Competitor set hotel: come sceglierlo e quali dati confrontare (ADR, Occ, RevPAR)

Definire il competitor set di un hotel, presente o futuro, non è un esercizio teorico, ma il modo più rapido per evitare due errori molto costosi in uno studio di fattibilità finalizzato a stimare il ritorno dell’investimento di in nuovo progetto ricettivo.

Il primo rischio è sovrastimare l’ADR (la tariffa media) perché puoi confrontarti con hotel che hanno un posizionamento di mercato uguale o molto simile al tuo progetto alberghiero attuale o futuro (categoria, servizi, reputazione, location) e ti convinci che puoi applicare tariffe simili.

Il secondo è sovrastimare l’occupazione perché ti confronti con strutture che intercettano segmenti di domanda diversi (o con canali molto più solidi) e dai per scontato che i loro volumi saranno replicabili.

Se stai lavorando sul dimensionamento dell’hotel e sulla domanda potenziale, il competitor set è il complemento naturale della stima del bacino.

È per questa ragione che ti consiglio di tenere seriamente in considerazione entrambi gli aspetti leggendo anche le considerazioni che propongo nell’articolo Come definire il bacino di domanda di un hotel e stimare i volumi reali.

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Perché il competitor set è la base di tariffe e volumi “credibili”

Un competitor set ben costruito ti serve per raggiungere tre obiettivi pratici:

• capire “dove sta”, o “dove potrebbe stare” l’hotel nel mercato. Non sto ragionando in termini di percezione personale, ma in termini di posizionamento reale sulle dimensioni: categoria, qualità dell’offerta, reputazione, pricing e canali di commercializzazione
• tradurre il mercato in numeri difendibili. Il competitor set diventa il riferimento più affidabile per stimare l’ADR sostenibile, l’occupazione plausibile e il RevPAR di mercato. Senza questo confronto, ogni assunzione rischia di essere “a sensazione”, e di conseguenza non affidabile
• dare coerenza a tutto il business plan. Se i volumi e le tariffe sono coerenti con quello che fa registrare il mercato, allora lo sono anche i costi, lo staffing, gli investimenti e gli scenari possono essere costruiti con logica. Se invece la base è fragile, anche la validità di una proiezione economico-finanziaria ben strutturata rischia di crollare

Nel processo complessivo, questo lavoro è un pilastro operativo dello Studio di marketing territoriale per hotel, perché collega domanda, offerta e posizionamento di mercato in un quadro unico.

Un metodo pratico in 5 passi per costruire il competitor set di un hotel

L’errore più comune è considerare gli hotel competitor “a occhio”, o solo perché hanno lo stesso numero di stelle o sono localizzati vicino alla tua struttura.

Il metodo che ti presento qui di seguito serve a definire in modo concreto i competitor. Detto in altre parole, ti aiuta a circoscrivere un set difendibile, che si può spiegare, replicare e aggiornare.

1. Definisci il profilo del tuo hotel (prima dei competitor)

Sembra banale, ma essere in grado di definire con precisione e in modo oggettivo il tuo hotel e la sua offerta, è il passaggio che decide tutto. Devi descrivere con chiarezza i seguenti elementi:

• categoria e standard: 3/4/5 stelle, livello di servizi, dotazioni camere, presenza F&B, SPA, meeting
• target prevalente: leisure, business, gruppi, MICE, long stay
• location e accessibilità: tempi reali, attrattori, “perché qui”
• promessa e differenziante: cosa rende il progetto diverso e difendibile

Se questa scheda è confusa, anche il competitor set lo sarà. E se stai ancora decidendo “che hotel vuoi essere”, ti sarà utile leggere anche il mio articolo sulla segmentazione della domanda (leisure/business/MICE).

2. Crea una shortlist ampia (12–20 strutture) con criteri semplici

A questo livello non devi essere perfetto: devi essere completo. La shortlist nasce da:

• prossimità funzionale, non solo geografica: stesso bacino, stesso tipo di ospite
• somiglianza di prodotto: categoria, dotazioni, servizi, dimensione (camere), standard
• stessa “occasione d’uso”: hotel per trasferte, weekend, eventi, relax, transito, ecc

Ti do un suggerimento operativo: in questa fase includi anche 2–3 competitor “aspirazionali” (più forti) e 2–3 “difensivi” (più economici). Ti aiuteranno a definire i confini del posizionamento per renderlo più circoscritto.

3. Filtra e valida con 3 prove rapide (prodotto, prezzo, reputazione)

Ora devi stringere il campo per definire il competitor set finale, che per esperienza è tipicamente composto da 6–10 strutture.

L’obiettivo di questo passaggio logico non è “trovare gli hotel migliori”, ma identificare quelli che giocano la stessa partita del tuo hotel: stessa domanda, stessa promessa (o una promessa molto vicina), stessa fascia di prezzo e stessa percezione di qualità.

Per farlo, ti suggerisco di usare tre prove rapide ma robuste. Se una struttura “fallisce” una di queste prove in modo evidente, non è un competitor diretto, oppure lo è solo per un sotto-segmento.

1) Prodotto (fit dell’offerta). Gli hotel stanno vendendo la stessa esperienza?

Qui devi verificare se il tuo hotel e quello che stai valutando competono davvero sullo stesso pacchetto di valore, non solo sulla stessa destinazione.

• Parti da 6–8 elementi oggettivi e confrontabili: tipologia e standard delle camere, qualità degli spazi comuni, presenza/assenza di SPA, ristorante e bar, parcheggio, meeting, servizi family/business, livello di cura dei dettagli, stile e target implicito.
• Chiediti: “Se un ospite cerca quel tipo di soggiorno, sceglierebbe indifferentemente me o loro?” Se la risposta è no, quel confronto rischia di falsare anche l’ADR e il RevPAR, perché state vendendo due prodotti diversi.
• Se hai dubbi (ed è normalissimo), evita di basarti solo su foto e descrizioni, e procedi a una validazione “dall’interno” attraverso l’attività di Mystery Guest su uno o più hotel candidati. Ti permette di capire se l’esperienza reale (accoglienza, servizio, qualità percepita, coerenza della promessa) è davvero comparabile alla tua. In pratica, ti aiuta a decidere se quell’hotel merita di stare nel competitor set oppure no, con evidenze concrete e non impressioni.

2) Prezzo (fascia tariffaria): sono nella tua stessa “forchetta” con continuità?

Il concetto è molto semplice: un hotel può costare più o meno della tua struttura, ma se è sistematicamente su un altro pianeta tariffario, probabilmente non è un competitor diretto.

Per fare quest’analisi ti consiglio di controllare le tariffe applicate in almeno 6–8 date chiave (feriale/weekend, alta/bassa stagione, periodo evento, un mese “medio”).

Guarda la forchetta tariffaria tra quanto proposto dal tuo hotel e quello che stai valutando di inserire nel competitor set. Se le tariffe che pratica sono spesso più alte del +30/40% (o più basse del 30/40%) rispetto alla tua fascia, puoi fare due tipi di considerazioni:

• non è un competitor diretto perchè sta vendendo un altro livello di prodotto/brand)
• sei tu che stai sottostimando/sovrastimando il posizionamento del tuo hotel, ma lo devi dimostrare con il prodotto e con la reputazione, non “a sensazione”.

3) Reputazione e posizionamento: che “peso” hanno nella mente dell’ospite?

Anche con un prodotto e un prezzo simili, la diversa reputazione può spostare moltissimo la scelta di un cliente potenziale verso il tuo hotel o verso un altro.

Valuta almeno tre cose: il rating medio, il volume delle recensioni e la coerenza dei commenti con la promessa (pulizia, accoglienza, colazione, silenzio, manutenzione, ecc.).

Un hotel che ha una reputazione nettamente superiore può competere “dall’alto” anche se è simile a te, mentre un altro che evidenzia una reputazione nettamente inferiore può attirare una domanda più price-driven e quindi essere un competitor solo parziale.

Per approfondire questo argomento di consiglio di leggere anche l’articolo Reputazione online dei competitor: come leggere recensioni e “gap” di posizionamento, perché ti aiuta a capire come trasformare recensioni e percezioni in una lettura utile per la fattibilità.

4. Costruisci il competitor set “a tier” (A/B/C) per evitare distorsioni

Un competitor set efficace spesso non è una lista piatta, ma una struttura a livelli:

• Tier A (diretti): 5–7 hotel più simili al tuo. Sono il vero riferimento per ADR/Occ/RevPAR
• Tier B (alternativi): 3–5 hotel che l’ospite può considerare come alternativa “di ripiego” o “di upgrade”
• Tier C (benchmark aspirazionale): 1–3 hotel che rappresentano l’obiettivo di posizionamento, non il baseline

Questo approccio evita due distorsioni tipiche:

• confrontarti solo con “quelli forti” e gonfiare le tariffe;
• confrontarti solo con “quelli deboli” e sottovalutare il potenziale.

5. Definisci la regola di aggiornamento (trimestrale o semestrale)

Il competitor set non è “per sempre”, ma si modifica costantemente nel tempo in funzione di:

• nuovi competitor che entrano sul mercato
• cambi di gestione e ristrutturazioni che modificano la qualità degli hotel
• variazioni dei flussi di domanda, sia qualitativi che quantitativi
• cambi di canali e strategie commerciali.

Ti suggerisco di rivederlo ogni 3–6 mesi e e di aggiornare almeno:

• la lista dei competitor diretti
• la fascia prezzo
• la reputazione e “story” del prodotto

Quali dati confrontare nel competitor set

ADR, Occupancy, RevPAR: definizioni rapide (e perché sono inseparabili)

• ADR (Average Daily Rate): ricavo camere / camere vendute. È la tua “forza prezzo” effettiva
• Occupancy (Occ): camere vendute / camere disponibili. È la misura della tua capacità di riempimento
• RevPAR: ADR × Occ: ricavo medio pèr camera disponibile. È la sintesi: quanto valore estrai dal mercato

Il punto chiave: non puoi stimare l’ADR senza stimare l’occupazione, e viceversa. Se aumenti troppo il prezzo, è molto probabile che l’occupazione scenda. Se cerchi di aumentare troppo l’occupazione, spesso devi abbassare il prezzo o aumentare la dipendenza dall’intermediazione.

Dati aggiuntivi che rendono il confronto davvero utile

Oltre ai tre KPI base che abbiamo appena visto, ci sono variabili che “spiegano” perché i competitor hanno determinate performance:

• mix canali (diretto/OTA/corporate/gruppi). Il mix canali influenza i costi di acquisizione e la marginalità. Se vuoi approfondire la logica economica che sta dietro alle commissioni, ti suggerisco di leggere il mio approfondimento Canali di vendita: quanto incidono OTA e commissioni sulla fattibilità
• segmenti serviti e stagionalità. Un competitor business può avere profili settimanali diversi da un leisure. Se vuoi evitare errori di “media annuale”, abbina l’analisi della Stagionalità turistica: come misurarla e come impatta il business plan
• restrizioni e politiche commerciali. Minimum stay, cancellazioni, pacchetti, chiusure vendite, differenziazione per periodo sono tutti elementi che influenzano la performance
• reputazione e qualità percepita. Non basta “essere 4 stelle”: conta l’esperienza percepita. A parità di location, 0,3–0,5 punti di rating in più o in meno possono cambiare notevolmente la disponibilità del cliente a pagare

Esempi pronti: checklist e tabella per costruire un competitor set “difendibile”

Checklist rapida di selezione

Per ogni hotel candidato, rispondi con sì/no alla domanda e inserisci una nota:

• Stesso target principale? (business/leisure/MICE/long stay)
• Stessa fascia prodotto? (camere, servizi, standard)
• Stessa accessibilità funzionale? (tempi reali verso attrattori/centri domanda)
• Stessa fascia di prezzo nella maggior parte delle date?
• Reputazione comparabile (rating e volume recensioni)?
• Canali e strategia comparabili (OTA forte vs diretto forte)?

Se ottieni troppi “no”, quel competitor è probabilmente Tier B o C, di certo non Tier A, quindi non competitor diretto.

Tabella comparativa (struttura consigliata)

Usa una tabella con queste colonne:

• Nome hotel
• Categoria / posizionamento
• Camere (n.)
• Servizi chiave (F&B, SPA, meeting, parking)
• Target prevalente (con nota)
• Fascia ADR osservata (bassa/media/alta, su date campione)
• Rating e volume recensioni
• Canali prevalenti (per osservazione)
• Nota: perché è nel Tier A/B/C

Un mini-esempio di calcolo KPI (per mantenere coerenza)

Se dalle tue assunzioni lo scenario base prevede:

• ADR = 120 €
• Occ = 60%

Allora:

• RevPAR = 120 × 0,60 = 72 €

Se il tuo competitor set “diretto” (Tier A) mostra RevPAR mediamente a 70–75 € nelle stesse stagioni, l’assunzione può essere coerente.

Se invece il mercato sta a 50–55 €, devi giustificare molto bene perché il tuo progetto vale di più (posizionamento reale, prodotto superiore, gap di mercato, canali, reputazione attesa).

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KPI e segnali di coerenza: quando il competitor set è corretto

Un competitor set “giusto” lo riconosci da alcuni segnali pratici:

• coerenza di fascia prezzo. I competitor Tier A oscillano in una fascia simile sulle date campione (non identica, ma comparabile)
• coerenza di prodotto. La differenza di servizi non è tale da giustificare un posizionamento completamente diverso
• coerenza di reputazione. Rating e qualità percepita sono compatibili (o, se non lo sono, li hai messi nel tier corretto)
• spiegabilità. Riesci a spiegare in due righe perché ciascun competitor è dentro (o fuori)
• utilità per le assunzioni. Il set ti aiuta davvero a definire ADR e volumi senza forzare

Quando invece “non torna”? Di solito quando ti accorgi che, per far stare in piedi i numeri, stai scegliendo competitor più forti di te, oppure stai ignorando i segmenti e la stagionalità.

Ed è qui che il lavoro passa naturalmente alla fase economico-finanziaria: una volta che hai un competitor set coerente, puoi costruire assunzioni e testarle con lo sviluppo di Proiezioni economico-finanziarie hotel con USALI (Pillar B).

È in questo modo che capisci se il progetto “regge” davvero in termini di margini, di costi e di sostenibilità.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)