dato di fatto, non solo sei in grado di segmentare meglio la domanda potenziale, ma riesci anche scegliere un posizionamento più realistico e riduci il rischio di costruire un’offerta che regge solo “quando va tutto bene”.

Per capire meglio cosa sono i segmenti ti consiglio di leggere il mio approfondimento sulla segmentazione della domanda dell’hotel: leisure, business, gruppi, MICE.

Sono certo che ti aiuta a imparare ad interpretare il mix in modo realistico e a capire quali segmenti del mercato sono compatibili con la destinazione e con la proposta del tuo hotel.

Per la parte temporale, serve misurare la stagionalità in modo concreto, non “a sensazione”. Qui entra in gioco il mio articolo sulla stagionalità turistica: come misurarla e come impatta il business plan.

Ho sviluppato questo contenuto proprio per spingerti a ragionare sui picchi di occupazione e sui minimi, ma soprattutto su ciò che decide l’effettiva tenuta del tuo nuovo progetto alberghiero o della tua idea di riposizionamento: i mesi deboli e le ali di stagione.

Infine, c’è una questione pratica che completa la lettura: da cosa è trainata la domanda potenziale della destinazione e dell’hotel? Driver, attrattori, eventi, business e accessibilità accendono e spengono la domanda in modo prevedibile.

Se vuoi trattare questi fattori in modo misurabile, e quindi utile per la presa di decisioni, ti consiglio di leggere il mio punto di vista nell’articolo sugli attrattori, eventi e accessibilità: come contribuiscono alla domanda dell’hotel.

In questo contesto l’accessibilità deve essere letta come facilità di scelta, perché più è semplice arrivare, più riduci le barriere e aumenti il tasso di conversione, soprattutto nei mesi normali.

Vuoi posizionare o riposizionare il tuo hotel in modo più chiaro e competitivo, così da migliorare tariffe, domanda e marginalità nel tempo? Posso supportarti con lo sviluppo di un progetto di marketing strategico

Analizzare l’offerta: competitor set e qualità percepita

Dopo l’analisi della domanda, devi occuparti dell’offerta: contro chi competi davvero. Qui è facile sbagliare, quasi sempre perché si scelgono le strutture da considerare competitor “per vicinanza” o “per categoria”, invece che per percezione di valore, tipologia di offerta e tipologia di clienti target.

La regola è semplice: i competitor del tuo hotel non sono le strutture che gli somigliano, ma quelle che il cliente potenziale confronta per decidere dove soggiornare.

Per costruire un confronto sensato e non rischiare di falsare tutto a cascata, ti consiglio di approfondire questo argomento nell’articolo che ho preparato sul competitor set hotel: come sceglierlo e quali dati confrontare (ADR, Occ, RevPAR).

Una volta costruito il competitor set, ovvero l’insieme delle strutture che propongono un’offerta per cui vengono considerate dai clienti come sostitutive al tuo hotel per la soddisfazione dei loro bisogni e motivazioni, non devi fermarti ai numeri.

I numeri raccontano cosa succede, mentre la qualità percepita e la reputazione raccontano perché succede.

È qui che la lettura delle recensioni diventa decisiva, perché ti fa emergere gap reali di posizionamento: reputazione online dei competitor: come leggere le recensioni e i gap di posizionamento.

Quando hai dubbi concreti su quali strutture siano davvero comparabili con il tuo hotel, ti consiglio di valutare un audit esterno per validare il perimetro competitivo.

Ecco perché ti suggerisco il servizio Mystery Guest, che può essere usato anche sui concorrenti potenziali, proprio per verificare se sono davvero competitor diretti e quindi se ha senso includerli nel competitor set dell’hotel.

Prezzi e canali: stimare un ADR sostenibile e l’impatto delle OTA sui ricavi netti

Dopo domanda e competitor, arriva il prezzo. Il punto è che un ADR sostenibile non si decide “a gusto”: deve essere coerente con il mercato, con il posizionamento, con la reputazione attesa, con il mix segmenti, con la stagionalità e ovviamente con i canali di commercializzazione.

Per capire come stimare un range tariffario credibile, l’approfondimento naturale che ti suggerisco èil mio articolo su benchmark delle tariffe dell’hotel: come stimare un ADR sostenibile.

Il ragionamento che sviluppo nell’articolo ti dà diversi interessanti spunti per imparare a lavorare con una logica che ti permette di capire in modo concreto dove nasce il prezzo e perché dovrebbe reggere soprattutto nei mesi normali.

Poi c’è l’argomento che cambia completamente la lettura economica: i canali di commercializzazione a disposizione dell’hotel per raggiungere il cliente potenziale, e per permettergli di procedere alla prenotazione.

A parità di livello di ADR lordo, il ricavo netto può infatti variare parecchio in funzione delle commissioni da riconoscere alle OTA, delle promozioni per aumentare la visibilità dell’offerta e dal bisogno di ricorrere all’ intermediazione per mantenere un sufficiente livello di occupazione durante la bassa stagione e sulle ali di stagione.

Per questa ragione è estremamente utile collegare la lettura commerciale alla definizione dell’ADR. Parlo in modo approfondito di questo argomento nell’articolo dedicato ai canali di vendita dell’hotel: quanto incidono le OTA e le commissioni, che ti invito a leggere.

Posizionamento di mercato: come scegliere dove competere senza inseguire il prezzo

A questo punto hai definito le tariffe essenziali in termini di ADR, sai chi sono le strutture presenti nel tuo competitor sei e hai capito qual’è la loro proposta di valore, ma manca la domanda più importante: dove vuoi essere scelto e per cosa?.

Il posizionamento non è uno slogan, infatti lo devi considerare come la somma di target, la promessa che gli fai, l’insieme delle differenze che percepiscono rispetto alle alternative, e la coerenza tra prodotto, servizio e comunicazione.

Qui l’errore tipico è inseguire la tentazione di creare un progetto alberghiero e un’offerta che vada bene “un po’ per tutti”, e diventare in questo modo intercambiabili con le altre strutture presenti sulla tua destinazione.

Oppure puoi scegliere di sviluppare un concept alberghiero affascinante ma poco sostenibile nel tempo, perché non regge in termini di domanda che riesce ad attrarre, tariffe che è in grado di mantenere, e operatività nello sviluppo dei servizi core e complementari.

Se vuoi lavorare sulla differenziazione dell’offerta del tuo hotel in modo strutturato, e non semplicemente decorativo, ti propongo l’approfondimento che sviluppo nel mio articolo sulla tematizzazione alberghiera: come tematizzare l’hotel e differenziarsi con branding e posizionamento.

Il ragionamento e le osservazioni che ti propongo in questo articolo ti aiutano a trasformare un’idea di posizionamento in identità percepibile in grado di ridurre concretamente il confronto del cliente potenziale solo sulla componente prezzo.

È chiaro che lo sviluppo di questo metodo aumenta la probabilità che l’offerta del tuo hotel sia preferita a quella dei competitor, anche se le tariffe da questi proposte sono inferiori.

Sintesi operativa: come tradurre l’analisi territoriale in numeri per il business plan

Uno studio di marketing territoriale per hotel serve se produce output utilizzabili per validare la bontà di un nuovo progetto alberghiero o la specifica scelta di riposizionamento di mercato di un hotel già operativo.

In altre parole, per essere utile questa analisi deve restituire una sintesi che puoi trasformare in valori di input coerenti, mese per mese, senza “medie” che nascondono i problemi.

Per farlo bene, ti conviene chiudere il lavoro con una sintesi operativa che includa almeno gli elementi che ti presento tra poco.

Te li elenco dopo questa premessa: non sono “sezioni teoriche”, ma pezzi che ti servono davvero per costruire numeri credibili e controlli di tenuta.

• Area d’influenza e bacino reale: da dove arriva la domanda e quanta è convertibile
• Mix segmenti: quali segmenti sono attivabili e con che peso durante l’anno
• Curva mensile: occupazione e prezzo mese per mese, con attenzione a mesi deboli e alle ali di stagione
• Competitor set: confronto degli indici di performance (KPI) e lettura qualitativa (reputazione, gap, leve di premium)
• Range tariffario sostenibile: intervallo motivato, non numero secco
• Mix canali e ricavo netto: quanta intermediazione serve e quanto incide
• Ricavi per linea: camere, ristorazione, extra con logica di conversione e vincoli di capacità

Per completare quest’ultimo blocco (ricavi per linea) senza usare percentuali standard che hanno poco significato reale, ti consiglio di leggere il mio contributo su come stimare i ricavi dell’hotel per camere, ristorazione e servizi extra lato mercato.

Questo approfondimento ti dà un metodo semplice ma efficace per costruire il mix ricavi come conseguenza di driver verificabili, non come ipotesi decorative.

Vuoi migliorare organizzazione, operatività e risultati in hotel? Scopri i miei 20 corsi di formazione su management e gestione

Chiusura e prossimi passi

Se vuoi valutare un progetto alberghiero in modo serio, non ti basta stimare “quanto potresti vendere”. Hai bisogno di capire perché dovresti vendere, a chi, quando e a che prezzo, contro quali alternative reali e con quali canali.

Questo vale ancora di più nei nuovi progetti alberghieri: prima di prevedere occupazione e tariffe devi chiarire che hotel stai costruendo (numero camere, standard, servizi, target e promessa).

Negli hotel già esistenti, invece, l’obiettivo è capire cosa può reggere davvero il mercato con l’offerta attuale e quali scelte di riposizionamento possono cambiare i risultati per renderli migliori.

È questo che rende lo studio di marketing territoriale per hotel uno strumento decisivo: ti aiuta a costruire un posizionamento credibile e numeri che stanno in piedi anche quando si lavora nei mesi di bassa stagione o sulle ali di stagione.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)