Cosa troverai in questo articolo sul piano vendite hotel nei periodi di bassa domanda:
Un piano vendite hotel per la bassa stagione serve a trasformare un periodo debole in un programma commerciale concreto. Definisce quali segmenti cercare, quali azioni realizzare, quali partner coinvolgere, con quale anticipo lavorare e quali risultati monitorare.
Non è un elenco di sconti da attivare quando le prenotazioni rallentano. Non è neppure una previsione astratta di occupazione o fatturato. È un piano operativo costruito intorno a un problema preciso: in alcune date la domanda abituale dell’hotel non è sufficiente a sostenere il livello di occupazione e di ricavo desiderato.
La risposta commerciale deve quindi partire dalla ricerca di domanda aggiuntiva e coerente, non dalla riduzione automatica del prezzo.
In molti hotel, invece, la bassa stagione viene affrontata troppo tardi e con molta approssimazione. Le camere restano vuote, il ritmo delle prenotazioni rallenta e la struttura reagisce aumentando la visibilità sulle OTA, lanciando una promozione oppure abbassando la tariffa.
Queste azioni possono sicuramente produrre qualche vendita in più, ma difficilmente costruiscono un risultato stabile se non sono inserite in un programma più ampio.
Il piano vendite hotel per la bassa stagione collega le priorità definite nel piano commerciale hotel alle caratteristiche specifiche di un periodo debole. Stabilisce che cosa deve essere fatto, da chi, quando e con quale risultato atteso.
Il suo compito non è dimostrare che la domanda esista. Questa valutazione appartiene all’analisi della domanda dell’hotel nei periodi di bassa stagione, che deve verificare i mercati, le motivazioni di viaggio, l’accessibilità, la concorrenza e il potenziale reale della destinazione.
Il piano vendite dell’hotel non decide neppure i prezzi, la disponibilità e le restrizioni, che devono essere governati attraverso il revenue management nei periodi di bassa stagione.
La sua funzione è esecutiva: una volta individuate opportunità credibili, organizza il lavoro necessario per intercettarle.
Perché i periodi deboli richiedono un piano specifico
Un periodo debole non è semplicemente un lasso temporale nel quale l’hotel vende meno. È una fase in cui la domanda disponibile, il prodotto proposto e le attività commerciali non generano una produzione sufficiente rispetto agli obiettivi della struttura.
La debolezza può riguardare interi mesi, ma anche determinati giorni della settimana, finestre tra due eventi, periodi successivi alle festività o settimane nelle quali la destinazione perde una parte delle sue motivazioni abituali di viaggio.
Un hotel urbano può avere un problema nei fine settimana, così come un resort leisure può faticare nei giorni feriali o nelle stagioni spalla.
Una struttura congressuale può presentare vuoti tra un evento e l’altro, mentre un hotel in una destinazione balneare può avere domanda molto concentrata nei mesi estivi e una forte discontinuità nel resto dell’anno.
Per questo non esiste un unico piano vendite hotel valido per ogni bassa stagione.
Il periodo debole deve essere definito in modo preciso:
- quali date comprende
- quali giorni sono più critici
- quali tipologie di camera restano disponibili
- quali servizi possono essere utilizzati
- quali segmenti abituali diminuiscono
- quali mercati potrebbero viaggiare in quel momento
- quali limiti operativi presenta la struttura
Il piano commerciale diventa efficace quando lavora su un problema circoscritto. “Vendere di più in inverno” è troppo generico. “Aumentare la produzione leisure nei fine settimana di novembre e marzo” è già un obiettivo più utilizzabile.
Domanda insufficiente e domanda non intercettata
Prima di scegliere le azioni concrete da implementare bisogna distinguere tra domanda insufficiente e domanda non intercettata.
Nel primo caso il mercato disponibile è realmente limitato. La destinazione offre poche motivazioni di viaggio, i collegamenti dai punti di generazione della domanda sono deboli, i servizi sul territorio sono chiusi oppure i segmenti potenziali non sono abbastanza numerosi da sostenere l’apertura.
Nel secondo caso la domanda esiste, ma l’hotel non riesce a raggiungerla, non dispone di una proposta adatta oppure utilizza canali e messaggi poco efficaci. Questa differenza è decisiva.
Se la domanda dell’hotel è molto ridotta, aumentare la pressione commerciale può generare costi e lavoro senza risultati proporzionati. Se invece esiste potenzialità, ma domanda non viene intercettata, il problema può riguardare:
- segmenti non presidiati
- partnership mancanti
- un’offerta poco rilevante
- scarsa presenza nei circuiti giusti
- tempi commerciali sbagliati
- assenza di follow-up
- contenuti e materiali non adeguati
Il piano vendite dell’hotel non sostituisce questa diagnosi, ma deve partire da essa. La destagionalizzazione, infatti, non consiste nel trasferire automaticamente la stessa clientela dell’alta stagione in un altro mese. Spesso richiede motivazioni di viaggio, prodotti, partnership e mercati differenti.
Si evidenzia ad esempio il ruolo delle esperienze culturali, dell’enogastronomia, dei borghi, delle aree interne, degli eventi e del turismo dei territori nell’ampliare le stagioni di viaggio.
Anche l’interesse verso periodi di bassa e media stagione può crescere quando il prodotto resta riconoscibile e coerente con le nuove motivazioni di scelta.
Per un singolo hotel, tuttavia, questi fenomeni generali devono diventare opportunità verificabili in termini di segmenti raggiungibili, partner disponibili, prodotti acquistabili e volumi sufficienti.
Perché lo sconto non risolve un problema commerciale
Lo sconto può sicuramente accelerare una decisione di prenotazione, rendere più accessibile una proposta o sostenere una campagna rivolta a un segmento preciso. Non può però creare da solo una motivazione di viaggio.
Se un cliente non ha ragione di visitare la destinazione, una tariffa più bassa può non essere sufficiente a motivarlo. Anche se la proposta dell’hotel non è rilevante, lo sconto rischia soltanto di ridurre il ricavo delle poche prenotazioni che sarebbero arrivate comunque. La dipendenza dalle promozioni produce inoltre alcuni effetti:
- abitua il mercato ad aspettare
- indebolisce la tariffa ordinaria
- attrae domanda molto sensibile al prezzo
- rende difficile capire quali azioni abbiano generato vera domanda incrementale
- trasferisce il problema commerciale sul pricing
Le promozioni hotel possono essere una componente del piano, ma devono essere collegate a un obiettivo specifico, a un segmento, a una finestra di vendita e a condizioni precise.
Un’offerta anticipata, una permanenza minima, un vantaggio dedicato a un partner o un pacchetto possono sostenere un’azione commerciale, ma non devono sostituire la ricerca di mercati e motivazioni coerenti.
La domanda corretta non è quindi: “quanto dobbiamo abbassare il prezzo per vendere?”, ma “quale domanda possiamo acquisire in queste date, attraverso quali relazioni e con quale proposta?”.
Come scegliere segmenti e obiettivi
Il piano vendite dell’hotel deve indicare con chiarezza quali segmenti possono contribuire al periodo debole. Non basta elencare leisure, corporate, gruppi e MICE. Queste categorie sono troppo ampie per guidare un’attività operativa.
Occorre definire clienti potenziali più precisi:
- aziende locali che generano trasferte durante la settimana
- imprese impegnate in cantieri o progetti temporanei
- gruppi sportivi legati a competizioni e ritiri
- associazioni culturali o ricreative
- gruppi senior
- scuole e viaggi educativi
- piccoli meeting aziendali
- retreat e team building
- wedding ed eventi privati
- appassionati di enogastronomia
- cicloturisti, camminatori e turismo outdoor
- ospiti interessati a benessere, cultura o territorio
- residenti di mercati di prossimità
La scelta deve dipendere dal prodotto, dalla destinazione, dai servizi disponibili e dalla capacità dell’hotel di sostenere quella domanda.
Un piccolo hotel senza sale riunioni difficilmente potrà costruire un piano MICE rilevante, così come una struttura con SPA e ristorante può invece sviluppare soggiorni brevi, esperienze benessere o proposte rivolte al mercato locale e regionale.
Un albergo vicino a un distretto produttivo può lavorare con aziende, tecnici e fornitori, mentre una struttura in un territorio rurale può costruire collaborazioni con cantine, guide, produttori e organizzatori di attività.
Opportunità realistiche per periodo
Ogni segmento ha tempi, motivazioni e finestre di acquisto differenti. I gruppi possono ad esempio richiedere programmazione anticipata, disponibilità omogenea e condizioni di rilascio. Le aziende possono generare domanda più continuativa ma richiedono accordi, fatturazione e flessibilità.
E poi ci sono anche gli eventi, che possono produrre picchi concentrati. Il turismo di prossimità può reagire più velocemente alle esperienze, ai weekend e alle occasioni speciali. I mercati esteri dipendono da collegamenti, calendario delle vacanze, intermediazione e anticipo di prenotazione.
Per selezionare un’opportunità conviene verificare:
- compatibilità con le date deboli
- dimensione potenziale
- distanza e accessibilità
- tempo necessario per acquisirla
- valore medio della prenotazione
- costi di intermediazione
- servizi richiesti
- impatto operativo
- probabilità di ripetizione
Il segmento non deve soltanto essere disponibile, ma anche economicamente e organizzativamente adatto. Un gruppo può riempire molte camere ma richiedere tariffe, gratuità e servizi che riducono il margine, mentre una piccola azienda può generare volumi inferiori ma distribuiti su più mesi e con una migliore continuità.
Il piano deve quindi attribuire una priorità diversa alle opportunità, distinguendo:
- segmenti principali
- segmenti di supporto
- opportunità occasionali
- azioni sperimentali
Questa gerarchia evita di distribuire risorse su troppi fronti.
Obiettivi di produzione e marginalità
Dopo aver scelto i segmenti, bisogna definire obiettivi concreti. L’obiettivo “riempire la bassa stagione” non è misurabile. È per questo motivo che è preferibile stabilire:
- room night incrementali
- fatturato aggiuntivo
- numero di accordi attivati
- gruppi acquisiti
- produzione per segmento
- occupazione nei giorni critici
- ricavo netto
- costo delle azioni
- valore dei servizi aggiuntivi
- quota di clienti nuovi e ricorrenti
Un obiettivo può essere formulato così: “generare 500 room night corporate aggiuntive da novembre a marzo, concentrate da domenica a giovedì, attraverso dieci nuovi accordi con aziende del territorio.”
Oppure: “acquisire sei gruppi leisure nei mesi di marzo e novembre, mantenendo il ricavo netto minimo definito e valorizzando ristorazione ed esperienze territoriali.”
Il riferimento alla marginalità è essenziale. Aumentare l’occupazione non basta se la domanda acquisita richiede forti sconti, commissioni elevate, servizi costosi o condizioni operative difficili.
Il piano non deve definire nel dettaglio le tariffe, ma deve stabilire le soglie e i criteri condivisi con il revenue e con la direzione. In questo modo il reparto commerciale può contare su una guida concreta su quali opportunità sviluppare e quali condizioni non siano sostenibili.
Quali azioni commerciali sviluppare
Le azioni devono derivare da segmenti e da obiettivi specifici. Un piano generico che prevede newsletter, campagne, telefonate e social media per qualsiasi periodo debole non è sufficiente, perché ogni attività deve avere un destinatario, una proposta, un responsabile, una scadenza e un risultato atteso.
Le azioni possono comprendere:
- ricerca e qualificazione di aziende
- riattivazione di account inattivi
- contatto con associazioni e organizzatori
- visite commerciali
- accordi con agenzie e tour operator
- costruzione di pacchetti
- campagne sul database
- co-marketing con partner
- partecipazione a workshop e fiere
- educational e sopralluoghi
- attività di follow-up
- sviluppo di contenuti dedicati
La quantità non è un indicatore di qualità. Per questo è preferibile realizzare poche attività coerenti e misurabili piuttosto che moltiplicare iniziative non coordinate.
Contatto diretto e accordi
Il contatto diretto con i clienti è centrale quando il piano riguarda aziende, gruppi, associazioni e partner, ma prima di iniziare bisogna costruire una lista qualificata.
Non serve raccogliere centinaia di nominativi generici, perché la cosa fondamentale è selezionare soggetti che hanno un bisogno plausibile, compatibile con il periodo e con la proposta dell’hotel.
Per ciascun target è utile definire:
- motivo del contatto
- bisogno potenziale
- proposta da presentare
- interlocutore corretto
- materiale necessario
- prossima azione
- frequenza del follow-up
Nel corporate il piano può prevedere la ricerca di aziende, la riattivazione degli account, visite, tariffe negoziate e controllo della produzione, mentre per i gruppi può comprendere relazioni con agenzie, associazioni, club, scuole, operatori sportivi e organizzatori.
E per eventi e meeting può coinvolgere imprese, agenzie di eventi, professionisti e partner tecnici.
Un accordo non deve essere considerato concluso al momento della firma, perché deve essere attivato, comunicato internamente e monitorato.
Molti contratti non producono risultati perché l’azienda non conosce le modalità di prenotazione, i referenti cambiano, le condizioni non vengono ricordate oppure l’hotel non effettua follow-up.
Il piano deve quindi prevedere:
- attivazione dell’accordo
- comunicazione ai reparti
- verifica delle prime prenotazioni
- controllo della produzione
- rinnovo o revisione
Partnership, pacchetti e co-marketing
Nei periodi di bassa domanda il singolo hotel può non essere sufficiente a generare una motivazione di viaggio, al contrario di una partnership efficace che collega la struttura alle esperienze, ai servizi e ai soggetti capaci di rendere la proposta più rilevante.
I partner più interessanti per raggiungere questo obiettivo possono essere:
- ristoranti e produttori
- cantine
- musei e attrazioni
- guide
- terme e centri benessere
- operatori outdoor
- associazioni sportive
- organizzatori di eventi
- teatri e spazi culturali
- aziende di trasporto
- altri operatori della destinazione
Il valore della collaborazione non dipende dal numero di partner, ma dalla coerenza dell’offerta e dalla capacità di venderla.
Il corso sul marketing territoriale per hotel può aiutare a trasformare risorse locali in motivazioni di viaggio, mentre lo sviluppo di un club di prodotto può mettere in rete operatori che condividono target, standard e strumenti promozionali.
Il pacchetto deve partire dal bisogno del segmento. Un soggiorno enogastronomico non è semplicemente camera più degustazione. Deve chiarire a chi si rivolge, quale esperienza promette, quanto dura, come viene prenotato e quale vantaggio produce rispetto all’acquisto separato.
Lo stesso vale per le proposte wellness, sportive, culturali, orientate ai clienti in smart working, al segmento family, ai piccoli eventi e ai soggiorni attivi.
La collaborazione può comprendere anche le attività sviluppate in co-marketing:
- contenuti condivisi
- database compatibili con il consenso
- campagne congiunte
- eventi
- educational
- promozione reciproca
- presenza nei canali del partner
- materiali comuni
La proposta di valore dell’hotel deve però restare chiara. Aggiungere servizi senza una logica chiara può complicare l’offerta invece di rafforzarla.
Una partnership è utile quando aumenta la rilevanza, la distribuzione o la fiducia, non quando aggiunge componenti che il cliente non percepisce come importanti.
Come costruire il calendario
Il calendario è il punto in cui il piano piano vendite diventa operativo. Non deve indicare soltanto quando l’hotel vuole ricevere le prenotazioni, perché ha anche il compito di stabilire quando iniziare la preparazione, quando contattare i partner, quando lanciare le attività, quando effettuare il follow-up e quando controllare i risultati.
Ogni azione deve essere collegata a:
- data di avvio
- scadenza
- responsabile
- dipendenze
- finestra di vendita
- momento di verifica
Una struttura che ad esempio vuole acquisire gruppi per marzo non può iniziare a sviluppare un piano vendite a febbraio, così come un’azienda che programma meeting annuali può definire il calendario mesi prima.
Una campagna leisure di prossimità può invece avere una finestra temporale più breve, soprattutto quando dipende dagli eventi, dal meteo o dalla disponibilità.
Anticipo necessario e finestre di vendita
L’anticipo da prevedere per lo sviluppo del piano vendite deve essere costruito sul comportamento del segmento, non sull’urgenza dell’hotel. Per ogni opportunità bisogna chiedersi:
- quando il cliente inizia a pianificare
- quando seleziona la destinazione
- quando richiede le proposte
- quando decide
- quanto tempo serve per produrre materiali e accordi
- quale margine rimane per correggere l’azione
Il calendario può essere organizzato in cinque fasi:
- Analisi e preparazione. Si definiscono date critiche, segmenti, proposta, partner, obiettivi e risorse
- Sviluppo commerciale. Si costruiscono liste, si effettuano contatti, si organizzano visite e si presentano accordi
- Attivazione. Si pubblicano offerte, si avviano campagne, si distribuiscono materiali e si attivano i partner
- Conversione e follow-up. Si gestiscono richieste, proposte, trattative e recuperi
- Controllo. Si misurano produzione, costi, qualità della domanda e scostamenti
Questa sequenza evita di concentrare la programmazione del piano vendite a ridosso del periodo debole.
Anche le finestre di vendita possono essere differenti. Alcune attività devono restare aperte per mesi, mentre altre funzionano in momenti specifici. Il calendario deve mostrare queste differenze e impedire che tutte le azioni vengano trattate allo stesso modo.
Coordinamento con marketing e revenue
Il piano vendite non può essere gestito soltanto dal reparto commerciale. Il marketing deve costruire i contenuti, le campagne, i materiali e gli strumenti coerenti con i segmenti selezionati.
Il revenue deve verificare la disponibilità, le condizioni, la sostenibilità della domanda e la coerenza con il resto del calendario.
Il booking e la reception devono conoscere offerte, accordi, codici, modalità di risposta e servizi inclusi, mentre i reparti operativi devono essere preparati a erogare ciò che viene promesso.
Il coordinamento deve chiarire:
- quali date sviluppare
- quali camere e servizi valorizzare
- quali segmenti contattare
- quali condizioni possono essere proposte
- quali materiali servono
- chi gestisce le richieste
- quali dati raccogliere
Senza questa regia sullo sviluppo del piano vendite, il commerciale può acquisire domanda che il revenue non considera conveniente, il marketing può promuovere prodotti non disponibili e il booking può rispondere senza conoscere la logica della proposta.
Il calendario del piano vendite hotel nei periodi di bassa domanda deve quindi includere anche riunioni e momenti di verifica, non soltanto attività rivolte al mercato.
Come misurare i risultati
Il piano vendite per la bassa stagione deve stabilire fin dall’inizio come verranno misurati i risultati. Limitare l’analisi all’occupazione finale non permette di capire se le attività abbiano funzionato, quale domanda abbiano generato e quale valore economico abbiano prodotto. Bisogna distinguere tra indicatori di attività e indicatori di risultato.
Gli indicatori di attività possono comprendere:
- aziende contattate
- appuntamenti
- accordi proposti
- partner attivati
- pacchetti pubblicati
- campagne lanciate
- richieste ricevute
- follow-up effettuati
Gli indicatori di risultato riguardano invece:
- room night
- fatturato
- ricavo netto
- produzione per segmento
- conversione
- costo di acquisizione
- ADR
- ricavi da servizi
- marginalità
Le due categorie di indicatori devono essere lette insieme.
Molti contatti con pochi accordi possono indicare un problema di target o proposta, mentre numerosi accordi con poca produzione possono segnalare un problema di attivazione. Una buona occupazione dell’hotel accompagnata da un ricavo netto debole può mostrare che la domanda acquisita non era abbastanza redditizia.
Produzione incrementale
La produzione incrementale è la parte di risultato che non sarebbe probabilmente arrivata senza il piano. Non sempre è semplice isolarla, ma è importante evitare di attribuire alle azioni commerciali prenotazioni che appartengono alla domanda abituale.
Per valutarla si possono confrontare:
- la produzione rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente
- andamento dei segmenti coinvolti
- prenotazioni legate a codici, partner o campagne
- nuovi account
- gruppi acquisiti
- date e camere interessate
- comportamento della domanda prima e dopo l’azione
La produzione deve essere letta anche rispetto al costo. Un’attività può generare fatturato ma richiedere commissioni, pubblicità, gratuità, trasferte, materiali o tempo commerciale rilevante.
Il piano non deve trasformarsi in un conto economico completo, ma deve permettere di capire se il risultato sia proporzionato alle risorse utilizzate.
Qualità della domanda acquisita
La qualità della domanda riguarda il contributo reale delle prenotazioni al risultato dell’hotel. Può essere valutata attraverso:
- ricavo netto
- durata del soggiorno
- giorni occupati
- anticipo di prenotazione
- rischio di cancellazione
- costo del canale
- servizi acquistati
- continuità del cliente
- impatto operativo
- probabilità di ritorno
Una domanda che riempie date realmente deboli, acquista servizi e può ripetersi ha un valore diverso da una domanda molto scontata che occupa camere in giorni già recuperabili attraverso altri canali.
Il piano vendite deve quindi produrre apprendimento, e al termine del periodo bisogna comprendere:
- quali segmenti hanno risposto
- quali partnership hanno generato produzione
- quali azioni non hanno funzionato
- quali finestre erano corrette
- quali proposte devono essere migliorate
- quali attività meritano di essere ripetute
Il risultato non è soltanto il fatturato ottenuto, ma anche la capacità dell’hotel di costruire un metodo più preciso per i periodi successivi.
Trasformare la bassa domanda in lavoro commerciale programmato
Un periodo debole non si risolve con una singola promozione, ma richiede l’individuazione di segmenti realistici, obiettivi misurabili, contatti diretti, partnership, prodotti coerenti e un calendario costruito sui tempi della domanda.
Il piano vendite hotel bassa stagione organizza questi elementi e impedisce che la struttura inizi a reagire solo quando le camere restano vuote.
Non decide se il mercato esista, non stabilisce da solo le tariffe e non sostituisce il revenue management, ma traduce le opportunità già individuate in un programma di lavoro, con responsabilità, scadenze e criteri di verifica.
Se la struttura affronta ogni periodo debole con sconti, campagne isolate e iniziative dell’ultimo momento, un progetto di marketing strategico per hotel può aiutarti a collegare domanda, target, territorio, proposta di valore e azioni commerciali in un piano sostenibile e misurabile.
© Federico Belloni (tutti i diritti riservati)