Revenue management in bassa stagione: come gestire prezzi, disponibilità e occupazione

Il revenue management in bassa stagione serve a governare in modo più razionale la domanda disponibile quando le prenotazioni non sono sufficienti a sostenere facilmente l’occupazione, l’ADR e i ricavi.

Il primo errore consiste nel pensare che la risposta sia semplicemente abbassare i prezzi. Ma una tariffa più bassa può aumentare le prenotazioni soltanto se esiste una domanda sufficientemente sensibile al prezzo e ancora disponibile per quelle date.

Se quella domanda non esiste, ridurre progressivamente le tariffe rischia soprattutto di diminuire il ricavo delle prenotazioni che sarebbero comunque arrivate.

La bassa stagione richiede quindi lo stesso metodo utilizzato nei periodi forti, ma con decisioni differenti. Bisogna comprendere:

• quanto debole è realmente la domanda
• quali date presentano il problema
• quante prenotazioni sono già acquisite
• quanto pickup è ancora ragionevole attendersi
• quali segmenti devono ancora entrare
• quale capacità resta da vendere
• quanto si può intervenire sul prezzo
• quali condizioni possono essere rese più flessibili
• quali canali possono essere maggiormente utilizzati

Per questo motivo il tema deve essere letto all’interno del più ampio processo di revenue management hotelero e collegato alla estrategia para aumentar las ventas, los ingresos y el rendimiento del hotel.

Il revenue management non crea automaticamente nuova domanda, può però aiutare l’hotel a intercettare meglio quella esistente, ridurre le barriere alla prenotazione e utilizzare in modo più efficiente il prezzo, la disponibilità e la distribuzione.

Questa distinzione è fondamentale, infatti, se in una determinata settimana non esiste sufficiente domanda sul mercato, il problema non può essere risolto soltanto attraverso il pricing.

Servono eventualmente attività commerciali, partnership, offerte, comunicazione o iniziative capaci di generare nuove opportunità.

El plan de ventas del hotel para periodos de baja demanda lavora proprio su quella dimensione. Il revenue management in bassa stagione interviene invece quando bisogna decidere come gestire la domanda disponibile nel modo economicamente più sostenibile.

Come diagnosticare il periodo debole

Prima di intervenire su prezzi e disponibilità bisogna capire quale problema si sta cercando di risolvere. Dire “abbiamo poche prenotazioni” non è ancora una diagnosi, perché potrebbe significare che:

• l’occupazione è inferiore allo storico
• il pickup sta rallentando
• la domanda prenota più tardi
• un segmento è scomparso
• l’hotel ha prezzi troppo elevati
• le condizioni sono troppo rigide
• alcuni canali non sono disponibili
• il mercato è effettivamente debole

Situazioni differenti richiedono decisioni differenti. Il revenue management in bassa stagione deve quindi partire dalla lettura della singola data o del gruppo di date che mostrano un comportamento simile, non del mese in generale o della stagione in astratto.

Ad esempio, un mese di novembre mediamente debole, può contenere:

• weekend molto richiesti
• giorni feriali quasi vuoti
• una fiera
• una festività
• un ponte
• date con domanda business
• date senza alcun driver significativo

Applicare la stessa tariffa e le stesse condizioni a tutto il mese significa perdere questa granularità.

Stagione, data e problema strutturale

La stagionalità descrive il modo in cui la domanda si distribuisce nel corso dell’anno, ma non tutte le date deboli sono semplicemente “bassa stagione”. È per questo motivo che è utile distinguere almeno tre situazioni.

La prima è una normale fase stagionale durante la quale l’hotel sa che in determinati mesi la domanda si riduce e costruisce pricing, organizzazione e distribuzione tenendo conto di questo comportamento.

La seconda è una data debole all’interno di un periodo altrimenti normale. Per esempio, un martedì può mostrare un’occupazione molto inferiore rispetto al weekend della stessa settimana.

La terza è un problema strutturale che si manifesta quando l’hotel registra sistematicamente risultati insufficienti durante una parte significativa dell’anno e non riesce a intercettare un volume adeguato di domanda.

In quest’ultimo caso il revenue management può migliorare l’efficienza della vendita, ma non può sostituire una riflessione più ampia su:

• prodotto
• segmenti
• posizionamento
• mercato
• attività commerciale

L’articolo dedicato alla domanda hotel in bassa stagione approfondisce proprio il problema della domanda disponibile e delle ragioni per cui alcuni periodi risultano strutturalmente più deboli.

Qui il punto è diverso, perché una volta compreso che una certa data presenta domanda limitata, bisogna decidere come gestire quella domanda.

Pickup e confronto storico

Il confronto con lo storico è uno dei primi strumenti di diagnosi, a patto che sia costruito correttamente. Supponiamo che per una data tra trenta giorni siano state vendute 35 camere. Questo dato, da solo, dice poco, ecco perché bisogna confrontarlo con:

• OTB dello scorso anno allo stesso lead time
• pickup degli ultimi sette giorni
• pickup storico
• occupazione finale dello scorso anno
• ADR
• eventi
• segmenti presenti

Se l’anno precedente, a trenta giorni dalla data, l’hotel aveva soltanto 25 camere prenotate e poi aveva chiuso all’80%, le 35 camere attuali possono essere un segnale positivo. Se invece lo scorso anno ne aveva già 55, la lettura cambia.

È importante anche osservare la velocità delle prenotazioni. Una data può avere un’occupazione ancora contenuta ma un pickup in accelerazione.

In questo caso ridurre immediatamente le tariffe potrebbe essere prematuro. Al contrario, una data apparentemente ben occupata può mostrare un booking pace molto più lento del normale.

La diagnosi deve quindi rispondere a una domanda precisa: “la data è realmente debole oppure è semplicemente ancora dentro la propria normale curva di prenotazione?”

Come costruire il forecast

Una volta diagnosticato il problema bisogna stimare quale risultato sia realisticamente raggiungibile. È in questo passaggio che il forecast hotelero diventa centrale, perché permette di trasformare:

• OTB
• pickup
• storico
• lead time
• cancellazioni
• eventi
• segmenti

in una previsione di occupazione e ricavi.

In bassa stagione questa previsione è particolarmente importante perché evita due comportamenti opposti. Il primo è il pessimismo anticipato, che si verifica quando l’hotel vede poche camere prenotate e abbassa le tariffe troppo presto, senza considerare che una parte importante della domanda prenota vicino alla data.

Il secondo è l’ottimismo eccessivo, per il quale la struttura mantiene prezzi e condizioni troppo rigidi perché “manca ancora tempo”, quando invece i dati indicano che il booking pace è significativamente inferiore al normale.

Il forecast serve proprio a ridurre al minimo queste reazioni istintive. Ma perché possa guidare realmente le decisioni dell’hotel deve essere anche condiviso.

Revenue, booking, commerciale e direzione non dovrebbero lavorare su percezioni differenti dello stesso periodo, e per questo la previsione deve diventare un riferimento comune per stabilire quali date richiedono un intervento e quali, invece, possono ancora essere lasciate evolvere.

Domanda acquisita e residua

La domanda acquisita è quella già presente nei sistemi, mentre quella residua è quella che l’hotel ritiene ragionevolmente che possa ancora arrivare.

Facciamo esempio concreto. Supponiamo che una struttura con 100 camere abbia 40 camere OTB a quindici giorni dall’arrivo, e lo storico mostra che, normalmente, negli ultimi quindici giorni vengono acquisite altre 30 camere.

Il forecast iniziale potrebbe quindi portare a 70 camere. Ma a partire da questa evidenza bisogna farsi le seguenti domande:

• il pickup attuale è coerente con quello storico?
• gli stessi segmenti sono ancora disponibili?
• esistono cancellazioni attese?
• il calendario è comparabile?
• il prezzo è simile?
• il mercato sta mostrando lo stesso comportamento?

Se il pickup recente dell’hotel è più debole e un importante segmento business non è presente, prevedere altre trenta camere potrebbe essere troppo ottimistico. Se invece il pickup sta accelerando e si avvicina un evento, il forecast potrebbe risultare prudente.

La domanda residua non deve quindi essere calcolata come semplice differenza tra camere disponibili e occupazione desiderata. Non si tratta di: “mi mancano 40 camere, quindi devo venderne 40.”, ma di “quanta domanda posso ancora ragionevolmente intercettare?” Questo interrogativo cambia completamente il modo di gestire il pricing.

Segmenti e finestre di prenotazione

I segmenti non prenotano tutti nello stesso momento. Alcuni possono avere lead time lungo, mentre altri prenotano prevalentemente negli ultimi giorni. Per esempio:

• grupos
• corporate
• leisure individual
• weekend
• OTA last minute

possono seguire curve completamente differenti.

Se un segmento che normalmente prenota a breve termine deve ancora entrare, una bassa occupazione anticipata può non essere preoccupante.

Al contrario, se il segmento principale ha già superato la propria finestra di prenotazione e il volume non è arrivato, il problema diventa più serio.

Il forecast in bassa stagione deve quindi essere costruito anche per segmento, perché permette di capire:

• chi ha già prenotato
• chi manca
• chi potrebbe ancora prenotare
• quanto volume può realisticamente produrre

Ma la qualità tecnica del forecast non basta se ogni reparto dell’hotel utilizza dati diversi o se non è chiaro chi debba trasformare la previsione in una decisione.

Per esempio, il revenue può individuare una data critica, mentre il commerciale continua a lavorare su priorità differenti e il booking mantiene condizioni che limitano la conversione. In questo caso il problema non riguarda più soltanto il forecast, ma l’intera organizzazione del processo.

Un consultoría de gestión y organización hotelera può aiutare a definire i ruoli, le responsabilità, le frequenze di aggiornamento e le modalità di coordinamento tra la direzione, il revenue, il commerciale e il booking, affinché i dati si traducano in decisioni operative coerenti.

Il valore del forecast, infatti, non dipende soltanto dalla precisione della previsione, ma anche dalla capacità dell’organizzazione di utilizzarla in modo corretto ed efficace.

Come gestire prezzi e inventario

Dopo aver diagnosticato la domanda e costruito il forecast si può intervenire sul pricing e sulla disponibilità. Qui si presenta uno degli errori più comuni nella gestione della bassa stagione: ridurre il prezzo fino a quando arrivano prenotazioni.

Il problema è che non tutta la domanda viene generata dal prezzo. Una persona che non ha intenzione di visitare la destinazione non prenoterà soltanto perché la camera costa 20 euro in meno.

La riduzione tariffaria funziona quando esiste una domanda potenziale sufficientemente sensibile al prezzo. Per questo motivo il pricing dinámico hotelero deve essere utilizzato anche nei periodi deboli, ma con una logica diversa rispetto alle date di compressione.

L’obiettivo non è difendere il prezzo a qualunque costo, e neppure riempire l’hotel a qualunque prezzo. Bisogna cercare il livello di equilibrio che consente di acquisire domanda utile senza compromettere l’ADR e il margine.

Price floor

Il price floor è il livello sotto il quale l’hotel decide di non scendere oppure di scendere soltanto in condizioni specifiche.

Questa soglia non deve essere definita arbitrariamente, perché per essere efficace deve considerare almeno:

• costo variabile della camera
• costi di acquisizione
• valore del prodotto
• prezzo degli altri segmenti
• differenziali tra categorie
• impatto sul mercato
• marginalità

La domanda corretta non è: “qual è il prezzo più basso che possiamo pubblicare?”, ma “a quale prezzo la prenotazione aggiuntiva continua ad avere senso?”

Supponiamo che un hotel venda una camera a 80 euro attraverso un canale con elevato costo di acquisizione. Il ricavo netto potrebbe essere anche molto inferiore. E poi, se per servire quella camera aumentano anche costi operativi come lavanderia, amenities e altri costi variabili, il contributo economico effettivo può diventare limitato.

Questo non significa che la camera non debba essere venduta, ma che la tariffa di vendita deve essere valutata in termini di ricavo netto e contributo, non soltanto come numero pubblicato sul booking engine.

Il price floor serve anche a evitare una successione disordinata di ribassi. Se ogni giorno il prezzo scende semplicemente perché non arrivano prenotazioni, il sistema non sta leggendo la domanda, ma sta reagendo alla paura di restare vuoi.

Apertura di camere e canali

Nei periodi di forte domanda l’hotel può permettersi di proteggere alcune disponibilità o limitare il ricorso a determinati canali. Durante la bassa stagione questa logica può invertirsi.

Se la domanda è insufficiente, l’obiettivo diventa quello di ridurre inutili barriere alla prenotazione. Questa strategia può significare:

• maggiore disponibilità sui canali
• apertura di più categorie
• revisione di allotment
• maggiore visibilità
• verifica dei mapping
• controllo delle offerte realmente acquistabili

Ma aprire tutti i canali indiscriminatamente non è automaticamente corretto, perché bisogna sempre considerare:

• costo di acquisizione
• segmento generato
• cancellazioni
• lead time
• permanenza media
• ricavo netto

Un canale di commercializzazione costoso può essere utile se genera domanda realmente incrementale su una capacità che altrimenti resterebbe vuota. Diventa meno interessante se sostituisce prenotazioni che sarebbero arrivate comunque, e direttamente.

Lo stesso principio vale per le promociones hoteleras. Queste devono servire a modificare un comportamento o intercettare una domanda specifica, senza diventare semplicemente uno sconto permanente applicato a tutte le date deboli.

Come utilizzare condizioni e restrizioni

Prezzo e inventario non sono le uniche leve disponibili, perché anche le condizioni di prenotazione possono facilitare oppure ostacolare la conversione.

Nei periodi di forte domanda le restrizioni possono essere utilizzate per proteggere il valore della disponibilità, mentre in bassa stagione alcune di quelle stesse restrizioni possono diventare controproducenti. È quindi necessario chiedersi: “questa condizione sta proteggendo un ricavo oppure sta impedendo una prenotazione utile?”

Flessibilità

La flessibilità può diventare una leva importante quando la domanda è debole, e può riguardare:

• politiche di cancellazione
• modalità di pagamento
• modifica delle date;
• durata minima della permanenza
• condizioni di soggiorno

Un cliente indeciso può attribuire un valore elevato alla possibilità di cancellare o modificare la prenotazione. In questo caso una tariffa flessibile può migliorare la conversione senza richiedere necessariamente una forte riduzione di prezzo.

Bisogna però considerare anche il rischio implicito. Una maggiore flessibilità può significare anche:

• più cancellazioni
• maggiore volatilità dell’OTB
• minore prevedibilità

Il forecast deve quindi incorporare anche il comportamento delle cancellazioni, perché una struttura che aumenta la flessibilità in bassa stagione non dovrebbe limitarsi a osservare quante prenotazioni entrano, ma verificare quante rimangono realmente in portafoglio.

Rimozione delle barriere

Nei periodi di bassa stagione alcune restrizioni possono perdere la propria funzione economica. Un minimum stay di due notti, per esempio, può essere utile quando l’hotel vuole proteggere un periodo di forte domanda.

Ma se la disponibilità è elevata e il forecast rimane debole, può semplicemente impedire prenotazioni di una notte che avrebbero generato ricavo incrementale. Lo stesso può accadere con:

• closed to arrival
• closed to departure
• stop sell
• piani tariffari chiusi
• categorie non disponibili

L’articolo su minimum stay e restrizioni hotel chiarisce quando è opportuno utilizzare queste leve e quali rischi comportano. In bassa stagione il principio generale è semplice: una restrizione deve rimanere attiva soltanto se protegge un valore superiore a quello della domanda che potrebbe escludere.

Se quel valore non esiste più, la restrizione deve essere rivalutata. Questo non significa eliminare automaticamente tutte le condizioni, ma renderle coerenti con il forecast.

Come misurare il risultato

Il successo del revenue management in bassa stagione non può essere misurato soltanto attraverso l’occupazione, perché riempire più camere non significa necessariamente migliorare il risultato.

Un hotel può aumentare l’occupazione:

• riducendo eccessivamente l’ADR
• utilizzando canali molto costosi
• aumentando il costo operativo
• generando ricavi con marginalità insufficiente

Per questo bisogna fare una distinzione fondamentale tra volume aggiuntivo e risultato economico. Le principali metriche da osservare sono:

• occupazione
• ADR
• RevPAR
• pickup
• ricavo netto
• costi di acquisizione
• marginalità

Occupazione incrementale

L’occupazione incrementale rappresenta il volume che l’hotel riesce ad aggiungere rispetto a ciò che avrebbe probabilmente venduto senza l’intervento.

È un concetto importante perché non tutte le prenotazioni ottenute dopo una riduzione di prezzo sono necessariamente generate dalla riduzione.

Per chiarire questa osservazione, immaginiamo che l’hotel venda normalmente 50 camere. Abbassando il prezzo arriva a venderne 60.

Questo non significa automaticamente che la vendita di tutte le 60 camere dipenda dal nuovo prezzo più basso. Una parte sarebbe probabilmente arrivata comunque.

La domanda importante diventa quindi: “quante camere aggiuntive sono state realmente generate e quanto ricavo è stato sacrificato sulle camere che sarebbero state vendute comunque?”

Supponiamo due scenari:

• Scenario A:
  • 50 camere
  • ADR 140 euro
  • ricavi camere 7.000 euro
• Escenario B:
  • 60 camere
  • ADR 115 euro
  • ricavi camere 6.900 euro

Il tasso di occupazione dell’hotel aumenta, ma il ricavo camere diminuisce. Questo semplice confronto mostra perché l’obiettivo del revenue management in bassa stagione non possa essere soltanto riempire.

Naturalmente bisogna considerare anche eventuali ricavi accessori e costi variabili, ma questo principio rimane comunque valido. L’occupazione incrementale ha valore quando il contributo aggiuntivo generato supera ciò che è stato sacrificato.

ADR e marginalità

L’ADR è un parametro particolarmente delicato in bassa stagione. Ridurre il prezzo può essere corretto, ma deve produrre un aumento di volume sufficiente a compensare la diminuzione del prezzo medio.

Per questo motivo l’ADR e l’occupazione devono essere letti insieme attraverso il RevPAR. Anche in questo caso supponiamo due scenari:

• Scenario A:
  • occupazione 45%
  • ADR 150 euro
  • RevPAR 67,50 euro
• Escenario B:
  • occupazione 60%
  • ADR 120 euro
  • RevPAR 72 euro

Nel secondo caso la riduzione dell’ADR genera abbastanza volume da migliorare il RevPAR. Ma anche così la valutazione non è ancora completa.

Se gran parte delle prenotazioni aggiuntive arriva attraverso canali ad alta commissione, la differenza in termini di ricavo netto può ridursi. Ecco perché è utile osservare:

• ADR bruto
• ADR neto
• RevPAR
• costo di acquisizione
• ricavo netto
• contributo marginale

Questo consente di evitare due estremi. Il primo è proteggere l’ADR a tutti i costi, anche quando l’hotel avrebbe potuto acquisire domanda incrementale redditizia.

Il secondo è sacrificare il prezzo per aumentare l’occupazione senza verificare se il risultato economico sia realmente migliorato.

Il rapporto tra prezzo, occupazione e valore percepito deve inoltre rimanere coerente con il posizionamento complessivo dell’hotel.

L’approfondimento su Brand e Revenue Management affronta proprio il rapporto tra strategia tariffaria e percezione del prodotto.

Gestire la bassa stagione senza inseguire la piena occupazione

La bassa stagione non deve essere affrontata dall’hotel come una gara contro le camere vuote. Il revenue management deve aiutare la struttura a comprendere quanto volume sia realisticamente acquisibile e quali leve utilizzare per intercettarlo. Il processo parte dalla diagnosi, e la prima cosa da fare è capire:

• se la data è realmente debole
• quanto è inferiore rispetto allo storico
• come sta evolvendo il pickup
• quali segmenti devono ancora entrare

Poi serve un forecast che permette di decidere:

• se modificare il prezzo
• fino a quale livello
• quanto inventario rendere disponibile
• qué canales utilizar
• quali condizioni rendere più flessibili
• quali restrizioni rimuovere

Il principio più importante è evitare decisioni automatiche. Bassa occupazione non significa automaticamente prezzo più basso, e prezzo più basso non vuol dire automaticamente maggiore domanda. Così come una maggiore occupazione non implica necessariamente una maggiore redditività per l’hotel.

Il risultato va sempre valutato attraverso una lettura congiunta di ADR, RevPAR, ricavo netto e marginalità. E bisogna anche imparare a riconoscere quando il problema supera il perimetro del revenue management. Se non esiste sufficiente domanda da governare, non basta ottimizzare prezzo e disponibilità.

Bisogna lavorare sulla generazione della domanda attraverso il plan de ventas del hotel para periodos de baja demanda, attività commerciali, partnership e iniziative capaci di creare nuove occasioni di soggiorno.

Il revenue management entra effettivamente in gioco quando quella domanda potenziale deve essere trasformata in prenotazioni al miglior equilibrio possibile tra occupazione, prezzo e margine.

El curso básico de revenue management para hoteles y el curso avanzado permettono di lavorare proprio su questo metodo: leggere forecast, pickup e domanda residua e trasformarli in decisioni più consapevoli su prezzi, disponibilità, restrizioni e marginalità.

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