Marginalità commerciale hotel: come misurare quanto resta davvero delle vendite

Il calcolo della marginalità commerciale hotel serve a rispondere a una domanda che il solo fatturato non può risolvere: “quanto valore economico rimane realmente delle vendite che l’hotel produce?”

Un aumento delle prenotazioni, dell’ADR o dei ricavi complessivi può sembrare immediatamente positivo. Ma due vendite dello stesso importo possono lasciare contributi molto differenti se cambiano commissioni, costi distributivi, servizi inclusi, costi variabili o condizioni commerciali.

Per questo motivo, dopo aver analizzato il fatturato hotel: come capire se la crescita dei ricavi sta creando valore, occorre capire quanto di quel ricavo resta disponibile per contribuire alla copertura dei costi fissi e, successivamente, al risultato economico della struttura.

Questa lettura costituisce uno dei livelli centrali della performance commerciale hotel: come leggere ricavi, costi e qualità delle vendite, perché permette di passare dalla quantità delle vendite alla loro qualità economica.

Allo stesso tempo rientra nel più ampio sistema commerciale dell’hotel per aumentare vendite, ricavi e marginalità, nel quale non basta chiedersi quanto si vende, ma bisogna capire attraverso quali clienti, canali e condizioni commerciali venga prodotto il risultato.

La marginalità commerciale non coincide però con il profitto complessivo dell’hotel, perché non tiene conto di tutti i costi fissi, generali e finanziari della struttura e non sostituisce GOP, EBITDA o conto economico.

È una metrica gestionale intermedia: serve a misurare il contributo economico della vendita prima che entrino in gioco costi che l’hotel sosterrebbe comunque, indipendentemente dalla singola prenotazione.

La domanda da porsi diventa quindi: “dopo aver prodotto quella vendita e sostenuto i costi che essa genera direttamente, quanto valore rimane realmente all’hotel?”.

Perché fatturato, ADR e occupazione non bastano a misurare il valore delle vendite

Fatturato, ADR e occupazione sono indicatori fondamentali perché descrivono quanto l’hotel vende, a quale prezzo medio e quanto utilizza la propria capacità. Ma nessuno di questi valori, preso isolatamente, dice quanto contribuisca economicamente una vendita.

Ricavo e margine descrivono due momenti differenti

Supponiamo che una camera venga venduta a 200 euro. Quello è il ricavo lordo della vendita, ma per ottenere e servire quella prenotazione l’hotel potrebbe sostenere:

• commissione dell’intermediario
• fee di pagamento
• costi tecnologici direttamente imputabili
• lavanderia
• amenities
• pulizia variabile
• colazione inclusa
• altri servizi direttamente collegati al soggiorno

Il ricavo non scompare, ma il contributo economico reale della vendita è inferiore ai 200 euro iniziali. È per questo motivo che il prezzo pagato dal cliente rappresenta soltanto il punto di partenza. Il passaggio successivo è capire quali costi nascano effettivamente perché quella vendita è avvenuta.

ADR più alto non significa necessariamente margine più alto

L’ADR viene spesso utilizzato come indicatore sintetico della qualità della vendita. Questo approccio è corretto fino a un certo punto, perché una tariffa più alta produce maggiori ricavi da camere, ma non necessariamente un contributo superiore. Per esempio:

• una prenotazione a 220 euro può arrivare attraverso un intermediario con commissione elevata
• una prenotazione a 200 euro può arrivare direttamente con costi commerciali inferiori

Il prezzo lordo della prima è maggiore, mentre il margine commerciale potrebbe però essere simile oppure, in alcuni casi, inferiore.

Lo stesso principio vale anche per segmenti differenti. Un gruppo, infatti, può avere un ADR inferiore al leisure individuale, ma produrre camere in una settimana debole, avere permanenza più lunga e costi di acquisizione contenuti.

Un cliente corporate può avere tariffa negoziata ma garantire produzione ricorrente dal lunedì al giovedì. Per questo motivo la qualità economica di una vendita non può essere letta attraverso il solo prezzo.

Anche l’occupazione può crescere senza migliorare proporzionalmente il contributo

Lo stesso accade con l’occupazione, perché vendere più camere può essere molto positivo quando le prenotazioni aggiuntive utilizzano capacità che altrimenti sarebbe rimasta vuota.

Ma se per produrre quel volume l’hotel deve applicare forti sconti, pagare commissioni elevate o includere servizi costosi, l’aumento dell’occupazione può generare un contributo molto inferiore rispetto alla crescita apparente del volume.

È il principio che ho già approfondito nell’articolo dedicato al tasso di occupazione hotel: quando aumentarlo migliora davvero ricavi e marginalità.

La domanda corretta non è quindi: “quante camere in più abbiamo venduto?”, ma “quanto contributo hanno generato quelle camere aggiuntive?”.

Come passare dal ricavo lordo alla marginalità commerciale

Per utilizzare la marginalità commerciale nelle decisioni bisogna costruire un metodo semplice e coerente. La logica può essere sviluppata in tre passaggi.

Primo livello: ricavo lordo della vendita

Il primo dato è il valore pagato dal cliente. Per una camera può essere, per esempio, 180 euro. Se la prenotazione comprende altri servizi, il ricavo complessivo può includere:

• camera
• colazione
• parking
• spa
• F&B
• attività
• altri servizi

In questa fase osserviamo soltanto ciò che la vendita genera.

Secondo livello: ricavo commerciale netto

Dal ricavo lordo bisogna sottrarre i costi direttamente necessari per produrre commercialmente quella vendita. Tra questi possono rientrare:

• commissioni OTA
• commissioni di agenzie o intermediari
• fee di pagamento
• fee transazionali
• costi distributivi attribuibili alla prenotazione
• altri costi commerciali direttamente identificabili

Il calcolo può essere espresso in modo semplice: ricavo commerciale netto = ricavo lordo – costi commerciali direttamente attribuibili.

Se una camera viene venduta a 180 euro e genera:

• 27 euro di commissione
• 3 euro di payment fee

il ricavo commerciale netto diventa: 180 – 27 – 3 = 150 euro.

Questo passaggio è importante perché distingue il prezzo pubblicato dal valore economico che rimane dopo aver acquistato la distribuzione della prenotazione.

Il successivo approfondimento sul costo di distribuzione hotel: come calcolare commissioni, fee e costi tecnologici entrerà nel dettaglio di queste componenti. In questo articolo ci interessa soltanto capire come utilizzarle all’interno della marginalità commerciale.

Terzo livello: contributo della vendita

A questo punto bisogna sottrarre i costi variabili che nascono perché il cliente soggiorna effettivamente. Possono comprendere:

• housekeeping variabile
• lavanderia
• amenities
• consumi incrementali
• food cost della colazione inclusa
• servizi complementari realmente utilizzati
• altri costi che aumentano in funzione della vendita

La formula gestionale diventa: contributo commerciale = ricavo commerciale netto – costi variabili incrementali.

Riprendiamo l’esempio precedente con il ricavo commerciale netto a 150 euro.

Supponiamo poi:

• housekeeping e lavanderia: 14 euro
• amenities: 4 euro
• food cost colazione: 8 euro
• altri costi variabili: 4 euro

Il costo variabile complessivo è quindi: 30 euro.

Il contributo commerciale della prenotazione diventa: 150 – 30 = 120 euro.

Questi 120 euro non rappresentano l’utile dell’hotel, ma ciò che quella vendita lascia disponibile per contribuire alla copertura dei costi fissi e, successivamente, alla redditività complessiva.

Marginalità commerciale in valore e in percentuale

Il dato può essere letto in due modi. Il primo è il contributo assoluto, pari a 120 euro; il secondo è l’incidenza percentuale.

Possiamo utilizzare: marginalità commerciale % = contributo commerciale / ricavo lordo × 100

Nel nostro esempio: 120 / 180 × 100 = 66,7%.

Questa percentuale permette di confrontare vendite di valore diverso, a patto di utilizzare sempre la stessa metodologia di calcolo.

Se in un report il denominatore è il ricavo lordo e in un altro il ricavo netto, i risultati non saranno direttamente confrontabili. L’hotel deve quindi definire sempre in anticipo:

• quali costi includere
• quale base ricavi utilizzare
• quali costi considerare variabili
• quali costi lasciare fuori

La coerenza metodologica è più importante della ricerca di una formula apparentemente perfetta.

Quali costi non devono entrare in questo calcolo

Qui si trova uno dei confini più importanti dell’articolo. Non bisogna sottrarre indiscriminatamente tutti i costi dell’hotel. Per esempio, normalmente non inseriremo in questa metrica:

• direzione
• amministrazione
• assicurazioni
• affitto
• ammortamenti
• interessi
• manutenzione strutturale
• costi generali
• personale fisso già presente indipendentemente dalla singola vendita

Questi costi esistono e devono essere coperti, ma non aumentano necessariamente perché una camera è stata venduta. Il criterio da utilizzare è: quel costo nasce o aumenta direttamente perché questa vendita è avvenuta? Se la risposta è no, appartiene probabilmente a un livello successivo dell’analisi economica.

Come calcolare il contributo di una prenotazione, di un segmento e di un periodo

Una volta definita la formula, la marginalità commerciale dell’hotel può essere applicata a livelli differenti. Non serve soltanto per analizzare una singola prenotazione, perché può diventare una metrica utile per leggere segmenti, periodi e tipologie di domanda.

Il livello più semplice: la singola prenotazione

Partiamo da un esempio. Prenotazione: 3 notti × 170 euro = 510 euro. Supponiamo:

• commissione: 76,50 euro
• payment fee: 8 euro
• costi variabili camera: 60 euro
• food cost colazione: 36 euro
• amenities e altri costi: 15 euro

Il contributo commerciale è quindi:

510 – 76,50 – 8 – 60 – 36 – 15 = 314,50 euro.

La prenotazione genera quindi 314,50 euro di contributo. Questo dato dice molto più del solo ADR di 170 euro, perché permette di capire quanto la prenotazione lasci realmente dopo i costi direttamente generati dalla vendita e dal soggiorno.

Il contributo può essere aggregato per segmento

La stessa logica può essere estesa. Supponiamo che in un mese il segmento corporate produca 50.000 euro di ricavi. Dopo aver sottratto i costi commerciali direttamente attribuibili e i costi variabili, rimangono 36.000 euro: questo è il contributo commerciale.

Possiamo fare lo stesso ragionamento con leisure, gruppi o MICE. Questa lettura è particolarmente utile perché consente di confrontare il valore economico dei segmenti senza fermarsi al loro ADR medio.

Il business mix hotel: come combinare segmenti per stabilizzare ricavi e marginalità utilizza proprio questa logica a un livello strategico più ampio: i segmenti differenti devono essere valutati anche rispetto alla funzione che svolgono nei diversi periodi dell’anno.

Il contributo può essere letto per periodo

Possiamo inoltre aggregare la marginalità:

• per mese
• per stagione
• per giorno della settimana
• per evento
• per campagna
• per specifica finestra commerciale

Questo permette di capire se la qualità delle vendite cambia nel tempo. Un hotel potrebbe scoprire, per esempio, che il mese di agosto produce il fatturato più alto, mentre quello di ottobre produce un fatturato decisamente inferiore.

Ottobre potrebbe però presentare un’incidenza di marginalità commerciale migliore, perché la domanda arriva attraverso condizioni distributive più favorevoli.

Il risultato non significa che ottobre sia più redditizio dell’intero agosto in valore assoluto, ma che la qualità economica delle singole vendite può essere differente.

Attenzione al costo di acquisizione

Un aspetto richiede particolare attenzione. Non tutti i costi di marketing o commerciali sono direttamente attribuibili a una prenotazione. Una commissione OTA è semplice da associare, mentre una campagna paid può essere più complessa. Ancora più difficile può essere attribuire:

• costo del sito
• CRM
• contenuti
• SEO
• personale commerciale
• fiere
• attività sales
• strumenti marketing

Per questo nell’approfondimento sul costo di acquisizione cliente hotel: come calcolarlo per canale e usarlo nelle decisioni affronto la questione con un perimetro diverso.

In questo articolo non dobbiamo forzare tutti questi investimenti dentro la singola prenotazione, perché la marginalità commerciale deve rimanere sufficientemente semplice da essere utilizzabile.

Quando una vendita con prezzo più basso può creare più margine

Uno degli utilizzi più interessanti della marginalità commerciale consiste nel confrontare vendite con prezzi differenti. La tariffa più alta non è sempre la vendita economicamente migliore.

Un esempio: OTA a 200 euro e diretto a 185 euro

Supponiamo di avere due prenotazioni identiche: stessa tipologia di camera, stessa notte, stessi servizi.

• Prima prenotazione: OTA a 200 euro
• Seconda prenotazione: diretta a 185 euro

Se osserviamo soltanto l’ADR, la prima sembra migliore. Ma ipotizziamo che la prenotazione OTA abbia:

• 18% di commissione: 36 euro
• 3 euro di payment fee

Il ricavo commerciale netto diventa: 161 euro.

La prenotazione diretta potrebbe invece avere 5 euro di costo payment e transazione.

Il ricavo commerciale netto sarebbe: 180 euro.

Prima ancora di considerare i costi variabili del soggiorno, la prenotazione con tariffa inferiore lascia quindi più ricavo netto.

Questo non significa che il diretto sia sempre migliore delle OTA, ma che la tariffa lorda non basta per confrontare la qualità economica della vendita.

L’approfondimento sulla performance dei canali hotel: come confrontare quota, ADR netto e marginalità approfondisce sistematicamente proprio questo tipo di confronto.

Anche una tariffa negoziata può creare valore

Lo stesso principio vale per corporate, gruppi e altri segmenti negoziati. Una tariffa corporate di 150 euro può sembrare meno interessante di una BAR leisure a 180 euro.

Ma se viene prodotta di martedì in bassa stagione, da un cliente ricorrente e attraverso il canale diretto con bassi costi di acquisizione, il suo contributo può essere molto interessante.

La marginalità commerciale consente quindi di superare l’idea secondo cui la tariffa più alta corrisponda automaticamente alla vendita migliore. La domanda corretta diventa: “quanto lascia realmente quella vendita e quale capacità dell’hotel sta utilizzando?”

Il prezzo più basso non giustifica qualsiasi vendita

Attenzione però all’errore opposto. Non dobbiamo concludere che una tariffa più bassa sia positiva soltanto perché produce comunque un margine di contribuzione.

Esiste anche un costo opportunità. Se l’hotel accetta una vendita a 150 euro in una data nella quale avrebbe probabilmente venduto la stessa camera a 220 euro, il fatto che la prima prenotazione lasci margine non significa che sia la scelta migliore.

È qui che entra il concetto approfondito nella Displacement Analysis hotel: quando accettare una prenotazione e quando rifiutarla.

La marginalità commerciale misura quanto contribuisce la vendita, mentre la Displacement Analysis aggiunge un’altra domanda: “quale valore alternativo stiamo rinunciando ad accettandola?” Sono due strumenti collegati, ma differenti.

Il margine è utile anche per leggere le promozioni

Una promozione può generare volume, ma è importante capire quanto valore rimanga dopo lo sconto e gli eventuali costi aggiuntivi.

Per questo il mio contributo su promozioni hotel: quando generano domanda incrementale e quando distruggono valore utilizza anche una logica di marginalità.

Ma la sua utilità è differente: qui l’obiettivo è misurare quanto lascia la vendita, mentre nell’altro sarà capire se la promozione abbia effettivamente creato domanda che non sarebbe arrivata comunque.

Se vuoi capire quali segmenti, tariffe e condizioni commerciali stanno realmente contribuendo ai risultati della tua struttura, i miei servizi di consulenza alberghiera per hotel e strutture ricettive partono dalla lettura dei ricavi e dei costi direttamente collegati alle vendite per distinguere volume, fatturato e contributo economico reale.

Come usare la marginalità commerciale nelle decisioni senza confonderla con GOP ed EBITDA

La marginalità commerciale è utile perché aggiunge una dimensione economica alla lettura delle vendite. Ma deve essere utilizzata per le decisioni corrette e non può sostituire gli indicatori di redditività complessiva.

Le decisioni che può migliorare

La marginalità commerciale può aiutare a confrontare:

• due prenotazioni
• due segmenti
• due periodi
• una tariffa negoziata e una BAR
• una vendita intermediata e una diretta
• una campagna
• una promozione
• un gruppo
• un cliente corporate
• un determinato mix di domanda

Può inoltre aiutare a capire se la crescita del fatturato stia migliorando anche il contributo economico delle vendite.

Supponiamo che i ricavi crescano del 10%. Se il contributo commerciale cresce del 12%, la qualità economica delle vendite potrebbe essere migliorata, mentre se cresce soltanto del 3%, bisogna capire dove venga assorbita parte del valore. Potrebbero essere aumentati:

• costi distributivi
• costi variabili
• sconti
• commissioni
• servizi inclusi
• complessità commerciale

La metrica permette di individuare il problema.

Non è il GOP

Il Gross Operating Profit considera un livello molto più ampio dell’attività alberghiera, perché comprende ricavi e costi operativi dei diversi reparti e serve a valutare il risultato operativo dell’hotel.

La marginalità commerciale, invece, rimane concentrata sulla vendita e non comprende l’intera struttura dei costi operativi.

Per questo una prenotazione può produrre un buon contributo commerciale all’interno di un hotel che, nel complesso, ha problemi di redditività.

Le due cose non sono in contraddizione, ma descrivono livelli differenti. Se vuoi approfondire questo passaggio, nell’articolo sul GOP hotel: cos’è, come si calcola nel conto economico USALI e come interpretarlo spiego come il margine operativo venga costruito considerando l’intera gestione dei reparti e dei costi operativi.

Non è l’EBITDA

Lo stesso vale per l’EBITDA, che serve a leggere il risultato economico complessivo dell’attività prima di interessi, imposte, ammortamenti e svalutazioni.

La marginalità commerciale non arriva a quel livello, e non deve farlo, perché la sua funzione è molto più vicina alle decisioni commerciali quotidiane.

Il passaggio dal GOP a una lettura ancora più ampia della sostenibilità economica è approfondito nell’articolo sull’EBITDA hotel (MOL): significato, calcolo e limiti nel business plan, dove l’indicatore viene collocato all’interno del conto economico e delle decisioni di investimento.

Non è il break-even

La marginalità commerciale può diventare un input per calcolare il break-even, ma non coincide con esso. Una volta determinato il contributo medio lasciato da una camera, possiamo utilizzarlo per capire quante vendite servano a coprire determinati costi fissi.

Questo è il tema approfondito nell’articolo sul break-even occupancy hotel: formula, calcolo e interpretazione. Qui invece ci fermiamo alla misurazione del contributo della vendita senza calcolare la soglia di pareggio dell’hotel.

RevPAR, TRevPAR e GOPPAR leggono altre dimensioni

Anche i KPI alberghieri più utilizzati hanno funzioni differenti. Il RevPAR, TRevPAR e GOPPAR: differenze e quando usare ciascun KPI mostra proprio come ciascun indicatore legga un diverso livello della performance.

In estrema sintesi:

• RevPAR misura la capacità delle camere di produrre ricavo
• TRevPAR amplia l’analisi ai ricavi complessivi
• GOPPAR porta il ragionamento verso il risultato operativo

La marginalità commerciale aggiunge invece una domanda trasversale: “quanto valore resta delle vendite dopo i costi direttamente necessari per produrle e servirle?” È una domanda diversa, ed è proprio questa diversità che rende il dato utile.

La marginalità deve diventare parte della routine commerciale

Il vero valore della metrica emerge quando non viene calcolata una volta sola, perché può essere monitorata:

• per segmento
• per mercato
• per canale
• per periodo
• per cliente corporate
• per gruppo
• per promozione
• per tipologia di camera

Non serve necessariamente creare decine di KPI, perché è sufficiente individuare le dimensioni nelle quali la qualità delle vendite può realmente cambiare.

L’approfondimento sul report commerciale hotel: KPI e controlli settimanali per vendite, revenue e distribuzione ha proprio il compito di organizzare queste informazioni in una routine leggibile.

Dalla vendita alla performance commerciale complessiva

Leggere correttamente la marginalità commerciale significa inserire ogni vendita in un quadro più ampio. Il fatturato ti dice quanto hai venduto; il contributo commerciale ti permette di capire quanto valore rimane dopo i costi direttamente necessari per acquisire e servire quella vendita.

Da qui puoi approfondire progressivamente gli altri elementi che determinano la qualità della performance commerciale dell’hotel:

• costo di distribuzione
• costo di acquisizione del cliente
• performance dei diversi canali
• efficacia delle promozioni
• KPI commerciali
• sistemi di reporting e controllo

L’obiettivo non dovrebbe essere semplicemente produrre il maggior fatturato possibile, ma costruire vendite capaci di generare valore in modo sostenibile.

Un aumento dei ricavi diventa realmente interessante quando non richiede costi commerciali sproporzionati, non comprime eccessivamente il margine e utilizza la capacità dell’hotel nei periodi nei quali quella domanda produce il contributo più utile.

Se vuoi approfondire questi temi in chiave operativa, nel mio corso Revenue Management hotel avanzato lavoro anche su business mix, redditività dei canali, costi di distribuzione e lettura del profitto, per trasformare i dati commerciali in decisioni concrete.

La marginalità commerciale dell’hotel serve quindi a cambiare il modo in cui leggi le vendite. Non basta chiederti quanto hai venduto o quale ADR hai ottenuto, perché devi arrivare a capire quanto valore economico abbia lasciato quella vendita dopo i costi direttamente necessari per produrla e servirla.

È questo passaggio che permette di distinguere volume, fatturato e contributo e, soprattutto, di evitare un errore molto comune: considerare ogni euro di ricavo come se avesse lo stesso valore.

La qualità commerciale di una vendita dipende invece da quanto costa acquisirla, da quanto costa servirla, dal periodo nel quale viene prodotta e dalla capacità dell’hotel che utilizza.

Misurare questo contributo non sostituisce il conto economico complessivo, ma ti permette di interpretarlo meglio e di prendere decisioni commerciali più consapevoli.

Il punto non è quindi soltanto capire quanto vende l’hotel, ma quanto valore riesce realmente a trattenere dalle proprie vendite.

© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)